איך לעמוד מול העובדות המרות (אך לא לאבד תקוה)?

(המאמר מבוסס על הפרק הרביעי בספר גלגל התנופה מטוב למצוין)

לפני כמה שנים הזמין אותי גד, מנכ"ל ובעלים של חברה רווחית וביקש שאסייע לזהות הזדמנויות להגדיל את המכירות. החברה הייתה אמנם רווחית אבל צמיחתה נעצרה ולכן גד המנכ"ל חיפש הזדמנויות חדשות.

אני תמיד מאמין שבתוך כל חברה יש ידע רב מאד שרק נדרש להקשיב לו, ולכן התחלתי את עבודתי בסדרת שיחות עם מנהלים ועובדים בחברה.

בין שאר הממצאים שהצגתי למנכ"ל, כסיכום השיחות עם העובדים, היו השניים הבאים:

1. המנכ"ל הורה למנהלים שדיווחו ישירות אליו והיו מעין הנהלה, להתכנס לפגישה שבועית. הוא לא נכח בפגישות אלו ולא התעניין מה נדון בהן או מה התוצאות שלהן. השיחות בפגישות אלו היו ריקות מתוכן, לא היה להן סדר יום וחשוב יותר, לא היו להן שום תוצאות. בקיצור בזבוז זמן.
כך חשבו כל המשתתפים, אך איש מהם (כולם מנהלים בכירים!) לא הרהיב עוז לומר זאת למנכ"ל ואפילו ביניהם לא שוחחו על כך. כל אחד מאד הופתע לשמוע ממני שגם עמיתיו חשים כמוהו.
המנכ"ל מאד הופתע שאיש מהמנהלים הבכירים בחברה לא אמר לו זאת. אבל האם הוא רצה לשמוע אותם? האם נתן להם הזדמנות להשמיע את מחשבותיהם?
כנראה שלא, והנושא הבא כנראה ממחיש זאת.

2. כל האנשים אתם שוחחתי ציינו את האיכות כהזדמנות להגדיל את המכירות. לטענתם מוצרי החברה סובלים מחוסר יציבות באיכות והלקוחות בחו"ל מתלוננים. כולם, כולל מנהלת היצוא, אנשי השירות, האיכות ואפילו המזכירה של המנכ"ל, ציינו במילים כאלו או אחרות שיש בעיה באיכות של המוצרים ואם האיכות תשתפר, יש סיכוי טוב להגדיל את המכירות. אבל איש מהם לא הרהיב עוז לומר זאת למנכ"ל. 
גם אני הערכתי מה תהיה התוצאה של הצגת הנושא למנכ"ל ולכן השארתי זאת לסוף הדוח שלי.
המנכ"ל הודיע לי שאני ממציא דברים ומבלבל את המוח. הוא לא היה מוכן כלל להקשיב שזו דעתם של כל המנהלים והעובדים בחברה שלו וסיים את שיחתנו ואת עבודתי בחברה.

לעמוד מול העובדות המרות

ג'ים קולינס (Jim Collins) מקדיש פרק שלם לנושא זה בספרו "גלגל התנופה מטוב למצוין" (בהוצאת פקר) (Good To Great). הפרק הרביעי בספר נקרא: "איך לעמוד מול העובדות המרות (אך לא לאבד תקווה)" וקולינס מציג בו כיצד החברות שהפכו מטובות למצוינות לא התכחשו לעובדות המרות בעוד המנהלים של חברות ההשוואה התעלמו מהן והתכחשו להן (למשל, בעמוד 107 או 111).

החברות שהפכו למצוינות הפיצו את העבודות המרות בכל שלב והתמודדו אתן. הן אף פעם לא נתנו להצלחות לסנוור אותן ותמיד אפשרו למידע על הבעיות לעלות למעלה. קולינס מצטט מנהלים של חברת פיטני באוס שאמרו שתמיד הציקה להם המחשבה שמה שהשיגו עד עתה, אינו מספיק טוב כדי לקיים אותם. בכל דיון לסיכום שנה, הוזמנו אנשי המכירות להציג להנהלה שאלות נוקבות שעלו מהלקוחות אתם באו במגע.

נקודת החולשה של מנהלים כריזמטיים וחזקים

גד, עליו ספרתי בפתח המאמר, אינו המנכ"ל היחיד שמתעלם מהעובדות המרות ואינו נותן הזדמנות למנהלים בחברה שלו להשמיע את דעתם, או להציג לו את המציאות כפי שהם רואים אותה.

קולינס מציג את הדוגמה של וינסטון צ'רצ'יל (Winston Churchill) שהיה ער לכוחותיו וחשש שכפיפיו יעלימו ממנו את העובדות הקשות במהלך מלחמת העולם השנייה. הוא הקים את "משרד הסטטיסטיקה" שתפקידו היה להזין ולעדכן אותו ברציפות בנתונים מלאים ולא מסוננים – בעובדות המרות של המציאות (שם בעמוד 114).

"כריזמה", כותב קולינס, "יכולה להיות מגבלה לא פחות מאשר נכס, כיוון שעוצמת האישיות המנהיגותית שלכם עלולה להרתיע אנשים מלהשמיע באוזניכם את העובדות המרות".

לתת לאמת להישמע

שקיפות המידע וזרימה חופשית של עובדות ומידע בשני הכיוונים, מלמעלה למטה ולהיפך, היא בעלת חשיבות עליונה לחוסנה של כל חברה.

לפני כמה שנים הקדשתי לנושא זה מאמר שכותרתו "על זרימת המידע בארגון ואיזה מידע אנחנו נוהגים "לחסוך" מהמנכ"ל?". זו אחריותה של ההנהלה ליצור ערוצים להעברת מידע בשקיפות מקסימלית.

מלמעלה למטה, אל העובדים ומלמטה למעלה: ליצור אווירה של הקשבה בה האמת נשמעת ולמנהלים ולעובדים יש הזדמנות להישמע.

קולינס ממליץ בספרו על ארבעה מרכיבים בסיסיים החשובים ליצירה של אווירה בה האמת נשמעת:

1. הנהיגו ע"י שאלות ולא ע"י תשובות. 
2. קיימו שיחות וויכוחים באווירה המזמינה פתיחות והקשבה. לא ע"י כפיה מגבוה. 
3. נהלו תהליך של הפקת לקחים, בלא להטיל אשם. 
4. כוננו נוהל של הנפת דגל אדום שיהפוך מידע למידע שלא ניתן להתעלם ממנו.

דגל אדום

קולינס הוא פרופסור באוניברסיטת סטנפורד בארה"ב. הוא סיפר שפעם, בפתיחת הסמסטר, נתן לכל אחד מהסטודנטים בקורס שלימד לתואר מוסמך במנהל עסקים "דגל אדום". כל אחד מהסטודנטים היה רשאי, פעם אחת במהלך הסמסטר, להניף את הדגל האדום ולקבל את רשות הדיבור ללא קשר מי דיבר באותו רגע. בין אם היה זה קולינס עצמו או מנכ"ל אורח.

קולינס מספר שפעם אחת הניפה אחת הסטודנטיות את הדגל האדום ואמרה לו שהוא "מנהל את השיעור היום בחוסר יעילות קיצוני. אתה מוביל יותר מדי בשאלות ומחניק את החשיבה העצמית של הסטודנטים. תן לנו לחשוב בכוחות עצמנו" היא בקשה.

קולינס מספר עד כמה המשוב היה רב ערך בשבילו (שם בעמוד 121).

קולינס מספר שלקח את הרעיון ממנכ"ל אחד שאפשר ללקוחות לא לשלם על חלק מהחשבון, על פי שיקול דעתו הסובייקטיבי של הלקוח. כל שנדרש מהלקוח היה לסמן על החשבונית את הפריט ממנו לא היה מרוצה ולקזז את ערכו מהחשבון הסופי.

בדרך זו, אמר לקולינס המנכ"ל של אותה חברה, הם היו חייבים לשים לב לנתונים ולהתייחס. האלטרנטיבה הייתה לקוחות לא מרוצים וכועסים שמפסיקים לקנות מהחברה.

פעם הזמין אותי מנכ"ל מסוים לסייע לתפעול לפתור בעיות קריטיות שתקעו את החברה. מנהל התפעול העדיף להתמודד עם האתגר בעצמו ואחרי קרוב לשנה בה המציאות נשארה כמקודם ולא היה שיפור, הזמין אותי המנכ"ל שוב לשיחה.

הפעם הוא ביקש אותי שאעזור לו כחבר ולא אחשוב מה ייצא לי מזה. אחרי שהקשבתי לו ואחרי דחיה נוספת של מנהל התפעול, הצעתי את מה שהצעתי והוספתי שלהתרשמותי מנהל התפעול מתעתע בו. המנכ"ל נפגע מאד מדברי, מהמציאות שהצגתי בפניו, ואמר לי שמבחינתו זה דגל אדום. אלא שהפעם המונח "דגל אדום" היה לשלילה. אני חושב שלו לקח את הדגל האדום שהנפתי למקום אחר, כפי שג'ים קולינס נהג, היה יוצא נשכר.

פרדוקס סטוקדייל

האדמירל ג'ים סטוקדייל (Jim Stockdale)היה הקצין האמריקאי הבכיר ביותר שנפל בשבי הווייטנאמי. הוא הוחזק בתנאים קשים וסבל מעינויים במשך שמונה שנים. סטוקדייל סיפר לקולינס כי מעולם לא איבד את האמונה שישתחרר ושבסופו של דבר ינצח ויהפוך את האירוע של השבי, לאירוע המעצב והמכריע ביותר בחייו.

סטוקדייל אמר שהאופטימיים נשברו ומתו במהלך השבי. האופטימיים היו אלו שכל הזמן אמרו לעצמם: "לפני חג המולד הבא נהיה בבית" , אחרי כן אמרו "לפני חג הפסחא נהיה בבית" וכשזה חלף, החלום היה חג ההודיה ואחריו חג המולד הבא וכך הלאה עד שנשברו ומתו.

סטוקדייל מציין כי הלקח החשוב שלו היה "לעולם אין לבלבל בין האמונה שתנצח בסוף – שאסור לך להרשות לעצמך לאבד – לבין המשמעת הדרושה כדי להתייצב מול העובדות המרות של המציאות העכשווית, יהיו אשר יהיו" (שם עמוד 128).

קולינס מנסח את הפרדוקס של סטוקדייל כך:

"שמרו על אמונתכם כי תנצחו בסוף למרות כל הקשיים, ובה בעת, התייצבו למול העבודות המרות ביותר של המציאות העכשווית, יהיו אשר יהיו".

צוות המחקר של קולינס מצא כי כל החברות שהפכו מטובות למצוינות פעלו על פי פרדוקס סטוקדייל והתייצבו באומץ מול העובדות המרות ביותר.

סיכום והמלצה

היכולת לעמוד מול העובדות המרות ולהתמודד אתן – היא הכרחית לחוסן של כל חברה. "העובדות המרות" מגיעות בדרך כלל מלמטה, מאנשי המכירות שפוגשים לקוחות, מרצפת היצור, מהשירות או ממחלקת הכספים.

מנכ"ל שרוצה להבטיח כי יהיה מודע לכל העובדות המרות חייב ליצור אווירה פתוחה בה האמת תישמע. אווירה בה איש לא יחשוש לחלוק עליו או להציג לו את האמת כפי שהוא מכיר.

מנהלים כריזמטיים וחזקים, חייבים להיות ערים שבעתיים לצורך זה. עליהם להבטיח שלמרות עוצמתם האישית, גם אחרון העובדים לא יחשוש להציג להם עובדות לא נעימות.

יש לקיים שיחות וויכוחים באווירה פתוחה והפקת לקחים בלי לחפש אשמים.

אני ממליץ לכם לזכור תמיד, כי ככל שהדברים שתשמעו יהיו רחוקים יותר מהידוע לכם, או שונים מהלך המחשבה שלכם, כך הם ישמעו לכם זרים יותר, מעצבנים יותר או מופרכים יותר. אבל דווקא בדברים אלו טמונה ההזדמנות למשהו חדש, משהו שיצור שינוי מבורך לחברה שלכם.