תרבות ארגונית בתעשייה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

תחושת הלכידות וגיבוש הצוות הינם מרכיבים חיוניים בהנעת החברה לשיפור מתמיד. כאשר אנו נדרשים להוציא הזמנות במועד, או לספק יותר הזמנות ממה שהתרגלנו, או כל משימה לא שגרתית אחרת, אנחנו צריכים לגייס את העובדים והמנהלים למשימה. זו דוגמה למצבים בהם גיבוש ולכידות הצוות יהיו בעלי תרומה משמעותית להצלחה.

שוחחתי השבוע עם מורה שלי על משל המערה של אפלטון ושאלנו את עצמנו האם כיום אנחנו מכירים בכך שאולי המציאות שונה מכפי שאנו רואים אותה. או לפחות יש חלקים הנסתרים מעינינו. אפלטון שחי במאה הרביעית לפני הספירה כתב את המשל בעקבות הוצאתו להורג של ידידו ומורהו סוקרטס, ע"י המדינה.

בעבר הובלתי פרויקט שיפור בחברה גדולה ונתקלנו בדוגמה שממחישה את הבעייתיות בתגמול כספי על עמידה ביעדים. החברה מדדה ועקבה אחרי הרבה מאד נתונים ברצפת היצור ורצתה לשפר את היצור בעזרת תגמול כספי לעובדי היצור על עמידה ביעדים. בחברה היו שתי מחלקות יצור בטור.

מבנה מטריציוני יהיה יעיל ומועיל כאשר הארגון מטפל בפרויקטים או משימות מתחלפות, או בארגונים גדולים הבנויים ממספר יחידות עסקיות עם הפרדה בין הניהול של היחידות העסקיות והניהול המקצועי. מבנה מטריציוני הנו מורכב יותר מהמבנה הפשוט, בו זרימת הדיווחים וההוראות היא רק אנכית, ולכן נדרשות הגדרות ברורות מאד הן  של  המבנה והן של נטילת האחריות, יעדים וסמכויות.

חברות עסקיות רבות המפעילות מערכי שירות ומכירות ללקוחותיהם נוהגות לתגמל את עובדיהן בתגמול משתנה, מתוך הנחה כי הבונוסים והתמריצים המקושרים למדדים וליעדים יסייעו להן להניע את העובדים לביצועים מצוינים, וכך לשפר את השורה התחתונה. גם עובדים ומנהלים שאינם בקו ראשון מול הלקוח זוכים בבונוסים בהיקפים ובתדירויות משתנות בהתבסס על הנחה זו.

בדיחה עממית ישנה וחבוטה, מספרת על שני ניצים שהלכו אל הרב שיישב את הסכסוך ביניהם. הקשיב הרב לראשון ואמר לו: "אתה צודק". הקשיב לשני ואמר לו: "אתה צודק". התערבה אשתו של הרב ושאלה : "איך יתכן ששניהם צודקים?", ענה לה הרב: "גם את צודקת".

 לא פעם אני מגיע לחברות ומוצא שאין הגדרה ברורה של המבנה הארגוני. מי מנהל את מי, זרימת המידע בארגון וגבולות האחריות של כל בעל תפקיד. כאשר אני מגיע לחברה חדשה, בשלב הלמידה, אני נפגש עם עובדים ומנהלים ומבקש שיציירו לי את המבנה הארגוני. כמעט תמיד אני מקבל ווריאציות שונות שממחישות עד כמה לא ברור מי מנהל את מי ומי נוטל אחריות על מה.

יועצים פנסיונים מטפלים בצרכים הפיננסים של העובדים ומשפחותיהם בראיה ארוכת טווח לאורך זמן. תחום הייעוץ הפנסיוני עוסק במספרים, בהערכות, בניהול סיכונים, בתקנונים (למשל של קרנות הפנסיה), בפוליסות ביטוח ובחוקי עבודה. במהלך חייו מגיע אדם לצמתי החלטה שבהם הטיפול ה"יבש" במספרים לא מספיק ויש צורך לשלב בייעוץ הפנסיוני מרכיבים נוספים.

בחברה מסוימת אותה אני מלווה בשנתיים האחרונות, התבקשתי בתחילת הדרך להגיע בנעלי עבודה לאתר היצור, מטעמי בטיחות. לפני כמה שבועות ניגש אלי משה, אחד העובדים שהוכשר כנאמן בטיחות בחברה והעיר לי כי הנעלים שאני נועל, אינן בטיחותיות דיין ולכן איני יכול להיכנס לאזור היצור.

בחברה מסוימת, בחדר האוכל של העובדים ראיתי תיבה להצעות ייעול עליה רשום כי מי שהצעתו תתקבל, יתוגמל. כאשר שוחחתי עם ברוך, המנכ"ל (שהוא גם הבעלים) ועם חיים, מנהל המפעל, שאלתי את חיים האם השיטה עובדת והוא מקבל הצעות עובדים. חיים השיב כי אינו יודע, הוא לא פותח את התיבה. ברוך שם אותה, שברוך יפתח...

שגרת עבודה, עם סיכומים, פעולות מתקנות, מעקב, סיכומים וחוזר חלילה, היא כלי חשוב לשמור על היעילות של הישיבות, ומאידך, שגרה, כמו כל שגרה מקבעת את החשיבה ומכניסה אותנו לתוך קופסה. כדי לשבור את השגרה ולצאת מההרגלים והקופסאות בהן אנו אוהבים להסתגר, אני נוהג מדי פעם לפעול אחרת.

אתם מתחילים להציג רעיון חדש בדיון, "המצאת המאה". אתם בטוחים שיש כאן פריצת דרך אמתית ומיד קופץ אחד המשתתפים ומסביר מדוע הרעיון שלכם לא טוב. "רגע", אתם אומרים, "תקשיב עד הסוף", ולעצמכם אתם אומרים "עוד פעם הנודניק הזה".

מכירים את המשפט הזה? באיזה צד אתם? בצד שארגן את הישיבה או בצד המתלונן? האם אתם זוכרים זמנים אחרים שלא היו ישיבות? היה יותר טוב? יותר יעיל? השאלות למעלה אינן רטוריות. אני מניח שיש תשובות רבות ושונות ובוודאי גם אין אמת "אובייקטיבית", אמת אחת ויחידה.

במבט ראשון, נראה שיוזמה אישית של מנהל, או מהנדס, או כל עובד אחר, לעבוד עם יעדים כמוה כ"שאלת קיטבק". או בניסוח אחר: " אם להנהלה לא אכפת, מדוע אני צריך ליזום תכנית כזו שתיצור מצב בו אני נמדד ונשפט?" אבל יד על הלב, האם אנחנו בתור אנשים, עובדים (או מנהלים), לא שופטים את סביבתנו, את העובדים שלנו, המנהלים שלנו או הקולגות שלנו?

מנהל צעיר שחנכתי לא מזמן, אמר לי באחת הפגישות כי אינו יודע לצעוק על העובדים והוא חושב שזה יפריע לו בעבודה החדשה שהוא מחפש. ביקשתי אותו שיתאר לי מקרה בו הוא היה העובד שהמנהל צעק עליו. אחרי כן סיפרתי לו על הקפטן האנגלי שיורד מהאניה אחרי 30 שנות שירות על הים.

‏כל מי שעוסק היום או עסק בעבר במכירה של מוצרים מכל סוג, מכיר את הרגע בו מתקבלת תלונה מלקוח. התגובה הראשונית (ברב המקרים) היא לגלגל את האשמה ללקוח. הבעיה קרתה אצלו או שכלל אין בעיה והוא רוצה "לעשות עלינו קופה". אלא, שעל פי רב, מקור התלונה בתקלה שקרתה אצלנו.

קרה לי בעבר שהגעתי לחברה שניהול החומרים בה היה כל כך חלש, שלא ניתן היה למדוד בכמה חומרים השתמשו ולהשוות לכמות שנדרש היה להשתמש לפי עץ המוצר. לפי הדוחות הכספיים היה ברור שסעיף העלות העיקרי הינו רכישת חומרים. הדוחות הכספיים נסגרו בדיוק גבוה אחת לשנה ובדיוק נמוך יותר אפילו פעם בחודש.

הטיפול בכסף והקשר מול הבנקים הנו, בדרך כלל, בתחום האחריות של מנהל הכספים והמנכ"ל. על פי רוב מנהל הכספים רואה מדי בוקר את מצב החשבון בבנק (או בבנקים) ובמקרה הצורך מערב את המנכ"ל. אך מה עם שאר הסמנכ"לים? כדי שחברי ההנהלה יפעלו באחריות בהיבט של התזרים, הם צריכים להיות מודעים למצב. 

לפני זמן מה, באחת החברות אתן עבדתי, אמר לי יעקב (אחד העובדים) כי הוא מאד עייף כיוון שהתחיל לעבוד בשלש בבוקר ולכן הוא מבקש לסיים את צוות השיפור עד ארבע וחצי (אחר הצהרים). נדלק לכם אור אדום? האם מפריע לכם משהו? במפעלים העובדים 5 ימים בשבוע, מותר על פי חוק שעות עבודה ומנוחה לעבוד לא יותר מ- 3.4 שעות נוספות מעבר ליום העבודה.

לעתים שואלים אותי האם אני נותן יעוץ ארגוני בפתרון סכסוכים בהנהלה. על כך אני משיב כי בדרך כלל מקור הבעיה בהגדרה חסרה של חלוקת האחריות, בתוך ההנהלה ומשם הדברים מקרינים לכל הארגון. שורש הבעיה הינו הגדרת האחריות, אבל לא "אחריות" במובן למי אני נותן הוראות, אלא "נטילת אחריות" במובן של על מה אני נותן את הדין. או באנגלית Accountability.

תהליך המיון היה חשוב לנו מאד כי רצינו להימנע מטעויות ולגייס את המנהל המתאים, השלב האחרון היה מרכז הערכה בו התמודדו ששת המועמדים שהגיעו לשלב הסופי. בסופו של דבר אחרי תהליך מיון ארוך ויסודי בחרנו מנהל לא מתאים... בדיעבד, כאשר עשיתי תחקיר על האירוע, מצאתי כי גייסתי את המועמד שהיה בעל הרקע הכי דומה לשלי.

בחברות רבות נוהגים לבדוק מדגמית סחורה שמגיעה מספקים, או תוצרת גמורה שיוצאת מפס היצור. קיימים תקנים מצוינים לצורך כך ולכן הופתעתי לא מזמן לגלות באחת החברות כי הדגימות שמבצעים הינן פרי אינטואיציה של הדוגם. בדקתי מה המצב בחברות נוספות אתן אני עובד, ולהפתעתי מצאתי כי כך נוהגים בכל החברות שבדקתי.

לא מזמן שוחחתי עם אסף, קצין צעיר, שסיפר לי בהתלהבות כי כאשר הוא מחפש פתרון לבעיות מורכבות הוא משתף את החיילים, כיוון שהם מביאים את הרעיונות הכי מקוריים. עוד הוסיף כי כאשר הוא משתף את החיילים, המוטיבציה שלהם מאד עולה ואז הוא יכול לפנות אליהם עם משימות נוספות. כמובן שלחיילים יש רעיונות מקוריים.

לא מזמן סיירתי במפעל גדול ומנהל התפעול ציין בפני כי יש במפעל עובדים ותיקים ומקצועיים שמגיעים לגיל הפנסיה ויוצאים, ואילו העובדים הצעירים שנקלטים אינם נשארים וקיימת תחלופה גבוהה. התוצאה היא חוסר מקצועיות, כי עד שהעובד מתחיל להבין מה הוא עושה, הוא כבר עוזב את המקום.

פעמים רבות אני שומע מנכ"לים אשר מתרעמים שהסמנכ"לים שלהם פועלים בלי מיקוד ברווח או שאינם לוקחים את ההשפעה על הרווח של פעולות שונות שהם מובילים. אך האם האחריות על כך היא על הסמנכ"לים? והיכן כל החברה, האם כולם רתומים וממוקדים ברווח? האם בכלל עוד מישהו בחברה מכיר את הנושא?

לא מזמן, ארעה תקלה בחברה מסוימת, במהלך היצור. כתוצאה מהתקלה נפסלו כמה אלפי מוצרים, כיוון שהפגם התגלה רק בבדיקה הסופית של המוצרים. זה אירוע לא נעים, אבל לעתים זה קורה. בשיחה עם מנהל האיכות, שאלתי האם המנכ"ל מכיר את פרטי האירוע ונעניתי בשלילה. מנהל האיכות טען שהמנכ"ל אינו מדווח על כל אירוע איכות, אך הסיכום של כל אירועי האיכות יופיע בסקר הנהלה פעם בשנה.

יש לנו נטייה "לשמור" כלים ישנים, או סתם חפצים שונים שנתקעו במקום. כך, סביבת העבודה שלנו עמוסה בדברים מיותרים וכאשר אנו זקוקים לחלק, או כלי מסוים, מתחילים לחפש אותו. אחרי שסילקנו את כל מה שמיותר, נארגן את מה שנשאר כך שיהיה קל למצוא כל דבר בקלות. רק כעת, מגיע תורו של הניקיון.

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היינו מכינים תכנית יצור מדי שבוע לשבוע הבא. אולם כאשר הגענו לשבוע המיועד, היו מתחילות להגיע "הנחתות" לשינויים שהגיעו מחטיבת המכירות. לפעמים היה מתקשר המשנה למנכ"ל של הקונצרן ישירות למנהל היצור, או למנהל המחלקה, חותך בדרך שניים או שלושה דרגים, ומשנה את התכנית.

בקצב בו משתנה היום המציאות, לא ניתן לאורך זמן לפעול באותה דרך. חברות רבות שהובילו את התחומים בהם הן פעלו, קרסו כאשר לא ידעו להשתנות מבעוד מועד. כל כיוון בו אתם פועלים כרגע ומוכיח את עצמו כמוצלח, תמיד ישמש כמודל לחיקוי ויקומו מתחרים שיעשו זאת יותר זול, או יותר טוב או שבכלל יפתחו מוצר שייתר את המוצר אותו אתם מייצרים.

כמה חדשנות נוכל ליצר בדיון בו משתתפים אותם האנשים אליהם אנו רגילים, אנו מכירים את דעותיהם, אתם אנחנו משוחחים גם על ענייני חולין וגם הם כמונו כבולים להרגלים ודפוסי התנהגות קבועים? כאשר קבוצת אנשים, אם זו ההנהלה או "מטבחון", קבוצה מצומצמת של אנשים, מתמודדת מדי יום עם אותם אתגרים, מה ימנע מהם להמשיך באותו קו חשיבה ודרך פעולה?