המאמר מתבסס על הספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (הוצאת מטר).
אני כותב הרבה בבלוג על רתימת העובדים, על התייעלות, שיפור השירות, מדידה ועבודה מדויקת מול הלקוחות והעובדים. אבל אם מול כל אלו אתם נאלצים להוריד מחירים כדי לשמור על הלקוחות הקיימים בשוק תחרותי ונאלצים להיענות ללקוחות וליצר מוצרים ייחודיים לכל לקוח – אתם עלולים למצוא את עצמכם רצים מהר כדי לעמוד במקום. קיים חשש שכל ההתייעלות שלכם ביצור תקוזז מול התחרות בשוק ובמקרה הטוב תשמרו על שיעורי רווח נמוכים.
מה הם האוקיינוס הכחול והאוקיינוס האדום
בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy), מגדירים המחברים, פרופ' וו' צ'אן קים (W. Chan Kim), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne) את המשמעות של אוקיינוס כחול ואוקיינוס אדום:
"אוקיינוסים אדומים מייצגים את כל הענפים הקיימים כיום. אוקיינוסים כחולים הם כל הענפים שאינם קיימים כיום. זהו השוק הלא ידוע."
באוקיינוסים האדומים אתם נאבקים מול המתחרים שלכם כדי להגיע ליותר לקוחות או, לפחות, לשמור על הלקוחות הקיימים. עם הזמן נכנסים לנישת השוק שלכם מתחרים שמציעים את המוצרים או את השירותים שלכם במחירים נמוכים יותר ויותר, והנישה נעשית יותר צפופה. "התחרות חסרת הרחמים הופכת את האוקיינוס האדום לעקוב מדם". באוקיינוסים הכחולים "התחרות אינה רלוונטית מכיוון שכללי המשחק עדיין לא נקבעו בהם".
תארו לעצמכם מצב שבמקום שאתם תרוצו אחרי הלקוחות הם ירוצו אחריכם. המוצרים שתמכרו יותירו שולי רווח נאים, ותוכלו גם להשקיע בחשיבה ובפיתוח של האוקיינוס הכחול הבא...
האם האוקיינוס הכחול אפשרי עבורנו?
האוקיינוסים הכחולים נותנים לכם הזדמנות לצמיחה רווחית מאד. ורגע לפני שאתם נוטשים את המאמר בתחושה ש"בגילגול הקיים" האוקיינוס הכחול אינו אפשרי עבורכם, אני מזמין אתכם לבחון זאת שוב.
בין אם אתם בתעשיית המזון, הפלסטיק, המתכת, או מספקים שירותי מחשוב, אני מניח שבעבר החברה יצרה רווח טוב. עם הזמן תנאי השוק השתנו, ואם אתם לא השתנתם יותר מהר משינוי השוק, אתם כנראה מוצאים את עצמכם נאבקים כדי לשרוד.
הדבר היחיד שאני ממליץ לקחת מהעבר הוא הזיכרון שבעבר היה לכם משהו מיוחד שיצר רווח טוב. וכמו שבעבר החברה שלכם ידעה להציע משהו מיוחד, כך אתם חייבים לעשות זאת היום וגם בעתיד.
להגיע אל ה"לא-לקוחות" שלכם וליצור אוקיינוס כחול
בחרתי למקד את המאמר הנוכחי באסטרטגיה להתקדם מעבר לביקוש הקיים. בספר, אסטרטגיה זו מוצגת בפרק 5, אבל אני מאמין שהדרך הזו תהיה אפשרית ופרקטית עבור כל אחד. לעתים היא דורשת חשיבה וחקירה, ומומלץ מאד לעשות זאת בדרך של סיעור מוחות ושיתוף של פורום רחב ככל האפשר מתוך החברה. תוך כדי החשיבה והמעשה להגעה אל מעבר לביקוש הקיים, אתם כבר תיכנסו לאוקיינוס כחול.
המחברים ממליצים לשנות שתי שיטות עבודה אסטרטגיות שגרתיות: "אחת היא להתמקד בלקוחות הקיימים. האחרת היא הנטייה לפילוח דק יותר כדי לתת מענה להעדפותיהם השונות של הקונים ... ככל שהחברות מתחרות על היענות להעדפות הלקוחות על ידי פילוח דק יותר, כך הן מסתכנות ביצירת שווקי מטרה קטנים מדי".
במקום להתרכז בלקוחות הקיימים מציעים המחברים: "כדי להתקדם אל מעבר לביקוש הקיים, חשבו על הלא-לקוחות לפני הלקוחות. על נקודות דמיון לפני הבדלים ועל ביטול הפילוח לפני פילוח דק יותר." (שם, עמ' 88).
הדוגמה של שמיר אופטיקה
לפני שלושים שנה, כאשר הייתי מנכ"ל של שמיר אופטיקה, פיתחנו ידע ויכולת לפתח ולייצר עדשות מולטיפוקליות. באותה תקופה הידע הזה היה קיים לחברות מעטות בעולם, אולי שלוש או ארבע חברות גדולות מאוד. הענקיות ששלטו בשוק העולמי.
עוד יעברו כחמש-עשרה שנים עד שהספר הנ"ל יצא לאור והמושג "אוקיינוס כחול" יקרום עור וגידים. אבל אנחנו יצרנו כבר אז, בפועל, אוקיינוס כחול. הידע והיכולת שלנו הביאו אותנו לאוקיינוס כחול. אלא שהיינו חברה מאד קטנה, אפילו זעירה במושגים של השוק העולמי.
לא היה שום סיכוי למכור לצרכנים הסופיים שרכשו אז עדשות של אחת מהענקיות.
זיהינו אז את הלא-לקוחות שלנו כחברות הגדולות והבינוניות (במונחים עולמיים) שלא היה להם ידע לפתח עדשות מולטיפוקליות. מאחר וזה היה המוצר "החם" בשוק, הם רצו מאד יכולת כזו. כאשר הגדרנו שאלו הם הלקוחות העתידיים שלנו, ההזדמנות שלנו לעשות מהפיכה, ניצלנו את הידע שלנו לפתח מוצר ואסטרטגיית שיווק חדשנית שלא הייתה קיימת.
פיתחנו כלי מחשובי ויכולת התאמה לפתח לכל חברה את העדשה הייחודית שלה. אמנם, לכאורה, עשינו "פילוח דק". כלומר כל חברה קיבלה מאתנו עיצוב מעט שונה של העדשה שלה, אך ההתאמה הייתה פשוטה יחסית והלקוחות שילמו על ההתאמה הזו הרבה כסף. גם ההתאמה הייתה מקור רווח. המוצר שפיתחנו אפשר לנו להגיע אל ה"לא-לקוחות" שלנו וענה על נקודת הדמיון המהותית.
אם קודם שפיתחנו את המוצר שלנו, החברות הבינוניות-קטנות התעלמו מאתנו או ניתקו את הטלפון עוד לפני שאמרנו את המילה החמישית, הרי לאחר מכן, נהפכנו ליקירי השוק ודלתות רבות מאד נפתחו בפנינו.
אני מעריך שבעבר של חברות רבות נמצא גרעין דומה. המשימה היא לחזור לשם.
שלושת הנדבכים של הלא-לקוחות
נבחן כעת את שלושת הנדבכים של "הלא לקוחות" כפי שמציגים זאת המחברים.
- הנדבך הראשון של הלא-לקוחות הוא הקרוב ביותר לשוק שלכם. קונים אלו יושבים בקצה השוק. הם רוכשים כמויות מזעריות מההצעות של הענף מתוך הכרח. אך מבחינה נפשית הם אינם לקוחות של הענף.
- הנדבך השני כולל את אלו המסרבים להשתמש בהצעות של הענף שלכם. הם רואים את הצעות הענף שלכם כאפשרות שתענה על צורכיהם, אך בחרו שלא להשתמש בה. אלו הם לקוחות "סרבנים". הם אינם משתמשים או אינם יכולים להרשות לעצמם להשתמש בהצעות השוק הנוכחיות, מכיוון שהצעות אלו אינן מקובלות עליהם או אינן בהישג ידם.
בלקוחות הסרבנים טמון אוקיינוס של ביקוש לא מנוצל הממתין למימוש. - הנדבך השלישי של הלא-לקוחות הוא הרחוק ביותר מהשוק שלכם. אלו לא-לקוחות שאף פעם לא חשבו על הצעות השוק שלכם כעל אפשרות של ממש. בדרך כלל אלו הם לא-לקוחות שלא נחקרו ע"י אף אחד מהשחקנים של הענף. הסיבה לכך היא שהצרכים שלהם וההזדמנויות העסקיות הקשורות בהם, נחשבו תמיד כשייכים לשווקים אחרים.
גם בקרב לא-לקוחות מצוי פוטנציאל גדול מאד שאינו ממומש.
הדוגמה של JCDecaux
המחברים מביאים דוגמה של הפיכת לא-לקוחות מהנדבך השני ללקוחות. חברת JCDecaux היא חברה צרפתית המספקת שטחי פרסום חוצות. עד 1964 פרסום חוצות היה רק על שלטי חוצות, בעיקר בשולי הכבישים המהירים, או על כלי רכב. בשני המקרים מדובר על פרק זמן קצר מאוד בו האנשים רואים את הפרסום. מסיבה זו חברות רבות בחרו שלא לפרסם על שלטי החוצות אן על כלי רכב.
חברת JCDecaux הבינה שהמחסור באתרים נייחים הוא הסיבה העיקרית שהענף נותר קטן ולא פופולרי. הם החלו לספק לרשויות המקומיות רהיטי רחוב (ספסלים, סככות, גדרות וכדומה) חינם, תוך התחייבות לתחזוקה ותיקונים חינם. בתמורה הם קבלו את הזכות הבלעדית לפרסם על רהיטי הרחוב למשך 8 עד 25 שנים. בתגובה נהרו המוני לא-לקוחות סרבניים אל הענף (שם, עמ' 91-92).
כיצד ליצור את המהפך אצל הלא-לקוחות?
- בצעד הראשון תכינו רשימה של כל הלא-לקוחות, שאינם קונים מכם או אינם קונים מהמתחרים בענף שלכם. כדי להכניס לרשימה חברות שכלל אינן רוכשות את המוצרים שלכם או של המתחרים – נדרשת מידה לא מבוטלת של יצירתיות. מפני שאם חברה מסוימת כלל אינה רוכשת את המוצרים בהן אנו עוסקים, איך נדע שהמוצרים שלנו בכלל יכולים לעניין אותם.
כדי ליצור את היצירתיות הזו, הדרך הטובה ביותר היא לאסוף פורום רחב ובעיקר מגוון מאוד של עובדים ומנהלים ואז לפעול בשיטה של סיעור מוחות. זכרו שככל שהמשתתפים יהיו יותר דומים לכם ויותר קרובים אליכם בתפקיד או ברמה הניהולית, הסיכוי ליצירתיות וחשיבה פורצת דרך יורד מאוד, מאוד. - בצעד השני, אחרי שאספתם רשימה גדולה של לא-לקוחות תאפיינו את הדמיון בצרכים שלהם (כלומר, מה דומה ומשותף בצרכים שלהם). מאחר ואם תפנו בעצמכם אל הלא-לקוחות לא תמיד תקבלו תשובה, רצוי לגייס לעניין חברה חיצונית או לגייס סטודנטים שיעשו זאת עבורכם.
- בצעד השלישי, אחרי שיש לכם רשימה של לא-לקוחות ואפיינתם את הצרכים הדומים של הלא-לקוחות, מגיע החלק היצירתי. לבנות את הצעת הערך שתיתן מענה לצורך המשותף הכי רחב של הלא-לקוחות. גם כאן נדרשת מידה רבה מאד של יצירתיות ותשיגו אותה באותה הדרך של השלב הראשון.
כל כך פשוט?
לא, זה לא פשוט מאוד, אך מאידך גם לא מורכב מאוד. אני מציע להיעזר בשני כלים:
- כעיקרון, בכל משימה שנראית מורכבת ואפילו מעט בלתי אפשרית, אני ממליץ לחלק למקטעים, לצעדים קטנים. צעדים קטנים הם פשוטים יותר. כפי שכאן חילקתי את החשיבה לשלושה צעדים. שלושת הצעדים האלו הם הרבה יותר פרקטיים ופשוטים ממה שהמשימה נראתה, אולי, לפני כן.
- הכלי השני לחשיבה היצירתית מושתת על עבודה בפורומים מגוונים ככל האפשר. מגוונים בהיבט של עדות, גילאים, תפקידים בחברה וכמובן גברים ונשים. אל תתפתו לשבת רק עם המקורבים אליכם. ככל שמעגל החשיבה יהיה מצומצם יותר וחד גוני, כך תפחת היצירתיות והחדשנות שלו.
סיכום והמלצה
במאמר למעלה התייחסתי לאסטרטגיית האוקיינוס הכחול בפיתוח ומכירה של מוצרי החברה.
המאמר מתבסס על ספרם של הוגי הרעיון הפרופסורים וו' צ'אן קים ורנה מובורן. אני מאמין שחברות שקיימות לא מעט שנים פעלו בעבר בסוג מסוים של אוקיינוס כחול. אלא שבעבר השוק בארץ היה סטטי. היבוא היה מצומצם מאוד ומעט יבואנים התחרו אחד בשני. גם בקרב היצרנים וגם בקרב היבואנים היו הסכמים שבשתיקה לא להיכנס אחד לתחום של השני.
אם נוסיף לכך את הגנות המכס והגנות אחרות נגד יבוא, נמצא שהתחרות, או אוקיינוסים אדומים לא היו נפוצים.
התוצאה של כל אלו הייתה שהצרכנים בישראל שילמו מחיר גבוה ובתמורה קבלו איכות לא גבוהה.
ככל שהסחר הגלובלי השתכלל, וגם בארץ יזמים רבים התחילו לייבא כל דבר, התחרות הלכה וגברה. כתוצאה מכך הרווחיות של חברות רבות הלכה וירדה או שנעלמה כליל.
אחת הדרכים להתמודד עם הרווחיות שנעלמת היא לעבור ליצור ומכירה של מוצרים הנמצאים באוקיינוס כחול.
למרות שהמשימה לפתח מוצרים (או שירותים) באוקיינוס כחול נראית כמעט בלתי אפשרית – היא אפשרית מאוד ואף הכרחית.
הצגתי למעלה את הדרכים והכלים בהם אני ממליץ להשתמש.
