על הכוח של ההוגנות ליצור מוטיבציה ולרתום עובדים

אחד המאמרים הכי פופולריים בבלוג הוא מאמר שפרסמתי לפני שנה ודן בהתמודדות עם היעדרויות של עובדים (כיצד להתמודד עם היעדרויות של עובדים?).

במאמר אני מציג כיצד לפני חמש עשרה שנים התמודדנו עם שיעור מאד גבוה של היעדרויות בעזרת תגמול חיובי למי שלא נעדר תוך התעניינות ודאגה לשלומם של החולים.

מדי שבוע קוראים את המאמר מאות גולשים והוא זוכה לעשרות תגובות בפייסבוק. אני מקבל יותר ויותר תגובות על חוסר ההוגנות בקיפוח החולים שלא זכו להיות מוזמנים לאירוע השנתי שערכנו לאותם אלו שלא נעדרו אף יום במהלך השנה.

סמנכ"לית משאבי אנוש באחת החברות אף אמרה לי שאין זה נכון להעניש אימהות (או אבות) שנשארו בבית עם ילד חולה (כאשר העונש הוא אי מתן הפרס).

אני מאמין גדול בכוחה וחשיבותה של ההוגנות, אך הייתי עיוור לכך שמתן פרס לאלו שלא נעדרו אף יום במהלך השנה יכול להתפרש כחוסר הוגנות.

על הכוח של ההוגנות ליצור מוטיבציה ולרתום עובדים

את המאמר הנוכחי אני מקדיש להרצאה בטד ששלח לי איתמר וכותרתה: "הגורם המפתיע שעושה עסקים לטובים יותר" או
The surprising ingredient that makes business work better (לחצו כאן כדי להגיע להרצאה בטד).

המרצה הוא מרקו אלוורה (Marco Alvera) המנכ"ל של Snam החברה האיטלקית לתשתיות גז ונפט. חברה בשווי של יותר מ- 13 מיליארד אירו ובה 3,000 עובדים.

לקראת סוף ההרצאה אומר מרקו את המשפט הבא: "אני מנהיג 3,000 אנשים מצוינים והמרחק בין 3,000 עובדים מאושרים, רתומים לחברה ובעלי מוטיבציה ובין 3,000 עובדים שמסתכלים כל הזמן על השעון הוא עצום".

לכן הוא יוצא למסע להבטיח הוגנות בחברה הגדולה אותה הוא מנהל.

לדבריו: חוסר ההוגנות מניע אותנו כל כך חזק עד כי שיקול דעתנו נעלם. חוסר ההוגנות הוא מגורמי השורש לקיטוב בחברה בה אנו חיים, ובעבודה חוסר ההוגנות מוביל לניתוק וניכור מהעסק.

הוא מציין כי מחקרים בארה"ב הראו כי 70% מהעובדים אינם רתומים לחברות בהן הם עובדים. מצב שגורם נזק של 550 מיליארד דולר בשנה למשק האמריקני.

ההוגנות מסייעת לבנות צוות מגובש

מרקו עזב בנק השקעות אמריקאי (גולדמן זקס Goldman Sachs) ועבר לחברה האיטלקית לתשתיות גז ונפט, שהיא חברה ממשלתית. הוא בא מרקע בו מתגמלים את הטובים בשכר ובונוסים ומגיע לחברה בה יש שכר קבוע ומשרה לכל החיים. הוא מתאר את התסכול שלו מהמצב החדש, אלא שאז גילה שהביצועים של החברה האיטלקית היו מהטובים בעולם והם ידעו למצוא בארות נפט וגז טוב יותר מכל חברה אחרת.

מרקו, כמו גם רבים אחרים, ניסה לפענח מה סוד ההצלחה. בהתחלה חשב שזה מזל, אבל קשה להניח שהמזל חוזר על עצמו שנה אחרי שנה. לא היו להם כוכבים שהגיעו מבחוץ וגם לא שיטות עבודה ייחודיות.

מרקו מתאר איך ניסה להבין בזכות מה הם כל כך מצליחים ואז נפל לו האסימון. זו הייתה ההוגנות.

העובדים לא עבדו לטווח קצר כדי להשיג הצלחות קצרות מועד. הם ידעו שהם מתוגמלים על מה שהם עושים ולא על ההצלחות. הם ידעו שלא יקנסו אותם על חוסר מזל (במציאת באר נפט) או על שגיאות.

הם ידעו שהם מוערכים על המאמצים שלהם והחברה תמיד מאחוריהם. הם ידעו שהם חלק מקהילה ומוערכים כבני אדם.

מרקו אלוורה מצא שההגדרה של ההוגנות האידיאלית היא "כאשר אתה יכול לקפל את האנטנות לחיפוש חוסר הוגנות". העובדים יכלו להקדיש את עצמם למטרה: חיפוש נפט וגז (או כל מטרה אחרת של החברה) ולא לדאוג מפוליטיקה פנימית, הם יכלו לקחת סיכונים בלי לחשוש. הם סמכו על הקולגות והמנהלים שלהם בלי להסתכל מעבר לכתף בחשש. נוצרה עבודת צוות מעולה.

העובדים פעלו לטובת החברה ולא מתוך מניעים אנוכיים של נוחות ומהירות.

הם הגיעו להישגים ששום בונוס לא היה קונה.

הבסיס המדעי להשפעה של ההוגנות וחוסר ההוגנות

מרקו היה כל כך נלהב ממה שגילה שהתחיל לחקור את הבסיס המדעי של תגליתו.

הוא מצא כי השפעתה של ההוגנות קיימת גם בחברות אחרות כאשר אין שכר קבוע ומשרה לכל החיים. מחקרים התנהגותיים הראו כי אנשים חשים את ההוגנות (או חוסר הוגנות) עוד לפני שהם מנתחים את המצב ומגיעים למסקנות לוגיות.

ההוגנות גורמת לנו הנאה וחוסר ההוגנות גורם לנו כאב.

הסיבה היא שההוגנות פועלת על החלק הפרימיטיבי של המוח (Reptilian brain) וחוסר הוגנות מפעיל שם תחושה של איום ומאבק להישרדות.

ברגע שאנחנו חשים מאוימים, אנחנו שוכחים את כל הדברים היפים של יצירתיות, מוטיבציה ועבודת צוות.

זה הגיוני משום שאנחנו יצורים חברתיים וזקוקים לקהילה כדי לשרוד. בשנות חיינו הראשונות אנחנו זקוקים להגנה וליווי. תחושת השייכות לקהילה חשובה לנו וחוסר הוגנות יוצר איום על תחושה זו.

כך לדוגמה, כאשר כל חברינו מוזמנים לחתונה של חבר משותף ואנחנו לא, אנחנו מרגישים כאילו אנחנו נדחים מהקהילה.

זהו ההסבר המדעי מדוע ההוגנות פועלת לטובה וחוסר ההוגנות דוחפת אותנו למגננה.

צעדים מעשיים לבניה של הוגנות בכל מקום

כאשר אנחנו פועלים באווירה של הוגנות אנחנו נוטים לתמוך ולסייע לאחרים והם מצדם ינהגו כמונו.

אבל טיפה אחת של חוסר הוגנות מעכירה את כל הבריכה ויש סביבנו הרבה טיפות כאלו. לכן המאמץ צריך להיות לנקות ולסנן את אי ההוגנות מכל מקום בקהילה ובחברה.

בתור המנכ"ל, מרקו התחיל לחפש את אי ההוגנות בעצמו. למשל, הנטייה לקרב עובדים שאומרים הן לכל מה שיאמר.

הצעד הראשון: לעודד אווירה של מגוון דעות ומגוון אנשים.

הצעד השני הוא יותר שיטתי: לעבור על כל הנהלים, התקנות והשיטות אשר קשורים לאופן בו מקבלים החלטות ומקצים משאבים. לנקות כל מה שאיננו שקוף וברור או לא הגיוני.

שקיפות מידע: לתקן את כל שחוסם את המעבר של מידע בתוך החברה.

ככל שנתאמץ יהיה לנו קשה להגיע לשורש והתמצית של ההוגנות

זאת משום שהקילומטר האחרון במסע ליצירה של תחושת ההוגנות דורש משהו אחר. החלק הזה נוגע לרגשות של האנשים, לצרכים שלהם, לחיים הפרטיים שלהם, למה שנדרש בקהילה.

אלו הם נושאים שקשה לשים בתוך גיליון אקסל או באלגוריתם כלשהו או כחלק מההחלטות הרציונליות שלנו.

אבל, אם נפספס את החלק הזה, נפספס נקודת מפתח ולא נסיר את תחושת חוסר ההוגנות שמאיימת עלינו.

על כן, אומר מרקו, אנחנו צריכים לבחון את כל ההחלטות שלנו כאשר "מרכז ההוגנות הפנימי שלנו עובד".

אלו הן שאלות קשות, אבל עלינו לקחת את הזמן ולבחון האם התשובות הרציונליות שלנו הן נכונות. בתוך תוכנו, התשובה ידועה לנו. היא ידועה לנו כבר מאז שהיינו תינוקות.

כדי לקבל את המיטב מצוות העובדים, עלינו לפתוח את הלב שלנו, זו הדרך הטובה ביותר.

העובדים חשים מתי באמת אכפת לנו מהם.

רק כאשר העובדים ישתכנעו שאתם באמת דואגים להם, הם ישימו בצד את הפחד שלהם מחוסר הוגנות.

סיכום של מרקו אלוורה (Marco Alvera)

• אם ההוגנות היא עקרון כל כך חשוב, איך זה שלא כל המנהלים נותנים לעקרון זה עדיפות?
• האם לא יהיה נהדר לעבוד בחברה שיש בה הוגנות? לעבוד עם מנהלים וקולגות שאומנו להוגנות?
• האם לא יהיה נחמד לדפוק על דלת משרדו של סמנכ"ל הוגנות?

ההוגנות אינה קלה, היא דורשת שיקול דעת ולקיחת סיכונים.

אנחנו צריכים לשאול את עצמנו היכן לקחת את הסיכון הנדרש. היכן נדחוף את עצמנו ללכת מעבר לרציונלי ולעשות את מה שנכון.

סיכום שלי

המרצה, מרקו אלוורה, מנהל חברה איטלקית, ממשלתית, גדולה ומצליחה. הוא הגיע ממסורת הניהול האמריקאית שמאמינה שכסף, בונוסים ותגמול יוצרים את ההצלחה. בחברה החדשה אינו יכול להפעיל את השיטות שהכיר. בהתחלה הוא מתוסכל ואז הוא מגלה את סוד ההצלחה של החברה אותה הוא מנהל: ההוגנות, או התחושה של העובדים כי נוהגים בהם בהוגנות.

הוא מגלה את הכוח החיובי של ההוגנות והנזק של היעדר הוגנות. מכאן הוא מסתכל על ההוגנות באופן מערכתי ויוצר שינוי בדפוסי הפעולה של החברה אותה הוא מנהל.

הוא יוצא לחקור את תגליתו החדשה ומגלה שהדברים ידועים ויש להם גם בסיס מדעי. הוא מציג לנו תמונה שמאירה באור חדש את דפוסי הניהול שלנו. אני מעריך שלא מעטים מכם חשבתם בשלב מסוים של קריאת המאמר שיש כאן הגזמה של המרצה. על כן אני מבקש להזכיר שני דברים:

הראשון, פריצות דרך, הן שינוי של מצב קיים, ואך טבעי שתהיה לנו התנגדות ברגע הראשון. אני ממליץ לקחת את הזמן ולהרהר בדבריו של המרצה.

הדבר השני, זכרו את אמרתו של מורטון מנדל בספרו הסוד טמון באנשים: "אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם" (עמוד 53, הוצאת ידיעות אחרונות, ספרי חמד). הנה מורטון מנדל, עוד מנהל מצליח מאין כמותו, מאיר לנו, מזווית אחרת, את הקשר בין האופן בו העובדים תופסים את פעולת ההנהלה כלפיהם, והאופן בו הם ירתמו להצלחת החברה.