עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-4,000 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

איך להתמודד עם מאבקי שליטה ואגו שפוגעים בחברות (ויותר מכל בחברות בעלות מבנה מטריציוני)?

כמה פעמים בחודש האחרון זכיתם שנהגים זרים יאפשרו לכם להשתלב בתנועה עם חיוך?

בואו נחשוב לרגע על המשמעות. כאשר נהג מנסה להשתלב בתנועה ואנחנו מאיטים ומאפשרים לו להשתלב, מה קורה לנו? מה אנחנו מפסידים? התנועה תמשיך להתקדם באותו קצב וכל מה שקרה הוא שהמיקום שלנו בטור המכוניות "זז" לאחור במשהו כמו עשרה מטרים. מאחר ואנחנו שומרים על מרחק של שלש שניות מהמכונית שלפנינו – פירוש הדבר שנגיע מאוחר יותר בשלש שניות. שלש שניות, זה הכל. ואם נחזור על המעשה הזה עשרים פעמים – נפסיד דקה אחת. רק דקה ובכל זאת קשה לנו לוותר.

מדוע? מה הסיבה שנהגים אחרים לא מאפשרים לנו להשתלב בתנועה? אני שמתי לב שחוסר ההתחשבות מחריף ככל שלנהג שצריך להאט לרגע ולפנות מקום, יש רכב יותר גדול מהנהג שמבקש להשתלב בתנועה. מה הסיבה?

מדוע שאוותר? מה יצא לי מזה?

לפני שאכנס לשאלות למעלה, שמתחילות בהשתלבות בתנועה ומגיעות לכל מערכות היחסים שלנו אני מבקש להפנות אתכם למאמר שכתבתי כאן לפני כמעט שלש שנים אשר דן בשאלה "מה בין דילמת האסיר ושיתוף פעולה בעסקים?". במאמר ההוא אני מצטט את חיים שפירא בספרו "שיחות על תורת המשחקים" (הוצאת כנרת זמורה ביתן דביר). חיים שפירא טוען שבכביש אנחנו אנונימיים, אנחנו לא מצפים לפגוש שוב את הנהג שגילינו או לא גילינו כלפיו התחשבות. אין מצב של תלות הדדית. לכן "אין לנו סיבה לוותר". במצב של אנונימיות, אנחנו מניחים שלא תהיה תלות הדדית. כלומר שלא נזדקק לוויתור הדדי של הנהג השני.

אני חושב ששורש ההתנהגות שלנו הוא האגו. האגו שלנו לא מאפשר לנו לוותר. "מי שלא מוותר הוא יותר חזק". אם נתבונן במראה נגלה שכך קורה לא רק במצבים של אנונימיות, אלא גם במעגלים הכי קרובים לנו. ובפרט, במצבים מסוימים, במקום העבודה. גורם המפתח אינו האנונימיות לכשעצמה, כי אם היעדרם או קיומים של מצבים עם תלות הדדית.

באילו מקרים נמצא התחשבות במקום העבודה ובאילו מקרים יתגלו מאבקי אגו?

כאשר קבוצת אנשים עובדים יחד ויש ביניהם תלות הדדית, יש סיכוי גדול שיגלו התחשבות האחד כלפי השני.

לדוגמה, בצוות עובדים על קוו יצור יודע כל עובד שאם יוותר היום על משמרת מועדפת לחברו, יש סיכוי שמחר החבר יוותר לו בחזרה.

ככל שהתלות ההדדית קטנה, יקטן גם שיתוף הפעולה ויתפתחו יותר מאבקי שליטה ואגו.

כאשר התלות היא חד סטרית ולא הדדית נגלה יותר מאבקי שליטה ואגו ("מי יותר חשוב").

למשל, מערכת יחסים בין עובדי יצור ועובדי האחזקה (היכן שההנהלה לא השכילה ליצור אינטרס משותף).

באופן כללי ניתן לומר שככל שהתלות ההדדית קטנה והאנונימיות גדלה (כלומר, הקשר האישי קטן) - גדל הסיכוי למאבקי אגו. אלא שהאנונימיות גדלה והתלות ההדדית קטנה, בדרך כלל, כאשר האנשים עובדים רחוק יותר אחד מהשני. וכאשר אנשים רחוקים האחד מהשני, יש, באופן טבעי, פחות מפגשים ומכאן גם פחות מקום למאבקי אגו.

ישנם מצבים בהם מתקיימת מידה רבה של אנונימיות יחד עם תלות הדדית חד סטרית ומתפתחים שם מאבקי שליטה ואגו. מצבים כאלו קורים בעיקר בחברות גדולות שמריצות מספר פרויקטים במקביל.

חברות כאלו מאורגנות במבנה מטריציוני.

המבנה המטריציוני בארגונים

לפני כחמש שנים הקדשתי מאמר שלם למבנה המטריציוני בשתי גרסאות ואת הזרימה של האחריות שנדרשת בשני המקרים:

במקרה הראשון המבנה המטריציוני יהיה יעיל ומועיל כאשר הארגון מטפל במספר פרויקטים במקביל או במשימות מתחלפות.

במקרה השני המבנה המטריציוני יהיה בשימוש בארגונים גדולים הבנויים ממספר יחידות עסקיות עם הפרדה בין הניהול של היחידות העסקיות והניהול המקצועי.

אני אתייחס כאן למקרה הראשון.

נתבונן באיור להלן:

איור 1 מבנה ארגוני מטריציוניאיור 1 מבנה ארגוני מטריציוני

בחברות גדולות מאד שמריצות מספר פרויקטים במקביל, מנהל הפרויקט עובד ללא צוות שהוא מנהל ישירות, או עם צוות מנהלתי מאד קטן. הוא מקבל את השירותים שהוא נזקק להם ממחלקות ייעודיות. למשל, מחלקת הנדסה, מחלקת יצור ומחלקת לוגיסטיקה. המהנדסים שיעבדו יחד עם מנהל פרויקט א' יכולים לעבוד במקביל גם עם מנהל פרויקט ב'. בפרט כאשר הם לא נדרשים להקדיש משרה מלאה לאחד הפרויקטים.

מאבקי שליטה ואגו במבנה ארגוני מטריציוני

המהנדסים שמשרתים את מנהלי הפרויקטים כפופים ארגונית למנהל המחלקה. מנהל המחלקה שלהם רוצה "להיות בתמונה" ו"להשפיע". מהצד השני, נמצא מנהל הפרויקט, הוא אבי הרעיון, או שקיבל אחריות לפתח אותו. זה "הבייבי" שלו. אין שום סיכוי שהוא יאפשר למנהל מחלקת הנדסה (לדוגמה) להתערב לו בניהול הפרויקט. אם הוא רק היה יכול, הוא היה מנתק מגע ממנהל המחלקה ומסתדר מצוין עם המהנדסים, או המתכנתים, או עובדי היצור אתם הוא עובד.

אלא שהוא אינו יכול. הוא נזקק לשירותים ולתקציב של המחלקות ולכן חייב לשתף פעולה עם מנהלי המחלקות השונות. זו המהות של המבנה המטריציוני.

הפתרון שהם נאלצים למצוא הוא לקיים דיונים וסקירות ועוד דיונים ועוד סקירות. מתחילה ביורוקרטיה, בזבוז שעות רבות וסחבת.

והיכן המנהלים הבכירים?

התקדמות הפרויקט נפגעת משמעותית ולא פעם אנשי המקצוע, אלו שכפופים למנהל המחלקה ומשרתים את מנהל הפרויקט, מתוסכלים ונוטשים את החברה.

האם הפרויקט אינו חשוב לחברה?

בוודאי שהוא חשוב. יתר על כן, ככל שהוא חשוב יותר לחברה, יגבר היצר לשלוט ולהשפיע, יגברו מאבקי האגו והפגיעה תהיה קשה יותר.

היכן המנהלים הבכירים, אלו שמנהלים את מנהלי הפרויקטים ואת מנהלי המחלקות?

המציאות היא עגומה מאד. ככל שהם קרובים יותר אל הפרויקט גדל הסיכוי שהם יהיו מעורבים יותר במאבקי השליטה והאגו. ככל שהם יהיו רחוקים יותר במעלה ההירארכיה, הם ישתדלו להרחיק את עצמם מהמלחמות. לא להתערב. לא פעם האמירה שלהם תהיה "אני סומך עליך שתדע להסתדר".

והחברה? היא נפגעת, ללא ספק.

מדוע נוהגים כך כל המעורבים?

אין לכך סיבה, בדיוק כמו שאין סיבה לכך שלא נותנים לכם להשתלב בתנועה ושאתם בתורכם, כנראה, נוהגים באותו אופן.

לפני שאמליץ על דרך פעולה, אני מבקש להציג לכם דרך חשיבה מאד מעניינת שתדגיש עוד יותר את האבסורד בהתנהגות שתיארתי למעלה.

Pale Blue Dot נקודה כחולה חיוורת

זה הזמן להכיר את המאמר על Pale Blue Dot.

בשיעור יוגה אצל איל שפרוני, נחשפתי למאמר של קרל סגן בשם Pale Blue Dot (או קישור לסרטון ביוטיוב).

לפי וויקיפדיה נקודה כחולה חיוורת (Pale Blue Dot) הוא תצלום של כדור הארץ שצולם ב-1990 על ידי הגשושית וויאג'ר 1, ממרחק של למעלה מ-6 מיליארד ק"מ. בתצלום נראה כדור הארץ כנקודה קטנה כחולה על הרקע העצום של החלל.

נאס"א נעתרה לבקשתו של האסטרופיזיקאי קרל סגן והורתה לגשושית וויאג'ר 1, אשר סיימה את תפקידה והחלה לשייט אל מחוץ למערכת השמש, לצלם את כדור הארץ מהמרחק הרב בו שהתה. ארבע שנים מאוחר יותר, ב- 1994 הוציא קרל סגן ספר בשם זהה.

ראו להלן את התמונה של כדור הארץ כפי שצולם מהמרחק הרב ע"י וויאג'ר 1.

blue dot

כך כתב קרל סגן בהתייחסו לתצלום:

"כדור הארץ הוא בימה קטנה מאוד בתוך זירה קוסמית רחבת ידיים. חשבו על נהרות הדם שנשפכו בידי כל אותם מצביאים וקיסרים על מנת שיוכלו, אפופי תהילה וניצחון, להפוך לאדונים של חלק קטן מנקודה [שבריר של גרגיר האבק]. חשבו על מעשי האכזריות האינסופיים שנעשו בידי תושבי פינה אחת של הפיקסל הזה כלפי התושבים של פינה אחרת של הפיקסל, שכמעט אין להבחין ביניהם. עד כמה תכופות אי-ההבנות שלהם, עד כמה להוטים הם להרוג זה את זה, עד כמה לוהטות שנאותיהם. ההתרברבויות שלנו, החשיבות העצמית המדומיינת שלנו, אשלייתנו לפיה יש לנו מקום מיוחס ביקום – נקודת האור החיוורת הזאת קוראת על כל זה תִּגָּר".

התרגום למעלה לקוח מוויקיפדיה ונעשה ע"י דרור בורשטיין.

קרל סגן מדגיש את האבסורד במאבקים ובמלחמות על שבריר של גרגיר האבק שאנחנו מהווים בתוך היקום.

ובחזרה אלינו

כשקרל סגן התבונן על התמונה של כדור הארץ ממרחק של שישה מיליארד ק"מ, הוא הציג לעצמו ולנו את האבסורד של המלחמות והמאבקים.

אם נעשה Zoom Out, נתבונן מגבוה, מעל המאבקים שתיארתי למעלה, ונתמקד בטובת החברה, נבין עד כמה המאבקים הפנימיים בתוך החברה הם אבסורדיים.

אבל ההבנה "הרציונלית" הזו נשברת אל מול מאבקי שליטה שמושפעים מהאגו, שהוא רגש מאד אנושי.

מאבקים כאלו קיימים כמובן, לא רק בארגונים בעלי מבנה מטריציוני. הם עלולים להתרחש בכל ארגון ובכל מקום בו יחסי התלות אינם הדדיים אלא חד סטריים.

איך להתמודד עם המאבקים בחברות בעלות מבנה הירארכי "רגיל"?

בעבר, כאשר ניהלתי מפעל גדול, עמדנו בפני מציאות של מאבקי אגו ושליטה בין עובדי האחזקה ועובדי היצור.

הפתרון שלנו אז היה ליצור צוותים משותפים של עובדי יצור ואחזקה, למדוד אותם על יעדים משותפים ולקיים צוותי שיפור משותפים. התחלנו את הפעילות הזו בטיול גיבוש אתגרי שכלל טיפוס בהר ודרש עזרה הדדית. אחרי האתגר החווייתי המשותף, קל היה לשכנע בצורך של שיתוף פעולה.

איך להתמודד עם המאבקים בחברות בעלות מבנה מטריציוני?

הדרך המהירה, הפשוטה והיעילה ביותר, היא כמובן ליצור שיתוף פעולה בהנחיה של המנהל הבכיר הכי קרוב שמנהל את שני הגופים גם יחד (מנהלי פרויקטים ומנהלי מחלקות). בצבא מצאו לכך פתרון פשוט וברור: כאשר חטיבה מבצעית מסוימת מגיעה "לקו", היא נמצאת תחת הפיקוד של מפקד החטיבה המרחבית. החטיבה המקומית. מפקדת החטיבה המקורית רק מספקת שירותים לחטיבה. אין שני מפקדים במקביל.

אלא שהסיכוי שזה יקרה בחברות אזרחיות הוא לא גבוה. מי שנפגע הכי הרבה מהמאבקים, באופן אישי, הוא מנהל הפרויקט.

שלוותו של המנהל מעליו אינה נפגעת כתוצאה מהמלחמות הפנימיות.

מה שאני ממליץ למנהל הפרויקט הוא לנהל מו"מ עם מנהל המחלקה. למכור יוקרה תמורת שליטה.

כלומר, לחלוק אתו בתהילה של הצלחת הפרויקט תמורת פחות התערבות שלו בניהול.

סיכום והמלצה

מאבקי שליטה ואגו עלולים להתפתח בכל מסגרת. ככל שהתלות ההדדית של האנשים האחד בשני מתחזקת, כך יהיו פחות מאבקי שליטה ואגו ותהיה יותר נכונות לשתף פעולה ולוותר האחד לשני.

ככל שתקטן התלות ההדדית, או שהיא תהיה חד סטרית – גדל הסיכוי ליותר מאבקי שליטה ואגו. במצבים של אנונימיות, בהם איננו מצפים לתלות הדדית, למשל, בכביש – נגלה פחות וויתור הדדי והתחשבות.

כאשר מתגלים בחברה מאבקי שליטה ואגו תהיה פגיעה משמעותית בהשגת המטרות.

במצבים כאלו, בפרט בחברות גדולות, המנהלים הבכירים נוטים להתרחק ולא להתערב בפתרון במחלוקות.

ההמלצה שלי היא ליצור מצבים שיאפשרו זרימה שוטפת בניהול הפרויקטים או החברות. להתייחס במפורש בהגדרות התפקיד, לאחריות להשגת התוצאות, לסמכות וליעדים של המנהלים השונים.

הדרך בה הצבא פתר את הגדרות התפקיד של המפקד של חטיבה מבצעית שמגיעה להחזיק קו והמפקד של החטיבה המרחבית, היא דרך טובה. אם כי אינה הדרך היחידה.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלי, ושל הצוות שעובד אתי, להתמודדות עם מאבקים פנימיים בארגון, או עם כל עזרה ארגונית אחרת - הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
2 תגובות

זאב שלום,
צריך מנהלים שמסוגלים לוותר על האגו שלהם לטובת הצלחת הארגון, ולהבין שהתוצאה הסופית הרבה יותר חשובה ממי יותר חזק ,
לצערי מצאתי אצלנו בתעשיה מעט מאוד מנהלים כאלו.

היי דובי,
תודה על התייחסותך.
האגו בהיבט של גאווה משתפת, יכול להיות דבר חשוב. בתנאי שהמנהל רואה את הצלחת הארגון כתרומה לאגו שלו. ותמיד לפעול כפי שג'ים קולינס כותב בגלגל התנופה (והוא לא המציא זאת אלא ציטט את המנהלים המצליחים): כשיש הצלחה תסתכל החוצה, תמצא בזכות מי (לא אתה) ותפרגן. כשיש כישלון, תסתכל פנימה, במראה וקח את האחריות לכישלון.

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות
Yoo! [url=https://mgciali.com/#]cialis online[/url] Order Canadian USA [url=https://viagrbest.com/#]get viagra[/url] [url=https://viagrbest.com/#]cheapest pharmacy to buy viagra[/url]
BiaVek /
12-07-2020

מאמר מקצועי חדש כל שבוע - כבר יותר מ-7 שנים

הצטרפו ליותר מ-4,500 מנהלים/ות בניוזלטר שלי וקבלו מאמרים חדשים ישירות למייל
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - אני מכבד את הזמן והפרטיות שלך. הצהרת פרטיות.
זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'