מתי להחליף את המנהל?

מיניתם מנהל חדש ואתם לא מקבלים את התוצאות להן ציפיתם. איך תנהגו?

האם תנהגו באופן שונה כאשר המנהל החדש הגיע מבחוץ או צמח מבפנים?

יש גם מצב שונה, החברה צומחת והמנהלים הטובים של אתמול כבר אינם עונים לדרישות החדשות או שלא יתמכו בצמיחה נוספת שתגיע מחר. מתי תחליטו להחליפם?

מה הם הקשיים בקבלת ההחלטה להחליף מנהל?

מיניתם מנהל חדש והוא לא מצליח

בדרך כלל הצעד הראשון הוא המתנה, לתת צ'אנס.

על פי רוב, כצעד ראשון זו גם הגישה הנכונה. מעטים המנהלים החדשים שמתקבלים בזרועות פתוחות על ידי עובדיהם. ראשית, יש חשדנות מצד העובדים והקולגות שבוחנים בקפידה את צעדיו של המנהל הנכנס. שנית, תמיד ימצא מי שחושב שהוא עצמו התאים יותר לתפקיד ולכן מקבל את המנהל הנכנס בעוינות ולא ישמח לשתף פעולה.

המנהל שזה עתה נכנס נמצא בלחץ להשיג תוצאות ולהוכיח את עצמו ומאידך הוא נדרש לרכוש את האמון של כפיפיו. לכן המתנה והחלטה לתת לו צ'אנס היא נכונה. יתר על כן, מנהל חדש צריך גיבוי של המנהל שלו או של מועצת המנהלים, כאשר מדובר במנכ"ל. הגיבוי ההכרחי הזה יוצר מחויבות של הגורם הממונה ומקשה על ההכרה שאין ברירה, המנהל אינו מתאים.

קושי נוסף צומח מהאגו של הגורם הממונה שבחר את המנהל. ההכרה שהמנהל אינו מתאים, קשורה להכרה שהמנהל שבחר, טעה בבחירה. החלטה לא פשוטה.

קשרים אישיים

בחברה טובה, שהעובדים שלה מחוברים למטרות ורתומים להצלחתה, תנאי הכרחי הוא יחסים אישיים. במצב של ניכור אישי, הסיכוי שהעובד או המנהל יהיה שחקן נשמה קלושים מאד. לכן, יש יתרון בגיבוש וטיפוח יחסים אישיים. הקשרים האישיים האלו – ההיכרות עם המשפחה, עם בן או בת הזוג, יוצרים קושי רב להיפרד ממנהל שאינו מתאים או שהתאים בעבר וכעת אינו מתאים.

למנהל הבא יהיה יותר קשה להיקלט

אם הגעתם למסקנה שהבחירה הייתה לקויה והמנהל הנכנס אינו מתאים, למנהל שיגיע אחריו יהיה הרבה יותר מורכב להצליח בתפקיד. כל מי שחשב או קיווה לקבל את המשרה בפעם הקודמת, תקוותו מוכפלת כעת ואם לא יזכה בתפקיד, יערים קשיים שבעתיים בפני המנהל שיבחר.

האם המנהל באמת אינו מתאים?

החלפת מנהל כרוכה בעלויות לא מעטות. ראשית, העלות הכספית של קליטת מנהל חדש, ההשקעה בגיוס ומיון (שעות עבודה ועלות של גורמי מיון חיצוניים) ועקומת הלימוד שיעבור עד שילמד את התפקיד ויביא תועלת. אך בעיקר, שוב אתם קונים חתול בשק וכלל לא בטוח שהמנהל החדש יתאים לתפקידו ונכונים הדברים לגבי מנהל שצומח מבפנים או מגיע מבחוץ (ראו קישור למאמר שכתבתי כאן לפני שבוע על גיוס מבחוץ או צמיחה מתוך החברה). לכן ראוי שנבחן כמה היבטים לפני שנפסוק כי המנהל אינו מתאים:

הגדרת תפקיד. האם יש למנהל הגדרת תפקיד שמתמקדת באחריות שלו (Accountability או נטילת אחריות) וביעדים שלו. לפני כמה שנים כתבתי כאן מאמר תחת הכותרת: "מהגדרת תפקיד להגדרת אחריות: כיצד הגדרה נכונה פותרת בעיות בתוך הארגון". אני ממליץ לחזור ולקרוא אותו בהקשר הנוכחי. הגדרת התפקיד צריכה להיות קצרה, חדה וממוקדת בנטילת האחריות והגדרת יעדים.

יעדים. האם הגדרתם יעדים מדידים: האם אתם מודדים אותם? אם אין הגדרת תפקיד ברורה ובעיקר אם לא הגדרתם יעדים מדידים, רבים הסיכויים של המנהל להיכשל. היעדים ממקדים כל אחד במה שחשוב למנהל שלו. זו הגדרת ציפיות, או סוג של הסכם בין כל בעל תפקיד והמנהל שלו. בהיעדרם, קיימת אפשרות סבירה שבעלי תפקיד ישקיעו מאמצים וגם יצליחו להביא תוצאות, אבל לא להביא את התוצאות שהמנהל שלהם מצפה שיביאו.

גיבוי וחופש פעולה. עד כמה אתם מגבים את המנהל ואיזה חופש פעולה נתתם לו בלי להתערב ובלי לחתוך אותו ולפעול ישירות מול הכפיפים שלו? אם אתם לא נותנים לו גיבוי, או פונים ישירות לכפיפים שלו בהוראות, הם בתורם, "לא יספרו אותו". אם אתם מאפשרים לכפיפיו לפנות אליכם ולחתוך את המנהל שלהם, אין לו סיכוי להצליח.

אמר לי פעם מנכ"ל, שהיה קודם מנהל תפעול וקודם, שרק אחרי שהחליף חמישה מנהלי תפעול, שהיו אמורים להחליף אותו בתפקידו, במהלך של שנה וחצי, הבין שתנאי להצלחתו של החמישי, יהיה גיבוי חד משמעי ולא לאפשר לעובדים תחתיו לפנות אליו מעל ראשו של מנהל התפעול.

זה היה שיעור יקר, ובסופו של דבר הוא לא כל כך עמד בהחלטתו לא לאפשר לכפיפיו של מנהל התפעול לפנות אליו (המנכ"ל) ישירות.

הגיע הרגע לקבל החלטה

אחרי שבחנתם את עצמכם ונוכחתם שאתם מגבים את המנהל שמתקשה בתפקידו, נותנים לו חופש פעולה ובעיקר, יש לו הגדרת תפקיד ברורה (אני ממליץ מאד על ההגדרה כפי שכתבתי במאמר המקושר) ויעדים, והוא אינו עומד ביעדיו – זה הרגע לקבל החלטה להביא מנהל חדש במקומו.

יעדים ברורים ומדידים מקלים מאד הן על קבלת ההחלטה והן על השיחה עם המנהל שמודח מתפקידו. עם מספרים קשה להתווכח. כמובן שלטובת העניין ולמען החברה, חשוב לתת התראה והזדמנות להשתפר.

מישהו פעם ציטט באוזני הגדרה של ג'ים קולינס (Jim Collins) בספרו "גלגל התנופה - מטוב למצוין" (Good to Great) (לא זכור לי שראיתי זאת ולכן אצטט מהזיכרון): "כאשר אתם מתלבטים לגבי התאמתו של מנהל לתפקידו, שאלו את עצמכם שתי שאלות:

1. אם אותו מנהל מודיע לכם שהוא עוזב, תחושו צער או הקלה?
2. לו כל המידע שידוע לכם כעת, היה לפניכם בעת בחירתו לתפקיד, האם הייתם בוחרים אותו לתפקיד?"

התשובות לשתי השאלות האלו יחד עם עמידתו (או לא) של המנהל ביעדיו, מקלות מאד על קבלת ההחלטה.

החלטה לגבי מנהל שהיה טוב עד אתמול

בחלקים האחרונים דנתי בעיקר במנהלים שנבחרו ואינם מתאימים. אך, כפי שציינתי בהתחלה, יש מנהלים שהיו טובים והתאימו לתפקידם בעבר, לפני שהחברה צמחה והתפתחה. אבל בהיקפים של החברה היום ובעיקר מחר, הם לא יתאימו לתפקידם.

ההחלטה כאן יותר מורכבת. הם עמדו לצדכם ברגעים קשים, בעת קבלת החלטות מורכבות ונשאו בנטל יחד אתכם. הקושי האישי להחליפם יהיה רב יותר, בכך אין ספק. אבל טובת העתיד של החברה מחייבת אתכם לקבל החלטות כואבות. כמובן שעדיף לשבץ אותם בתפקיד אחר או להשאירם ולהביא מנהל מעליהם, שהרי מדובר בצמיחה של החברה ויתכן שהמנהל החדש יהיה זקוק להם. גם אם החלטה כזו תהיה נגועה במעט שומן יתר ומעט חוסר יעילות, יש לה יתרון בכך שהיא משדרת לכל העובדים והמנהלים שהחברה דואגת למי שהלך אתה לאורך הדרך ולא זורקת החוצה את מי שנחלש או שאינו מתאים יותר לתפקידו. זו החלטה שצריך לקחת לגופו של עניין.

כל פרידה אינה פשוטה ובכל מקרה חשוב לעשות זאת, תמיד, באנושיות, בכבוד ובדרך ארץ.

כעת צריך לפעול

אם החלטתם שמנהל מסוים אינו מתאים לתפקידו – תפעלו, אל תהססו. כל עכבה תפגע בחברה.

בשלב הזה, אני מכיר מנכ"לים שמהססים לאורך שנים. הגם שהחליטו והכירו בכך שהמנהל המסוים אינו מתאים לתפקידו, יהססו או לא יעזרו את העוז לומר לו או לה את האמת כפי שהיא.

כאן נגרם נזק כפול: ראשית, הנזק של תפקוד לא מתאים שפוגע בחברה. שנית, אם אתם הגעתם למסקנה שהמנהל אינו מתאים, תהיו בטוחים שגם העובדים שלכם יודעים זאת. אולי אפילו לפניכם. אי יכולתכם לקבל החלטה פוגעת בהערכת העובדים כלפיכם ובאמון שיש להם בכם כמנהיגים. יתר על כן, הם מבינים שאתם לא מקבלים החלטה לחתוך כאשר מישהו לא מתפקד ועלולים לבדוק גבולות בעצמם.

סיכום והמלצה

בחירת מנהל כמוה ככל השקעה, אם אינה מוצלחת, אל תתחפרו בה. אם אתם בטוחים שהמנהל אינו מתאים לתפקידו, היפרדו ממנו. תמיד שימו את עצמכם במקומו וודאו שהפרידה נעשית בצורה מכובדת ומכבדת, שתקל ככל האפשר על מי שעוזב את המערכת.

לפני קבלת ההחלטה וודאו שאתם נותנים גיבוי וחופש פעולה למנהל שמתקשה בתפקידו. וודאו שיש לו הגדרת תפקיד ברורה, שהאחריות (במובן של Accountability ) ברורה לו, שיש לו יעדים מדידים ומתקיים מעקב על העמידה ביעדים.

ברגע שקיבלתם החלטה מושכלת שהמנהל אינו מתאים, אל תתחפרו, תיפרדו.

לא פחות חשוב הוא מהלך של ניתוח הטעות והסקת מסקנות. תנסו לבחון מדוע טעיתם בבחירה וכיצד תבחרו את מחליפו. כפי שאומר ג'ים קולינס: אם יש ספק, אין ספק, אל תעלו לאוטובוס את מי שאינכם בטוחים שמתאים.