מדוע חברות מסוימות משגשגות בתנאים של חוסר ודאות ואחרות לא?

המאמר נעזר בחלקים מהספר "פי 10 מצוינות לנצח" מאת ג'ים קולינס ומורטון האנסן.

"הניצחון ממתין למי שדואג שהכול יהיה בסדר – אנשים קוראים לזה מזל. התבוסה נכונה בוודאות למי שלא טרח לנקוט את האמצעים הנחוצים במועד. לזה יקרא מזל רע". רואלד אמונדסן, האיש שהגיע ראשון לקוטב הדרומי.

מבוא קצר

לפני כמה שבועות ישבתי עם רונה, יזמית מבריקה, ודנו בהקמת העסק שלה. לקראת סיום הפגישה הצעתי לרונה, שעם הקמת העסק, תתחיל לנהל את הנהלת החשבונות בעצמה.

"מדוע?" היא שאלה נדהמת. "כך תשלטי יותר טוב בהוצאות", עניתי והוספתי, "זה מאד פשוט וגם יחסוך לך כסף. כשיש לך עסק קטן, זה חשוב".

"נראה", ענתה לי רונה, "דיה לצרה בשעתה".

המשפט "דיה לצרה בשעתה", הוא משפט מאד שגור בשפה היום יומית שלנו ופירושו (לפי המילוג) "לא צריך לטפל בבעיה מראש, אפשר לעשות זאת כאשר היא תופיע". המשפט הזה שאנחנו כל כך מרבים לומר, הוא ממש הניגוד למה שאציג במאמר שלפניכם.

כיצד אמונדסן הגיע לקוטב הדרומי חודש לפני סקוט וחזר חי?

בספר "פי 10 מצוינות לנצח" (Great by Choice) שיצא לאור בהוצאת פאקר, מתארים בקצרה המחברים, ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen) את המסעות של רואלד אמונדסן (Roald Amundsen) ורוברט פאלקון סקוט (Robert Falcon Scott) אל הקוטב הדרומי בשנת 1911. אמונדסן הגיע לקוטב חודש לפני סקוט וחזר בחיים ואילו סקוט ושותפיו למסע, קפאו למוות בדרכם חזרה כשהם נמצאים כחמישה עשר ק"מ ממצבור האספקה שלהם.

בשנים לפני המסע, אמונדסן, שלא ידע מה צפוי לו ולאנשיו, יצא אל האסקימוסים ולמד מהם כיצד הם נעים באיטיות כדי להימנע מהזעה מופרזת שעלולה להפוך לקרח. עוד הוא למד כיצד לגרור מזחלות בעזרת כלבים וסיגל את השיטות של האסקימוסים. הוא התאמן על מנת להיות ערוך לכל מצב שניתן להעלות על הדעת, בו הוא עלול להיתקל בדרכו אל הקוטב.

גם בעת המסע, אמונדסן נקט בשורה של אמצעים למקרה שיתרחשו התפתחויות בלתי צפויות. למשל, הוא סימן את מצבורי האספקה שלו (שיועדו לדרך חזרה) באופן בולט עם דגלים שחורים, ברוחב של יותר מעשרה קילומטרים למקרה שתהיה סערה והוא יוסט מהדרך.

סקוט, לעומתו, לא ניצל את השנים שקדמו למסע להכנות כפי שעשה אמונדסן. הוא לא התאמן על מגלשי סקי ולא יצא לחיות עם האסקימוסים. הוא יצא למסע אל הקוטב הדרומי עם מזחלות ממונעות וסוסי פוני. בשונה מהכלבים, סוסי הפונים מפרישים זיעה על העור.

בעת המסע הזיעה הפכה לקרח. המנועים של המזחלות התבקעו כבר בימים הראשונים וסוסי הפוני כשלו. סקוט ואנשיו התקדמו לאיטם ונאלצו לרתום את עצמם למזחלות.

לדברי קולינס והאנסן, "הפילוסופיה של אמונדסן הייתה שאין טעם להמתין עד שתימצאו בלב סופה לא צפויה כדי לדעת שאתם זקוקים להרבה יותר כוח וחוסן. לא צריך להמתין עד שתצאו למסע לאנטרקטיקה כדי לרכוש מיומנות כמו מחליקי סקי מעולים וכמו כלבנים יוצאים מגדר הרגיל. יש להתאמן לקראת כל אלה במלא המרץ, כל הזמן, כך שכאשר התנאים ישתנו לרעתכם, תוכלו לשאוב כוחות מתוך מאגר עמוק של עוצמה".

סקוט שלא התכונן למסע כמו אמונדסן, כתב ביומנו "המזל שלנו בכל הנוגע למזג האויר ממש בלתי סביר". וביום אחר הוסיף "המזל הרע שספגנו כבר עולה על הסבירות... מה גדול יכול להיות חלקו של מרכיב המזל!".

מי הן חברות "פי 10" בהן עוסק הספר?

קולינס והאנסן קבעו שלושה מבחנים לחברות כאלו:

1. החברה התמידה בהפקת תוצאות מעולות במיוחד, במשך תקופה של 15 שנה ויותר ביחס לשוק המניות הכללי וביחס לענף הרלוונטי בתעשייה.
2. החברה השיגה את התוצאות הללו בסביבה סוערת במיוחד השופעת אירועים בלתי נשלטים.
3. החברה התחילה את עלייתה לגדולה אל סביבת פי 10 ממעמד של פגיעות בהיותה צעירה או בתחילת מסעה.

הם איתרו 7 חברות כאלו מתוך רשימה התחלתית של 20,400 חברות (שם, עמודים 23-24). החברות הללו הן: אמג'ן, ביומט, אינטל, מיקרוסופט, פרוגרסיב אינשורנס, סאות'ווסט איירליינס וסטרייקר.

החקלאי מכסה את ערימות החציר לפני החורף

כל חקלאי יודע שצריך לכסות את חבילות החציר הרבה לפני בוא החורף. החקלאי יודע שמתישהו יגיע גשם וכדאי להתכונן ליום הזה. לא נדרשות לשם כך יכולות נבואיות יוצאות דופן.

אנחנו חיים במציאות כאוטית שמשתנה כל הזמן והדבר היחיד שצפוי בה הוא הבלתי צפוי. אנחנו יכולים להיות בטוחים שהמציאות תשתנה ונזכה להרבה הפתעות.

יש תעשיינים שמופתעים בכל פעם מחדש כאשר השקל מתחזק, שכר המינימום עולה או שמופיעים בשוק מוצרי יבוא באיכות גבוהה ומחיר תחרותי וגורמים להם לאבד מכירות.

בדומה לחקלאי גם לתעשיין לא נדרשות יכולות נבואיות יוצאות דופן כדי לדעת שמתישהו שכר המינימום ימשיך לעלות, שער השקל עשוי (או עלול) להתחזק, השוק המקומי ימשיך להיפתח לתחרות מול ה"כפר הגלובלי". תנועת המידע ותנועת הסחורות רק תגבר ומי שלא יכין את עצמו לתחרות מול כל יצרן אחר בעולם, עלול לסגור את העסק שלו.

קולינס והאנסן שואלים בספרם "האם אתם אמונדסן או סקוט?"

נדמה לי שבכל תחום בעסקים ובתעשייה נמצא את החברות שפורחות חרף כל ההפתעות והקשיים ולעומתן חברות שנאלצות לסגור את שעריהן.

כאשר חברה מסוימת נאלצת לסגור את שעריה, תבחנו האם חברה אחרת בתחום דומה ממשיכה לשגשג. תשובה חיובית תיתן לכם כיוון לבחינה מה היה שונה בהתפתחות של שתי החברות.

ברור שעבור החברה שנסגרה זהו ניתוח פוסט מורטום (לאחר המוות). כבר לא ניתן לשנות. אבל עבור אחרים האירוע יכול לאפשר מקור ללמידה והתפתחות.

קולינס והאנסן קוראים לכך "התנהגויות שונות – לא נסיבות שונות".

הם מציינים שהמנהלים של החברות ברשימת שבע החברות "פי 10" ניחנו בשלוש התנהגויות ליבה: משמעת פנאטית, יצירתיות אמפירית ופראנויה בונה.

משמעת פנאטית היא במהותה עקביות בפעולה. עקביות לגבי הערכים, המטרות לטווח הרחוק, רמת הביצוע והשיטה.

יצירתיות אמפירית: כאשר המנהיגים של חברות פי 10 עומדים בפני חוסר ודאות הם פונים בראש וראשונה לראיות אמפיריות.

פראנויה בונה: המנהיגים של חברות פי 10 מקפידים על ערנות יתרה, בפרט כאשר הכל מתנהל היטב. הם יוצאים מנקודת ההנחה שהתנאים ישתנו לרעתם וקרוב לודאי שזה יקרה ברגע הכי פחות נוח.

מה אנחנו עושים עם כל המידע הזה?

הסיפור על כיבוש הקוטב הדרומי הוא סיפור מרתק. אך נשאלת שאלה חשובה: מה אנחנו עושים עם המידע הזה? איך מיישמים את השינוי בתעשייה?

החקלאי למד שאם החציר יירטב בגשם הוא יירקב, אז הוא מכסה אותו. מאד פשוט. אבל מה עושה התעשיין עם המידע ששכר המינימום עלה ויעלה עוד עם הזמן? ששערי המטבעות משתנים והוא ירוויח פחות על יצוא בעוד מחיר היבוא, שמתחרה בו בשוק המקומי יירד?

באופן מפתיע התשובה ידועה ואפילו די פשוטה. יש כלים ידועים שכבר הוכיחו את עצמם לארוך שנים ובהרבה מאד תעשיות.

המכשול הכי גדול הוא שינוי החשיבה שלנו. תמיד הצורך לעבור שינוי ובעיקר להוביל שינוי הוא קושי גדול עבור כולנו.

התעשיין עומד בפני הרבה אתגרים. לעיתים נדמה שמגוון האתגרים ("הבעיות") יוצר קושי לא אפשרי להתמודדות. אלא שבאופן מוזר, אולי, הדרך להתמודד עם המגוון הזה עוברת דרך אותן שיטות וכלים.

למשל, אחד הקשיים שחווים כמעט כל העסקים שאני פוגש (לא רק בתעשייה) הוא חוסר היציבות של העובדים החדשים ושיעור היעדרות גבוה מהעבודה של העובדים הוותיקים. שיעור תחלופה גבוה של עובדים גורר חוסר מקצועיות ומכאן יעילות נמוכה, עלויות גבוהות ורווחיות נמוכה.

לכן, בדוגמה הזו של חוסר יציבות של עובדים, אם נשפר את היציבות, נעלה את המקצועיות של העובדים, היעילות תעלה בשיעור ניכר, הרווח יעלה ואתו כושר התחרות והחוסן של החברה לשרוד בזמנים יותר קשים.

מה הם הכלים שעומדים לרשותנו להתמודד עם המציאות הכאוטית?

כלים שמגיעים משיטות היצור של טויוטה ("יצור רזה" או "לין", Lean Production):

1. רתימת העובדים למטרות החברה

הינה צעד מהותי בבניה של יכולות החברה להתמודד עם הכאוס והמציאות המשתנה. אין ספק שזו משאלת לב של מנהלים רבים. אך איך עושים זאת? עדין חסרים לנו הכלים.

בהקשר הזה אני מבקש לצטט שוב את אמרתו של מורטון מנדל בספרו הסוד טמון באנשים: "אם אתה רוצה להיות מספר אחת אצל עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם" (עמוד 53, הוצאת ידיעות אחרונות, ספרי חמד). מורטון מנדל, מנהל מצליח מאין כמותו, מאיר לנו, מזווית אחרת, את הקשר בין האופן בו העובדים תופסים את פעולת ההנהלה כלפיהם, והאופן בו הם ירתמו להצלחת החברה.

אל תקלו ראש בדברים אלו.

2. המעורבות של העובדים

ככל שהעובדים יהיו מעורבים יותר ואתם תקשיבו להם יותר, כך החברה תהיה יותר חשובה להם. העובדים, כמו המנהלים, מחפשים עניין בעבודה והערכה. העובדים, ככל בני האדם, תמיד מבקשים שיקשיבו להם.

3. צוותי שיפור

זהו אחד הכלים החזקים ביותר כדי לקבל מידע יקר ערך מהעובדים וגם כדי לרתום אותם. למרות עוצמתם של צוותי השיפור בפתרון בעיות ובחיבור העובדים למטרות החברה, באופן מוזר ומפתיע יש ההתנגדות גדולה לקיומם בקרב מנכ"לים רבים.

4. לפרגן, לתת משוב חיובי

אל תחסכו במשוב חיובי ובמחמאות. אין דבר כזה "לפרגן יותר מדי" או "זילות" של מחמאות. זהו הכלי שעולה הכי מעט ונותן הכי הרבה.

5. שקיפות המידע ותקשורת

זרימת המידע ושקיפות המידע צריכים להיות בשני הכיוונים. ככל שתשתפו יותר את העובדים במידע וככל שתקשיבו לעובדים ותהיו פתוחים לקבל מהם מידע – כך הם ירתמו יותר, היעילות תגבר ותזכו לקבל מידע שלא היה ידוע לכם קודם.

כלים שמגיעים מכיוון המהפכה התעשייתית הרביעית (תעשייה 4.0): 

1. אוטומציה, שימוש ברובוטים וקובוטים

(ניתן לקרא על כך במאמר בבלוג על תעשייה 4.0 דרך הקישור למעלה).

2. חדשנות

כאשר חברה מפסיקה להתחדש, מתחילה הספירה לאחור אל סופה. כמובן נדרש איזון בין היעדר חדשנות ועודף חדשנות.

3. OEE

המדד של OEE גם הוא אחד המדדים החשובים והטובים ביותר להובלה של התייעלות (בעזרת העובדים וצוותי שיפור). המדד הזה קדם הרבה לתעשייה 4.0. במסגרת ההתפתחות הטכנולוגית של תוכנות MES (מערכות לניהול ממוחשב של רצפת היצור) והאפשרות לקבל מימון מהזירה ליצור מתקדם להטמעה של מערכות כאלו לחישוב ה- OEE, זו הזדמנות פז שאסור להחמיצה (למשל, בעזרת המערכת של חברת LeaderMES או של חברת MIR).

אילו כלים חשובים יותר: מבין שמונת הכלים למעלה, חמשת הראשונים הם החשובים יותר. זכרו ששום אוטומציה, רובוטיקה או טכנולוגיות חדשות לא יעזרו לכם אם לא תרתמו את העובדים.

סיכום והמלצה

בעזרת ספרם של ג'ים קולינס ומורטון האנסן, "פי 10 מצוינות לנצח" קיימתי כאן דיון רחב בשאלה כיצד אנחנו פועלים נוכח המציאות הכאוטית, המשתנה כל הזמן.

האם אנחנו מכסים את חבילות החציר כי אנחנו יודעים שמתישהו ירד גשם, או שאנחנו מופתעים שפתאום ירד גשם והרטיב לנו את החציר?

האם אנחנו פועלים כמו רואלד אמונדסן שהגיע ראשון אל הקוטב הדרומי, חזר חי ואמר: הניצחון ממתין למי שדואג שהכול יהיה בסדר (הציטוט המלא בראשית המאמר). או כמו רוברט פאלקון סקוט, שלא הגיע מספיק מוכן למסע אל הקוטב ובדרך חזרה קפא למות?

כדי שלא נישאר ברמה התיאורטית, ברמה של העלאת סימני שאלה בלי תשובות, הצגתי לקראת הסיום שמונה כלים שמאפשרים לנו להיות כמו אמונדסן ולא כמו סקוט. שמונת הכלים שהצגתי כאן בקיצור הם רק רשימה חלקית של הכלים שניתן להיעזר בהם. כל הכלים האלו כבר הוזכרו מספר פעמים בבלוג שלי ונתתי כאן קישורים לחלק מהמאמרים המתאימים.

אני מופתע כל פעם מחדש, מההתנגדות ליישם את הכלים הללו. למרות שלחלקם ניתן לקבל מימון מהמדינה וגם ללא מימון, החזר ההשקעה בכלים אלו הוא מהיר ביותר. בדרך כלל מדובר בחודשים ספורים.

על פי רוב, חברות בנות של חברות בינלאומיות, נדרשות ליישם את הכלים המוזכרים. לפחות את חמשת הכלים הראשונים, שמטרתם העיקרית היא לרתום את העובדים למטרות החברה. לא כולן באמת מיישמות את הכלים שהן נדרשות ליישם. בחברות מקומיות המצב הרבה פחות טוב.

המלצתי החמה היא שבעזרת ההטמעה של הכלים הרשומים למעלה ואחרים, תתייעלו ותהיו מוכנים יותר לשינויים שהמציאות מזמנת לנו.