בשנת 2003 כאשר ניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם, קלטנו את ארז אינגבר כקניין. ארז סיים אז את לימודיו בטכניון והיה לנו חשוב לדעת כמה שנים הוא מתכוון להיות אתנו. שאלנו אותו בראיון הקבלה, מה הוא רוצה לעשות בעוד עשר שנים. ארז לא התבלבל ואמר שהוא רוצה לנהל את המפעל הזה.
לקח לו מעט יותר מעשר שנים והוא אכן הגיע לנהל את המפעל ביקנעם.
שנה מאוחר יותר באתי לבקר אותו. לפני העליה במדרגות לקומת המשרדים היה רשום באותיות בולטות שיש לאחוז במעקה בעת העליה. על אף שידעתי שבנסטלה מאד מקפידים על כך מטעמי בטיחות – עליתי בלי לאחוז במעקה. עין המצלמה קלטה אותי ולמעלה כבר חיכה לי ארז ונזף בי. למרות (ואולי דווקא בגלל) שהייתי אחראי במידה רבה לקליטתו של ארז בחברה ושמרנו על קשר – לא זכיתי להנחות.
כמובן שהחמאתי לארז על ההקפדה שלו.
ההצלחה מתחילה בפרטים הקטנים
מי שמבקש להבטיח שהכללים וההוראות ימולאו, חייב להקפיד על קלה כחמורה. לא ניתן להשאיר לכל עובד או מנהל את מרחב הבחירה אילו הוראות לקיים ואילו לא.
בעבר אמר לי מנהל של אחד המפעלים בנסטלה, כי כאשר הם נכנסו למהלך של הטמעת השיטה של יצור רזה (Lean Production), נאמר לו שקודם כל יוודא שכולם אוחזים במעקה בעת העליה או הירידה במדרגות. "אם אינך יכול הבטיח שהוראה כל כך פשוטה תבוצע, חבל על זמנך ואל תכנס לנושא הרחב של היצור הרזה".
כאשר, בהמשך, סיירתי עם ארז במפעל, אי אפשר היה להישאר אדיש נוכח הניקיון והסדר ששררו בכל מקום במהלך יום עבודה אינטנסיבי, או נוכח האש בעיניים של העובדים.
ליד אחד הקווים ראיתי שואב אבק ביתי קטן. לשאלתי נאמר לי שהעובדים ביקשו את השואב הזה כדי שיוכלו לנקות בקלות את הקו במהלך העבודה.
הפרטים הקטנים שם היו בתשומת לב מלאה, כולם נהנו מכך ובראש ובראשונה שורת הרווח. כאשר העובדים מעורבים, יש תשומת לב לפרטים הקטנים וכל ההוראות ונהלי העבודה מקוימים – היעילות גדולה יותר ומכאן גם הרווח.
הסיבה שאני מאריך בתיאור הביקור במפעל של אסם היא הניגוד הבולט שאני מוצא בנושא ההקפדה על הפרטים הקטנים בין מה שראיתי באסם ובין מה שאני פוגש במקומות רבים אחרים.
למשל, ראיתי לא פעם שלטים המורים לאחוז במעקה בעת הירידה במדרגות ואף אחד לא ממלא את ההוראה. החל במנכ"ל והמשך בעובדים.
אם המנכ"ל לא מקיים הוראה שרשומה, בעצם בשמו, מדוע שהעובדים יקיימו הוראות אחרות שהוא נותן?
אולי זה נראה קטנוני, אך אם ההנהלה מלמדת את העובדים שלא כל ההוראות חשובות – אז כל אחד ייקח לעצמו את סמכות ההחלטה מה כן ומה לא. ואם הפרטים הקטנים אינם חשובים – היכן עובר קו הגבול שממנו והלאה הכל כן חשוב?
דוגמה אחרת
באחת החברות נתקלתי פעם בעובדת שבתמונה להלן:
העובדת הייתה בתנוחה הלא נוחה הזו במשך זמן ארוך. בשיחה אתה, היא סיפרה לי שבכל יום, כאשר היא מגיעה בשעה חמש הביתה, היא הולכת לישון עד למחרת. "אבל", הוסיפה, "בעוד שבועיים אני מסיימת לעבוד כאן".
ומה תעשי? שאלתי.
אני הולכת ללמוד, השיבה.
הלימודים מתחילים באוקטובר, אמרתי.
נכון, השיבה, אבל, העבודה מאד קשה ואני צריכה לנוח כמה חודשים.
כמה זמן את עובדת כאן? שאלתי.
חמישה חודשים, השיבה.
מה תמליץ לחבריה העובדת שבתמונה?
לפני כמה שבועות פרסמתי כאן מאמר על סקרי שביעות רצון של עובדים ותרומתם לחברה.
אחת השאלות החשובות בסקר כזה היא: "האם תמליץ לחבריך לעבוד בחברה?"
לפי דעתך, מה תהיה ההמלצה של העובדת הזו?
מבחינה ארגונומית, התנוחה בה העובדת עבדה, הייתה בלתי אפשרית. העייפות שנגרמה לה וחוסר הנוחות, שלא לומר הכאבים שלה, גרמו לירידה ביעילות ובתפוקה שלה.
עובדים שמבצעים את עבודתם בתנוחה לא נכונה לגוף – מתעייפים מהר, או מפתחים בעיות בריאותיות ("מחלות עבודה"). התוצאה הישירה היא פגיעה ביעילות ובמוטיבציה שלהם והחברה נפגעת. למרות הפגיעה הן בעובד והן בחברה, בכמה חברות שאתם מכירים מתייחסים לנושא הארגונומיה?
תחת ההגדרה של "הפרטים הקטנים" נמצאים לא רק קיום של הוראות ונהלים או ארגונומיה. תמצאו שם רשימה ארוכה של נושאים כמו: הקפדה על איכות ודיוק באספקה לפי ההסכמים עם הלקוחות, מניעת פחתים, פינות הקפה של העובדים, זמני ההפסקות ומשכן, סדר וניקיון ועוד.
נחזור לרגע לעובדת שבתמונה: האם ראו שם את הפרטים הקטנים?
שאלתי את אלי, סמנכ"ל התפעול באותה חברה, האם הוא מודע לתחנת העבודה הזו ולכך שהעובדת עוזבת אחרי חמישה חודשים בלבד?
אלי אמר לי שבעוד כמה שבועות הוא מחסל את תחנת העבודה ומקים אחרת, נוחה ויעילה בהרבה.
ההתייחסות של אלי לתמונה הגדולה הייתה נכונה, אלא שבשוטף, הוא כלל לא ראה את העובדת. לא הוא ולא המנהלת של אותה עובדת.
אחד הפירושים האפשריים לפתגם "אלוהים נמצא בדברים הקטנים" הוא "הפרטים הקטנים של החיים הם החשובים ולא העקרונות הגדולים שמדברים עליהם".
לדעתי, העקרונות הגדולים חשובים מאד, ובתנאי שהם קיימים לא רק ברמה ההצהרתית אלא ברמת הביצוע.
אם הבטיחות חשובה לכם – ועובדים יכולים ליפול ולהיפגע כאשר הם יורדים ועולים במדרגות – אין מצב שתקלו ראש בדבר. אם נתתם הוראה שחובה לאחוז במעקה כשעולים ויורדים במדרגות, אז קיום ההוראה חשוב מאד. וכאשר אתם, המנהלים, לא מקיימים את ההוראה שההנהלה נתנה – מה זה אומר עליכם כמנהלים ומה אתם מלמדים את העובדים?
האחיזה במעקה היא כמובן רק דוגמה של פרטים קטנים תחת עקרונות גדולים (גם הבטיחות וגם העיקרון החשוב של משמעת ומילוי הוראות).
יכולתי לתאר כאן שורה ארוכה של עקרונות חשובים אחרים והוראות שנתנו כדי לקיים אותם.
האם אלי וארז שונים האחד מרעהו?
מתוך הכרות עם שניהם, אני משוכנע שאם אלי היה מנהל מפעל בנסטלה, הוא היה נוהג בדיוק כפי שארז נוהג.
בחברות גדולות, ובפרט בחברות בינלאומיות יש מי שתפקידו לעשות Zoom Out, להסתכל מעל ליום-יום ולכיבוי השריפות. כאשר אתם, כמנהלים, נמצאים מרבית זמנכם בכיבוי שריפות ובניהול השוטף – אתם עלולים לא לעשות את תפקידכם כמנהלים. חלק מתפקידו של המנהל הוא להבטיח את השגת המטרות של החברה ובאותו הזמן להיות פנוי ולראות את הפרטים הקטנים.
ארז יודע שהוא נמדד בנסטלה גם ע"י סקרי שביעות רצון של עובדים, גם על הבטיחות (מספר תאונות עבודה לשעות העבודה) וגם על החיבור של העובדים. כל המרכיבים שיאפשרו לו להשיג את המטרות של החברה. אין לו אפשרות לא להסתכל בפרטים הקטנים.
ואם החברה בה אני עובד אינה ארגון בינלאומי?
לפני שאתייחס לשאלה למעלה, אני מבקש לציין עוד יתרון אחד שיש לארז אינגבר כמנהל בחברת נסטלה אסם על-פני אלי. אסם היא החברה היחידה (ככל הידוע לי) שכל המנהלים שלה עברו ועוברים הכשרה לנהל שיח אימוני עם העובדים (קוראים להכשרה הזו EDC: Every Day Coaching).
הכוונה לדיאלוג שמבוסס הרבה מאד על הקשבה לעובדים, ושאלת שאלות בשיחה עם העובדים ושימוש בכלים ייעודיים. שיח כזה מאפשר גם להקפיד על הפרטים הקטנים וגם לנהל בהצלחה את העובדים, ובפרט את העובדים מקרב דור Y ודור Z, שלא מוכנים לקבל הוראות בסגנון "ככה זה. תעשה כך וכך כי אני המנהל ואני אמרתי לך". אולי לפעמים נדמה לכם שנתינת הוראות היא דרך קצרה יותר, אך היא הרבה פחות אפקטיבית (ראו קישור למאמר שפרסמתי בנושא דומה לפני שנתיים).
אם כך, כיצד יפעלו כל המנהלים שלא עובדים בנסטלה או בחברות דומות?
אני ממליץ על שני עקרונות:
העיקרון הראשון: תכשירו את עצמכם להיות מנטורים או מאמנים. תמצאו את הדרך לפצות את עצמכם על מה שאינכם מקבלים על מגש הכסף. צאו ללמוד ותכשירו את עצמכם.
העיקרון השני: תעבדו עם מנטורים, או יועצים חיצוניים, או תעשו חילופי ביקורים עם קולגות. הסיבה היא מאד פשוטה. אנחנו מתרגלים מהר מאד לתמונה שאנחנו רואים וכבר לא מבחינים בפרטים הקטנים. הלכלוך ואי הסדר כבר לא מפריעים לנו. העובדים נעשים שקופים, ובפרט מה שלא נוח לנו לראות, כמו העובדת שבתמונה (יש לי עוד תמונות כאלו). אפילו בעיות איכות, פחתים, או חוסר יעילות שזועק לשמים – אנחנו כבר לא רואים את אלו. כאשר אתם מבקרים במקום אחר או מזמינים מנהלים קולגות לבקר אצלכם, נפתח לכם צוהר חדש שמאפשר לכם לעשות Zoom Out. בוודאי כאשר אתם עובדים עם יועץ או מנטור שרואה אחרת את המציאות ויכול להציב לפניכם מראה.
סיכום והמלצה
המאמר הפעם עסק בפרטים הקטנים של עולם הניהול. הבחנה והתמודדות עם אותם פרטים קטנים שאנחנו מעדיפים לא לראות, להתעלם מהם.
בחברה קמעונאית אמרו לי פעם מנהלי הביניים שבחנויות מנהלים את הקופות בצורה יצירתית. הכוונה הייתה ברורה: לא הכל מתנהל ביושר ולוקחים הביתה. האם המנכ"ל לא ידע מזה? אני מאמין שהוא ידע ובוודאי יכול היה לדעת, אך העדיף לעצום עיניים.
המלצתי החמה היא שלא תעצמו עיניים. תקפידו על הפרטים הקטנים. וכדי להבטיח שלא תתרגלו לדרך עבודה לא נכונה, תזמינו קולגות שיתנו לכם ביקורת ותבקרו אצלם. בשתי הדרכים תלמדו על עצמכם. כמובן שאם תזמינו יועץ חיצוני הוא ישאל אתכם שאלות קשות ויעזור לכם לראות את אותם הפרטים הקטנים שהעדפתם להתעלם מהם.
