טוב הוא אויבו של המצוין – ע"פ הספר גלגל התנופה: מטוב למצוין

בספרו "גלגל התנופה: מטוב למצוין" (Good to Great) מציג ג'ים קולינס (Jim Collins) את התובנות של מחקר בן חמש שנים שביצע יחד עם צוות של 21 חוקרים. מטרת המחקר הייתה לענות על השאלה: "האם חברה טובה יכולה להיעשות לחברה מצוינת, ואם כן – כיצד?"

קולינס פותח את ספרו באמירה לא פשוטה: "טוב הוא אויבו של המצוין. וזו אחת הסיבות המרכזיות לכך שכה מעט בחיינו נעשה מצוין. אין לנו בתי ספר מצוינים מפני שיש לנו בתי ספר טובים..."

האמירה הזו מציגה סוג של פשרה שאנו עושים כאשר אנו נותנים לעצמנו ציון טוב ולא ממשיכים לשאוף גבוה יותר. הפשרה הזו יכולה להתאים לכל תחומי החיים ובפרט לעסקים.

כיצד להגדיר חברה מצוינת?

ג'ים קולינס והצוות שלו חיפשו חברות שהפכו מטובות למצוינות. הם קבעו קריטריון על פיו ציון מצוין יינתן לחברות ששמרו על תשואה גבוהה למשקיעים, מעל המדד הכללי של הבורסה בניו יורק, לאורך חמש עשרה שנים.

הם מצאו אחת עשרה חברות כאלו וניתחו במחקר מקיף מאד במה הן שונות מחברות השוואה. קולינס מציג בספרו את המאפיינים שמצאו.

האם אנחנו יכולים למדוד בזמן אמת עד כמה אנחנו מצוינים?

המאפיינים הללו חשובים ומעניינים, אך לפני שנגיע אליהם, אני מבקש להצביע על כך שאין סרגל שמודד בזמן אמת, כמה אני טוב ומתי אני מצוין.

ההגדרה של ג'ים קולינס התייחסה להיסטוריה של חברות ציבוריות שמניותיהן נסחרות בבורסה בניו יורק.

קולינס אמנם מבטיח שכל ארגון שיישם את מסגרת הרעיונות שהם מצאו ישפר במידה ניכרת את ביצועיו, ואף יוכל להפוך למצוין, אבל השאלה איך אני מודד את עצמי בזמן אמת על הסרגל בין טוב ומצוין, נשארת פתוחה.

האם אני מצוין? האם אני בדרך להיות מצוין או מסתפק בציון טוב?

השאיפה למצוינות היא חתירה בלתי פוסקת להשתפר ולהיות יותר טובים כל הזמן.

אני מבקש להזכיר אמרה נפוצה מהעבר "שהאויב של הטוב הוא היותר טוב". מאחורי האמירה הזו הייתה הנחה שהניסיון להיות כל הזמן יותר טובים, יפגע בהשגת מטרה. אלא שההיפך הוא הנכון - מי שמשלים עם כך שיסתפק בלהיות טוב, משלים עם בינוניות, מוותר על המאבק להשתפר, להתחדש, להתמודד עם מכשולים חיצוניים ולנצח בתחרות.

ההתמודדות עם התחרות הגלובלית דורשת מצוינות

השווקים הפתוחים, מערכות המידע ואפשרויות הסחר הגלובלי, האפשרויות ליבוא אישי דרך אמזון, איביי, עלי באבא וכדומה - יוצרים תחרות ממין חדש. כדי לשרוד נדרש להשתפר כל הזמן. אלא שחברות רבות בארץ אפילו לא מיישמות גישות ושיטות ניהוליות שמקובלות בעולם כבר עשרות שנים. במידה רבה מאד, זו אחת הסיבות העיקריות, לדעתי, לפריון הנמוך.

אני פוגש מנהלים שוויתרו על האפשרות לשפר את היצור ופונים ליבוא. לאחרונה כמה מנכ"לים מנו בפני את כל המכשולים החיצוניים שניחתים עליהם (כמו עליית שכר המינימום, רגולציה, פריון נמוך, שער השקל ועוד) ואשר בגינם החליטו להרחיב את היבוא על חשבון היצור המקומי. הם הרימו ידיים וויתרו על הניסיון להשתפר, להתייעל, להיות מצוינים ולשמור על כושר יצור תחרותי.

בחברה אחת אף הגדילו לעשות ובחרו למדוד מדי חודש את שיעור היבוא מתוך סך המכירות במטרה, כמובן, להגדיל את השיעור הזה.

שניים מהמאפיינים של החברות שהפכו מטובות למצוינות

איני מתיימר להציג תקציר של הספר במאמר אחד ולכן אתייחס כאן לשני מאפיינים אשר מתייחסים לסוג המנהלים ובחירתם:

מנהיגים משלב 5

קולינס מספר כי בתחילה התנגד לקשר אפשרי בין האופי של המנכ"לים וההתמרה שהחברה עברה מטובה למצוינת. אלא שנאלץ לוותר לצוות שלו, מול הנתונים שהציגו בפניו.

המנכ"לים של החברות שעברו את ההתמרה למצוינות, היו כולם מנהיגים משלב 5. מנהיגים ששילבו ענווה אישית עם כוח רצון אדיר להשיג את מטרותיהם.

"מנהיגים משלב 5, משקיפים מן החלון כדי לאתר את הגורמים הנוספים, אשר ניתן לזקוף לזכותם את ההצלחה...", "... בעת ובעונה אחת, הם מביטים בראי, כדי להטיל את האשם...".

במילים אחרות, הם חולקים את ההצלחה עם מנהלים או עובדים אחרים ולוקחים את האחריות לטעויות על עצמם.

מנהיגים עם אגו ענק, תרמו, בחברות ההשוואה, לחיסול החברות או לבינוניות מתמשכת.

עשרה מבין אחד עשר המנכ"לים של החברות שנעשו מצוינות צמחו מתוך החברות. מנהלים מפורסמים, "כוכבים" שהוצנחו מבחוץ יצרו מתאם שלילי להובלתה של חברה מטובה למצוינת.

לחצו כאן להרצאה קצרה מאד של קולינס ביוטיוב על מנהיגים משלב 5.

קודם מי... אחר כך מה. או תיאורית האוטובוס

המנהיגים של החברות הטובות שנעשו מצוינות התחילו בכך שהעלו לאוטובוס את האנשים הנכונים והורידו ממנו את האנשים הלא נכונים.

הם בנו צוות ניהול מעולה ורק אז התוו את הנתיב הטוב ביותר למצוינות.

קולינס כותב בספרו, כי האמירה "האנשים הנכונים הם הנכס החשוב ביותר שלך", צריכה לתפוס את מקומה של האמירה "האנשים הם הנכס החשוב ביותר שלך".

קולינס מדגיש כי "שאלת ה"מי", קודמת לשאלת ה"מה". לפני החזון, לפני האסטרטגיה, לפני מבנה הארגון, לפני הטקטיקה. קודם כל מי ורק אחר כך מה – כנוהל של משמעת קפדנית, המיושמת בעקביות."

צוות המחקר לא מצא שום קשר בין נהלים של תגמול מנהלים לבין התהליך של מעבר החברה מרמה טובה למצוינת. תכלית התגמול אינה לעורר את ההתנהגויות הנכונות מהאנשים הלא נכונים, אלא להשיג ולשמור על האנשים הנכונים.

צוות המחקר מצא כי בחברות שהפכו מטובות למצוינות, צוותי הניהול נהגו להתווכח זה עם זה בחיפוש אחר התשובות הטובות ביותר, אך התלכדו מאחורי ההחלטות, בלא להתחשב באינטרסים אישיים.

הערה שלי: אין ספק שאנשים נכונים הם הנכס של החברה, אבל ניהול נכון יכול להפוך הרבה עובדים שנראים "לא מתאימים" או "לא נכונים" לעובדים מצוינים. הנושא של הנעת עובדים ומוטיבציה עולה שוב ושוב בבלוג ואני מזמין אתכם להיכנס לקישורים ולקרוא.

ערכים

היבט נוסף מומלץ לבחון היטב כאשר מגייסים עובדים ובעיקר מנהלים והוא הערכים של המועמד. מועמד שערכיו אינם תואמים את הערכים של החברה, לא ישתלב בה ואף עלול לסחוף את החברה לכיוון לא רצוי.

לחצו כאן לקישור למאמר שכתבתי בבלוג לפני שלוש שנים ובו הרחבתי בנושא תיאוריית "האוטובוס" של קולינס. המאמר כולל קישור להרצאה קצרה של ג'ים קולינס ותמלול שלה.

סיכום

לטעמי, המסר החשוב ביותר הינו ההבנה שטוב הוא האויב של המצוין. השאיפה והחתירה למצוינות חייבת להיות אבן יסוד בדרך הניהול שלנו. ההסתפקות בלהיות טוב, מובילה לבינוניות. בפרט שאין לנו סרגל שנוכל למדוד על פיו עד כמה אנחנו טובים. הסובייקטיביות של השיפוט שלנו לגבי עצמנו מקילה ועלולה להחריף את הנטייה לבינוניות.

כאשר ג'ים קולינס וצוותו יצאו למסע המחקר שלהם, הם עשו זאת ללא אג'נדה וללא תיאוריה אותה רצו להוכיח. כל המסקנות שלהם הן אמפיריות, תוצאה של הממצאים.

במאמר למעלה, הצגתי על קצה המזלג חלק מהמסקנות וההמלצות שלהם בנושא המנהלים של הארגון והעובדים בו.

כל המנכ"לים של החברות שעברו התמרה מטובות למצוינות, היו מנהיגים משלב 5. מנהיגים ששילבו ענווה אישית עם כוח רצון אדיר להשיג את המטרות.

קולינס מדגיש את החשיבות של ה"מי", העלאת האנשים הנכונים לאוטובוס והורדת האנשים הלא נכונים ממנו, לפני שמחליטים על ה"מה".