אביב הקים חברה וליווה את הייצור והמכירות בשוק המקומי מהיום הראשון. שלא כמו מנכ"לים מייסדים רבים, אביב הבין שאם ברצונו לצמוח הוא חייב לשחרר, להביא מנהלים ולהעביר אליהם אחריות. אביב מינה גם מנהלת איכות ומנהלת משאבי אנוש בשלבים מוקדמים, גם זה צעד נדיר.
היתה לו תפיסת שוק מעולה והוא השכיל לראות את המגמות העולמיות. בזכות כך, החברה שלו צמחה במהירות, נכנסה לתחומים חדשניים והצליחה להתבסס בחו"ל.
מבחינות רבות החברה שאביב הקים הייתה סיפור הצלחה. אבל לאביב הייתה חולשה: היה לו מאד קשה להיפרד ממנהלים ועובדים שלא התאימו לתפקידם. בהיותו ער לחולשה זו, כל המנהלים נקלטו אחרי מיונים קפדניים, אלא שגם שם יש טעויות וכך, במשך השנים נאספו ליד אביב מנהלים שחלקם אינם מתאימים לתפקידם.
אביב ידע שהם לא מתאימים ומפריעים להמשך הצמיחה של החברה אבל לא קם בו העוז להיפרד מהם או להעביר אותם לתפקיד אחר. הוא קיווה שהם יעזבו בעצמם אלא שזה לא קרה.
עוצמתו של אביב הייתה יכולתו לקרוא את השוק ולפתח את העסקים של החברה. תמיד אמר לי שברגע שימצא מישהו מתאים, הוא יפנה עבורו את כיסא המנכ"ל ויתמקד בפיתוח העסקי.
עברו כמה שנים ואביב מצא את האיש המתאים שלקח לידיו את הניהול של החברה. בתוך זמן קצר הוחלפו כל המנהלים שלא התאימו לתפקידם ועיכבו את החברה.
לקבל החלטות קשות
כמנכ"ל, אביב חתר לעבר החזון שלו וקיבל החלטות נועזות בכל הקשור לפיתוח החברה והמוצרים. אך בה בעת סבל מחולשה שלא מעט מנכ"לים סובלים ממנה: היכולת לקבל החלטות קשות בהיבט הפרסונלי - להזיז מנהלים לתפקיד שמתאים להם או להיפרד מהם.
מנכ"לים שהם גם בעלים עלולים "להרשות" לעצמם את החולשה הזו מכיוון שאין מעליהם מי שיפטר אותם אם החברה לא תצליח. רק חשבון הבנק. אך מסתבר שלא פעם אין די במצוקה בחשבון הבנק כדי לדחוף למעשה.
ידידי משה רובין אומר שכל בוקר הוא מתחיל עם המשימה שהכי מפחידה אותו והכי קשה לו. משה רובין הוא איש מאד אמיץ. לא כל אחד פועל כך.
בעבר הרחוק, כאשר ניהלתי את ענף גידולי השדה בקיבוץ, עבד אתי דוד, עובד מאד מוכשר ומקצועי. הוא ידע לעשות את כל העבודות הכי מקצועיות. אבל הוא היה מודיע לי מה הוא עושה ומה לא. במקום שאני אנהל אותו, הוא ניהל אותי. הייתי במלכוד: מחד, חששתי לאבד אותו ומאידך, הוא ערער לי את המשמעת בארגון. גם עובדים אחרים למדו ממנו ובדקו אותי.
עבורי זה היה שיעור חשוב מאד. למדתי את הלקח שלי לתפקידים הבאים שמילאתי.
ההחלטות הכי קשות הן בהיבט הפרסונלי
ההחלטות הכי קשות הן מול אנשים. או כאשר ברור שמנהל מסוים אינו מתאים לתפקידו או כאשר הוא מתנגד למהלכים שהמנכ"ל מוביל, שם רגליים ועוצר אותם.
למשל, בחברה גדולה, גיורא המנכ"ל הבין שנדרש שינוי משמעותי בביצועים של החברה ולשם כך החליט להטמיע את השיטות של טויוטה, הידועות גם בשם יצור רזה, Lean) Production). גיורא הזמין גורם חיצוני שיסייע לו במשימה זו ואחרי שנה של השקעה הוא הבין שמנהל התפעול מתנגד לשינויים, אינו מאפשר את ההטמעה והוא נאלץ לעצור את המהלך.
האם גיורא, המנכ"ל יכול היה לפעול אחרת? אני הייתי מציע לו את הדרך הבאה:
- להציג להנהלת החברה את התוצאות הנוכחיות ולהבהיר את הצורך בשינוי.
- בשלב הבא להציע להנהלה את הפתרון שלו (יצור רזה). במידה והפתרון מתקבל, לקבוע יעדים ולוח זמנים למימוש ההחלטה.
- אם בהנהלה יש התנגדות ומציעים חלופה אחרת, המנכ"ל יכול לשכנע לבחור בהצעה שלו, או ללכת עם החלופה המוצעת ולקבוע יעדים לשיפור עם לוח זמנים.
- בכל מקרה, המפתח הוא תכנית פעולה להשגת היעדים עם לוח זמנים ובקרה על השגת היעדים.
- אם המנהלים השונים (ומנהל התפעול בכלל זה) אינם עומדים ביעדים שלהם, עליהם להציע תכנית להשגת היעד או לעזוב.
בדוגמה הזו, היעדים לא הושגו והמנכ"ל נכנע למנהל התפעול במקום להחליף אותו.
לו החברה הזו הייתה שייכת לחברה בינלאומית ששמה לה למטרה להטמיע יצור רזה והיישום היה מתעכב, הם היו מחלפים את המנכ"ל או את מנהל התפעול. סביר יותר להניח, שמנהל התפעול היה מזהה שמאחורי ההחלטה להטמיע יצור רזה יש נחישות חד משמעית והיה משתף פעולה.
כיצד להתמודד עם מנהלים שאינם מצליחים להביא את התוצאות הנדרשות?
בשתי הדוגמאות שהצגתי למעלה (זו של אביב וזו של גיורא שניסה להטמיע את היצור הרזה) היו מעורבים סמנכ"לים, או מנהלים שלא הביאו את התוצאות הנדרשות. הרבה יותר קל לעבוד במישור של תוצאות מדידות.
לא פעם מתפתחים יחסים אישיים שמקשים על המנכ"ל להזיז את המנהל מתפקידו. או שאותו מנהל מקורב לבעלים, או שהוא חבר קיבוץ והמנכ"ל חושש מכוחו.
אך אם המנכ"ל מגדיר יעדים (הנגזרים מהמטרות של החברה שהוגדרו ע"י מועצת המנהלים או הבעלים) והמנהלים תחתיו אינם עומדים בהם – הדיון יותר פשוט. לא פעם המנהל (או הסמנכ"ל) מבין שאינו מצליח ועוזב, או שנדרשת התערבות של המנכ"ל.
הסיבוך מתחיל כאשר יש יעדים, הסמנכ"ל אינו עומד בהם לאורך זמן והמנכ"ל מאפשר לו להמשיך בתפקידו.
במקרה הזה המנכ"ל חוטא לתפקידו. בדוגמה למעלה, אביב הכיר בחולשתו לפטר מנהלים שלא עומדים ביעדים שלהם ומאחר והיה גם הבעלים, הוא בחר להביא מנכ"ל במקומו.
פגישות עבודה
יוסי הוא מנכ"ל בחברה בינונית ושאל לעצתי איך להתמודד עם ירון, מנהל היצור שלו (שמדווח אליו ישירות). יוסי סיפר לי שירון מתעלם ממנו וכל ניסיונותיו להגיע אתו לשיחה בארבע עיניים, עולים בתוהו. הניסיונות של יוסי, כך התברר לי, הסתכמו בבקשה שירון יכנס אליו לשיחה בארבע עיניים.
יוסי זיהה שמשהו מעיק על ירון ויוצר חיץ ביניהם וחשב ששיחה בארבע עיניים תשפר את המצב. הוא צדק, שיחה כזאת היא כלי חשוב, אך ירון התחמק מהשיחה.
הצעתי ליוסי לקבוע פגישת עבודה (פ"ע) שבועית עם ירון. במועד קבוע פעם בשבוע והמלצתי שיעשה זאת דרך המזכירה ולא בעצמו. ירון לא יפר זימון רשמי לפגישה. בפגישת העבודה יוסי יעבור עם ירון על תכניות העבודה, העמידה ביעדים, התמודדות עם בעיות ונהלים שיוסי מבקש לשנות בתהליכי העבודה.
פגישות העבודה הן כלי מעולה לעבור עם מנהלים שמדווחים לכם על העמידה שלהם ביעדים, על משימות שונות וגם לחנוך אותם ולסייע להם לעמוד ביעדים. זו גם ההזדמנות לפתח מנהלים שמתקשים לעמוד ביעדים שלהם.
בנוסף בשיחות האלו, שחייבות להתקיים במשרדו של המנכ"ל ולא במשרדו של המנהל שמדווח אליו – מוטמעת העובדה מי המנהל ומי מדווח אליו. לכאורה זה ברור מאליו, אבל אין זה בדיוק כך. אם, לדוגמה, ירון הרשה לעצמו להתעלם מהניסיונות של יוסי לקיים שיחות - בפורום רשמי בו שניהם בלבד נוכחים ויוסי הוא זה שמוביל את השיחה – הבכירות שלו ברורה ואינה ניתנת לערעור.
התמודדות עם עובדים חזקים
הקושי העיקרי של מנהלים הוא להתמודד עם מנהלים שמדווחים להם, אך יש מקרים בהם המנכ"ל מתקשה להתמודד גם עם עובדים חזקים.
עובד יכול לצבור כוח בזכות ידע מקצועי ייחודי, חברות בועד העובדים, תפקיד מפתח, קרבה לבעלים, או שהוא בעל אישיות חזקה. כך או כך, לא פעם, כאשר עובדים מרגישים שהם מחזיקים את החברה בצוואר, הם מנצלים את כוחם ולא עובדים כראוי.
כבר ראיתי עובדים שישנים במהלך העבודה, בוחרים מה לעשות ומה לא, או פשוט מסתובבים באפס מעשה ברצפת הייצור.
המנהלים שלהם, שלא מנהלים אותם, חייבים לקחת בחשבון שני דברים: הראשון, הם חוטאים לחברה, פוגעים ביכולתה לשרוד ועלולים להביא לסגירתה.
הנושא השני הוא ההוגנות. כאשר כל העובדים נדרשים לעבוד תחת כללי משמעת ברורים ועובדים מסוימים זוכים ליחס אחר ולמעשה הם מצפצפים על המנהלים שלהם – מתפתחת תחושה של חוסר הוגנות. כאשר כלל העובדים חשים שיש אפליה וחוסר הוגנות, הדבר פוגע במוטיבציה שלהם וברצון שלהם להתאמץ למען החברה (לחצו כאן למאמר שכתבתי לפני כמה חודשים על "הכוח של ההוגנות ליצור מוטיבציה ולרתום עובדים").
בכל פעם שאתם לא מתמודדים עם עובדים חזקים או מנהלים שמדווחים לכם ומכשילים את החברה – אתם פוגעים בחברה.
באילו כלים ניעזר בהתמודדות עם עובדים חזקים?
עם עובדים שמנצלים את כוחם, או את הידע שלהם כדי לסחוט את החברה או לא לעבוד, צריך להתמודד בכוח.
כוח מול כוח. מי שקורא את הבלוג שלי באופן קבוע, עלול להתפלא על האמירה הזו, אך משמעת היא אבן יסוד בחייו של כל ארגון או חברה. ללא משמעת נפרמת הרקמה שמניעה את החברה קדימה. עובד שמפעיל את כוחו או הידע שלו במטרה להשיג טובות הנאה פוגע בגיבוש הקבוצתי, בכוח הקבוצתי.
שום נבחרת לא יכולה לנצח עם כוכבים שלא משחקים יחד כקבוצה (ראו מאמר שהקדשתי לנושא זה לפני שלש שנים בשם: "כוכבים והעובדים המקצועיים שאי אפשר בלעדיהם").
סיכום
במאמר הנוכחי עסקתי במנכ"לים או מנהלים אחרים שאינם מתמודדים עם אנשים חזקים תחתם ולא מנהלים אותם. בדרך כלל, הם יבנו לעצמם הסבר מדוע הם צודקים או שאין ברירה. אבל זה לא נכון, עליהם לזכור שכל ויתור על הצורך לנהל את האנשים – פוגע בחברה ועלול אף להביא לסגירתה.
לפני שנה וחצי פרסמתי כאן מאמר שכותרתו "מי המנהל כאן? 3 טיפוסי מנהלים פחות מוצלחים". זהו אחד המאמרים היותר פופולריים בבלוג ונקרא עד היום ע"י קרוב ל- 18,000 קוראים. דבר שמעיד עד כמה הנושא של ניהול החברות מעסיק את הגולשים.
בצמוד למאמר ההוא פרסמתי סקר ובו רק 25% מהמשתתפים השיבו כי "המנכ"ל של החברה (בה הם עובדים) הוא מנהל מצוין ומוביל את כל המנהלים תחתיו לתפקד היטב, בעיקר ע"י הצבת יעדים ובקרה על השגתם".
תוצאות הסקר ממחישות עד כמה ציבור העובדים ער, רואה כל חולשה ניהולית וכיצד הם מתייחסים לכך.
אני ממליץ לכם לקחת את הצעתו של משה רובין. בכל יום רשמו לעצמכם את המשימה הכי קשה, או הכי מפחידה והתחילו איתה את היום.
