איך לשלב תרבות של יצירתיות ויזמות עם תרבות של משמעת?

הישראלים הם עם של יזמים

אני מייצג בארץ את חברת Hexa-Cover מדנמרק וכאשר אני מופיע בתערוכות, או פוגש לקוחות פוטנציאליים, בערך לכל ישראלי שני יש רעיון כיצד כדאי לנו לשנות את המוצר. היזם התורן פוגש את המוצר בפעם הראשונה, אינו מכיר את התכונות שלו והתנאים בהם הוא עובד טוב או אינו מתאים וכבר יש לו רעיון איך לשפר.

אני מכיר ויודע שכאלה אנחנו. בזכות התכונה המבורכת הזו, שמטילה ספק בכל דבר (כמעט) והאמונה שאפשר לעשות יותר טוב – צומחים אצלנו כל כך הרבה רעיונות מבורכים ומוצרים חדשניים.

הרבה מאד מוצרים ושירותים מהפכניים פותחו בארץ ואזכיר כאן את ICQ, שבשנת 1996 הייתה התוכנה הראשונה שסיפקה שירות של מסרים מידיים באינטרנט. הרעיון והפיתוח היה של ארבעה תלמידי תיכון שזכו לאמון של יוסי ורדי (Yossi Vardi), אביו של אחד היזמים, שגייס את המימון הנדרש למיזם ושיתף אתם פעולה.

המוצר של Hexa-Cover הוא רעיון של איכר דני שחיפש מענה לצורך שהיה לו. הוא פנה לחברת הנדסה והיא פיתחה, מייצרת, מוכרת ומחדשת את המוצר שלה בכל העולם מזה יותר מ- 14 שנים.

שתי הדוגמאות למעלה מייצגות מאות או אלפי רעיונות שבאו לתת מענה לצורך שהפך למוצר וכמה מהרעיונות האלו הצמיחו את החברות הגדולות ביותר בעולם של היום (Google, Facebook, Amazon, Apple).

רגע, אם זה כל כך פשוט, מדוע מרבית ההמצאות המהפכניות צומחות בחברות חדשות וחברות קיימות רבות אינן מתחדשות ויוצרות מהפיכה?

מדוע היזמות אינה נחלתן של חברות קיימות?

אם הישראלים הם יזמים כרוניים וכל ישראלי שני שאני פוגש עם המוצר של Hexa-Cover מיד יציע לי איך לשנות את המוצר, מדוע בחברות בהן עובדים אותם ישראלים יזמים הם לא מעלים רעיונות לשיפור וחדשנות? מדוע כל כך הרבה חברות קופאות על השמרים?

התשובה נעוצה כמובן בתרבות הניהול. העובדים לא באים עם רעיונות כי לא מקשיבים להם.

הנושא של ההקשבה לעובדים הוא אחד הנושאים שאני מרבה לעסוק בהם בבלוג. רק לפני כמה שבועות פרסמתי מאמר שדן ברתימה של העובדים ולא אכנס כאן לשאלה מדוע המנהלים אינם מקשיבים לעובדים.

מיד, בהמשך, אדרש לשאלה איך לשמור על רוח היזמות, אך לפני כן אני מבקש לבחון את נושא המשמעת.

אין יזמות וגם אין משמעת

ככל שאנחנו, הישראלים, ממציאנים ויודעים הכי טוב "איך צריך לעשות אחרת, יותר טוב" – כך אנחנו גם לא ממושמעים. כאשר היעדר תרבות של משמעת מגיע לתוך הארגון זה מתכון להרס ופגיעה במיקוד של הארגון להשיג את מטרותיו.

אסתכן בהכללה ואומר שהיעדר הזדמנות ליזום ולחדש מעצים את הצורך של חלקנו לפעול בדרך שלנו גם כאשר היא מנוגדת לתרבות הארגונית או להנחיות ההנהלה.

עבדתי פעם עם חברה שסבלה מתחלופה גדולה של עובדים חדשים ומהיעדרויות (עוד נושא שאני מרבה לעסוק בו בבלוג) של העובדים הוותיקים. זו אמנם צרה שסובלות ממנה מרבית החברות שאני פוגש, אבל המנכ"ל של אותה חברה החליט להתמודד ולשנות את המציאות הזו. המנכ"ל זיהה את אחת הסיבות המהותיות של התחלופה וההיעדרויות בניכור בין החברה והעובדים. 

בין הנושאים שביקש לשנות היה היחס של מנהלי הביניים לעובדים ובניה של מחויבות ותרבות של הקשבה לעובדים.

בוריס, מנהל משמרת בכיר באותה חברה, חשב אחרת מהמנכ"ל. הוא טען ש"לא צריך להתחנף לעובדים ואין שום בעיה שהם יתחלפו כל יום". אמר ועשה.

בוריס, מנהל המשמרת, פעל בריש גלי בניגוד להנחיית המנכ"ל ובכך חתר תחת ניסיונו של המנכ"ל להשיג את אחת המטרות שהיו לו חשובות מאד. בוריס לא רק "השתין בבריכה" אלא "עשה זאת מהמקפצה" הוא האמין שהמנכ"ל לא יתמודד מולו ולא יאונה לו כל רע, גם אם יפר את המשמעת.

אני מניח שכל אחד מהקוראים מכיר דוגמאות רבות שדומות לדוגמה הזה. בקיצור, אין משמעת.

עלול להיווצר ניגוד בין הנחלה של תרבות של יזמות יצירתיות והנחלה של תרבות של משמעת קפדנית.

לפני שאדרש להתמודדות עם הניגוד הזה וגם להצעות לפתרון של ג'ים קולינס (Jim Collins) בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין" (Good To Great) אחזור לנושא של תרבות של יזמות.

לבנות תרבות של יצירתיות ויזמות

לפני כמה חודשים שמעתי הרצאה מרתקת של רועי אלבז, המנכ"ל של חברת פנגו. אלבז סיפר על פריצת הדרך שלהם כאשר זכו במכרז של החברה למשק וכלכלה של מרכז השלטון המקומי.

הם היו חברה קטנטנה והתמודדו במכרז מול חברות ותיקות וגדולות ממנה בהרבה: איזי פארק שהיו לה אז 700 אלף מנויים ונדמה לי שכבר אינה קיימת היום, וסלופארק.

איזי פארק לא האמינו בחניה בעזרת סלולר ולא ניגשו למכרז וסלופארק (לדברי אלבז) האמינו "שיאכלו את החברה הקטנה" והפסידו את המכרז.

לדברי אלבז, לפנגו לא הייתה טכנולוגיה חדשה אלא רוח של יזמות. נראה שהלקח של המתחרות שהפסידו, נלמד היטב בפנגו והם משמרים כל הזמן את רוח היזמות. אני הייתי לקוח לא מרוצה של סלופארק, עברתי לפנגו ואני מתרשם כל הזמן כיצד פנגו, שהיום היא החברה המובילה, אינה קופאת על שמריה ומחדשת כל הזמן.

כלקוח מרוצה אני מתרשם כיצד פנגו מתמודדת בהצלחה עם "המלכודת שאורבת לראשון בשוק".

חשוב שנתבונן במראה ונודה שכולנו נוטים לפעול בדרכים ובשיטות המוכרות לנו. אנחנו יוצרים אזורי נוחות ולא אוהבים את החדש והלא מוכר. כך גם המנהלים והמנכ"לים של חברות, הם רגילים לדרך פעולה מסוימת, מתייעצים עם אותם אנשים, בדרך כלל גם הם מנהלים, הנמצאים לידם וטוחנים את אותם הפתרונות לבעיות שמשתנות. לאתגרים שמשתנים, לתחרות חדשה ולעולם שמשתנה כל הזמן.

כדי ליצור תרבות של יצירתיות ויזמות אנחנו צריכים בראש וראשונה להיות פתוחים ולהקשיב לכל העובדים בחברה שלנו. לעודד רעיונות חדשים ולעודד יצירתיות. להכיר בכך שאמנם האחריות העליונה והסופית, האחריות על הצלחת החברה, מוטלת על כתפי המנכ"ל - אבל לא כל החוכמה ניתנה לו.

המנכ"ל הוא זה שנדרש להתמודד בין נפילה מפאת היעדר חדשנות ונפילה מפאת חדשנות יתר (לחצו כאן למאמר שכתבתי בנושא זה ובו התבססתי על הרצאה מבריקה בטד).

כיצד למצוא את שביל הזהב בין תרבות של משמעת ותרבות של יזמות ויצירתיות?

בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין", ג'ים קולינס מקדיש פרק שלם (פרק 6) לנושא של "תרבות של משמעת". בסיכום הפרק הוא כותב: "תרבות של משמעת כרוכה בשניות (דואליות). מצד אחד היא דורשת אנשים שפועלים על פי שיטה עקבית, אך מצד אחר, היא מעניקה לאנשים חירות ואחריות בתוך מסגרת השיטה".

קולינס חוזר שוב ושוב על צמד המילים חירות ואחריות. אנשים נדרשים לקחת אחריות על מעשיהם.

קולינס מציג את "תבנית המשמעת היצירתית של חברות טובות שנעשו למצוינות":

בעמוד 183 הוא מביא דוגמה של טייס המטיס מטוס נוסעים. הטייס פועל באופן מאד ממושמע. "פועל בתוך מערכת קפדנית מאד ואין לו חופש לצאת אל מחוץ למערכת הזאת". הוא נשמע בדייקנות להוראות מגדל הפיקוח, "... אבל באותו זמן ההחלטות הקריטיות – האם להמריא, האם לנחות, האם לחזור לנמל התעופה ממנו המריא – נתונות בידי הטייס... על הטייס מוטלת האחריות העליונה למטוס ולחייהם של הנוסעים בו".

בעמוד 180 קולינס מציג את הדרך של חברת אבוט (Abbott) שהייתה אחת החברות שהפכו מטובות למצוינות: "אבוט צרפה אליה מנהלים שהיו מנהיגים יזמים והעניקה להם חופש לקבוע את הדרך הטובה ביותר לממש את מטרותיהם. מצד אחר, כל אחד מהמנהלים האלה נדרש להתחייב כי יעבוד על פי השיטה של אבוט, ויהיה אחראי להשגת מטרותיו.

ניתן להם חופש פעולה, אבל זה היה חופש בתוך מסגרת. אבוט החדירה את להטו של היזם לגמישות המקדמת הזדמנויות".

להעלות לאוטובוס את האנשים המתאימים

קולינס מדגיש שוב ושוב את אחת התמות המרכזיות שלו: "להעלות לאוטובוס את האנשים המתאימים ולהוריד את מי שאינו מתאים, או למצוא לו מושב אחר שיתאים לו". באשר למשמעת הוא כותב: "המפנה אינו מתרחש על ידי הניסיון לאכוף את ההתנהגות הנכונה באמצעות משמעת, אלא על ידי העלאת אנשים בעלי משמעת עצמית לאוטובוס מלכתחילה".

המשמעת עלולה לכבות את היצירתיות

מנכ"לים שמשליטים תרבות של עריצות מכבים כל יצר של יזמות ואחריות אישית. כאשר יעזבו את החברה, ולעיתים גם בעת שירותם, החברה שזינקה, אולי, בתחילת הקדנציה שלהם, תצלול למטה כי אין תחת המנכ"ל העריץ מנהלים עם שאר רוח. קולינס נדרש רבות לנושא הזה ומסכם אותו כך: "אל תתבלבלו בין תרבות של משמעת לבין עריץ שמטיל משמעת – אלה תפישות שונות מאד. האחת מועילה והשנייה לא מועילה.

מנהלי עסקים ראשיים היושבים על תקן של מושיע, שאוכפים משמעת באופן אישי הודות לעוצמת האישיות שלהם, לא מצליחים בדרך כלל ליצור תוצאות עקביות".

סיכום והמלצה

תרבות של יזמות ויצירתיות היא כורך עליון של כל חברה שמבקשת לשרוד ולהישאר רווחית. כל חברה שמבקשת לצלוח את השינויים שעוברת הסביבה העסקית בה היא פועלת ולהתמודד בהצלחה עם מתחרים שקמים מולה בכל יום מחדש.

אנחנו, הישראלים, ניחנו בדחף לשנות, לעשות אחרת, ליזום ולשנות. המנכ"ל צריך להנחיל תרבות של הקשבה לרעיונות חדשים של המנהלים והעובדים בחברה. להנחיל תרבות של חופש פעולה בתוך מסגרת ברורה ונטילת אחריות.

מצד שני, אותה נטייה אצלנו לחפש דרכים אחרות, שיכולה להיות מבורכת - עלולה להיות הרסנית כאשר היא מגיעה כחוסר משמעת.

יש "מאזן אימה" בין שני הקצוות האלו. ככל שהמנכ"ל יצליח ליצור תרבות של יזמות ויצירתיות, הוא יעניק תחושה של משמעות לעובדים ולמנהלים תחתיו וירתום אותם למטרות החברה. ככל שהמנהלים והעובדים יהיו יותר רתומים למטרות החברה – כך הם יהיו יותר ממושמעים.

ולא נשכח את התמה של קולינס "להעלות לאוטובוס רק אנשים מתאימים ולהוריד ממנו את מי שאינו מתאים".