באחת החברות בהן עבדתי בעבר היו יחסי עבודה מאד קשים. סכסוכים ושביתות שיבשו את היצור ואיימו על המשך קיומה של החברה. בחברה היה ועד עובדים מיליטנטי ולא היה אמון רב בין ההנהלה והוועד.
המנכ"ל התווה תכנית פעולה שמטרותיה היו:
- שיפור חד בתוצאות העסקיות.
- שיפור ביחסי העבודה יחד עם חיבור העובדים למטרות החברה והעלאת המוטיבציה.
לאחר שנה החברה הגיעה לשיא של עשר שנים בתפוקה, תוך שיפור בכל המדדים. זאת יחד, כמובן, עם שיפור מהותי ביחסי העבודה.
איך הם השיגו שיפור כה חד בזמן כל כך קצר?
דרך הפעולה כללה מספר מרכיבים שתמכו האחד בשני:
- עבודה עם מדדי ביצוע בכל התחומים העיקריים והתייחסות אליהם בכל הדרגים.
- הקמה של צוותי שיפור בנושאים של התפעול והאיכות, מול המדדים.
- הרחבת היקף המשרה והסמכויות של מנהלת משאבי אנוש.
- העמקת המעורבות של העובדים בטיפול בבטיחות.
- חניכה ואימון של המנהלים בכל הדרגים, לשיפור המקצועיות שלהם בניהול.
- הערכה והוקרה לעובדים על פעילותם למען החברה.
נפרט:
מדדים
החברה השתמשה גם קודם במדדים, אך כעת הורחבו הנושאים שנמדדו והסקירה שלהם יחד עם פעולת השיפור הורחבה לכל הדרגים כולל העובדים.
מדי חודש הייתה סקירה של המדדים החודשיים בפורום רחב של מנהלים. מדי יום נסקרו מספר מדדים ופעם בשבוע במסגרת צוותי השיפור.
צוותי שיפור
הנתונים פורסמו על לוחות המודעות ביצור והעובדים איישו צוותי שיפור שניתחו את הבעיות ויצרו פעולות מתקנות.
כפי שקורה תמיד, העובדים שרואים גזרה צרה אבל עם הרבה מאד פרטים, העלו רעיונות מהפכנים שעלו מעט כסף. רעיונות שנגעו להרגלים לא נכונים שהשתרשו בעבודה, לבזבוז שנבע מתקלות שהיו רחוקות מהעין ועוד.
תשומת הלב שניתנה לפעולות המתקנות שעלו בצוותים, רתמה את העובדים למשימה ולמטרות החברה.
לאט, לאט, עלתה המוטיבציה ושופרו יחסי האמון.
הפעילות של צוותי השיפור יצרה חיסכון בעלויות בהיקפים גדולים מאד.
מנהלת משאבי האנוש
מנהלת משאבי האנוש ביצעה מיפוי של הנושאים החשובים יותר לטיפול, הגדירה את המטרות של פעילותה, קבעה תכנית עבודה ומדדים לבחינה של ההתקדמות.
בהתאם לתקציב ששוחרר לפעילותה, היא יצרה פעילות והגיעה לכל העובדים כולל אלו שעבדו במשמרת לילה.
בטיחות
אחת לשבועיים כינס ממונה הבטיחות קבוצה של עובדים ל"שולחן עגול". פורום בו התקיים דיון פתוח על נושאים שונים הקשורים לבטיחות. העובדים קיבלו התחייבות שכל הדברים שייאמרו בפורום זה לא ישמשו נגדם בשום דרך ונרכש אמון שאפשר פתיחות בהצגה של נושאים שונים, כמו כמעט תאונות, ומפגעי בטיחות.
בדרך זו לא רק שנחשפו מפגעי בטיחות לא מוכרים, אלא, גם גדלה מאד המודעות של כלל העובדים לבטיחות.
חניכה ואימון
המנהלים קיבלו חניכה ואימון אישי לשיפור כישורי הניהול שלהם. לא פעם המנהלים נבחרים בזכות הידע או הניסיון המקצועי שלהם. לעיתים יצמחו מתוך היצור ולעיתים יגיעו מהאקדמיה. ידע טכני מקצועי הוא מרכיב מאד חשוב אך אינו מבטיח מקצועיות בניהול האנשים. ניהול לא נכון או חוסר ניהול של האנשים הינו אחד הגורמים לניכור של העובדים ומשם הדרך קצרה ליחסי עבודה לא טובים.
הוקרה והערכה
כל הנתונים פורסמו בשקיפות רבה והעובדים קיבלו הערכה ומשוב חיובי על ההישגים שהיו בצוותים, במחלקה או בכל החברה.
זהו מרכיב מאד חשוב במכלול, והיעדר הערכה לעובדים יכול לטרפד את כל המארג.
והוועד?
הוועד לא השתנה. חברי הוועד נבחרו לפני השינוי ולא ממש עיכלו את התהליך שקורה. באופן "טבעי" נבחרו בזמנו אנשים יותר כוחניים ולוחמניים והשינוי שקרה איים עליהם.
מטרת הוועד להגן על העובדים מפני פעולות לא הוגנות של ההנהלה. אבל לחברי הוועד יש אג'נדה נוספת, אג'נדה אישית (כך לפחות במקרים שאני פגשתי לאורך השנים, כמנהל או כמלווה חיצוני). כך שלא בהכרח הם יראו באור חיובי שיתוף פעולה פורה בין העובדים וההנהלה.
התוצאה הייתה שעדין היו אירועים ועימותים עם הוועד.
אבל גובה הלהבות היה נמוך לאין שיעור ויותר, ויותר עובדים הצטרפו לברית שנרקמה עם ההנהלה להשגת המטרות.
