מאבקי אגו פוגעים בעסקים שלנו – כיצד נתמודד עמם?

בשיעור הראשון באזרחות השנה, שעסק בהחלטה של כ"ט בנובמבר, שאל אחד התלמידים -מה המשמעויות של ההחלטות של האו"ם? איזה סמכויות יש להחלטות של האו"ם?

המורה נתנה כדוגמה, קביעה של האו"ם שאהוד ברק הוא פושע מלחמה ולכן יעמידו אותו לדין בבית הדין הבינלאומי בהאג.

אחד התלמידים לא זכר אירוע כזה והציע לבדוק בגוגל. המורה נפגעה שתלמיד הטיל ספק בידע שלה, והציעה שבהפסקה יבדוק בגוגל ואז התקרבה אליו ולחשה בקול רם: "יש לי תואר שני בהיסטוריה ואל תזלזל בי".

בגוגל אין זכר לאירוע כזה אבל בשנת 2011 הייתה הפגנה באום אל פאחם וקראו לברק פושע מלחמה.

אני חושב שלא רק המורה הזו טועה לפעמים. גם אני וככל הנראה גם אתם, הקוראים, טועים מדי פעם. השאלה היא, כיצד אנחנו מקבלים את האפשרות שטעינו. במקרה המתואר, המורה נפגעה שתלמיד הטיל ספק בידע שלה וחשב שאולי היא טועה. האגו שלה נפגע ומנע ממנה לחשוב בשיקול דעת.

תחליפו עכשיו את המילה מורה במילה מנהל ואת האמירה על אהוד ברק בכל אמירה אחרת שהמנהל אמר, ואני מניח שתזהו אירועים דומים בהם נתקלתם בעבר.

הבהרה בעניין המונח אגו

על פי ויקיפדיה המונח אגו פרושו: "אני" - חלק ממבנה הנפש על פי המודל שהציע זיגמונד פרויד.

במאמר הזה הכוונה, כמובן, לסלנג, לפרוש המקובל של תפיסת האדם את דימויו ומעמדו בחברה.

האגו עלול לגרור למאבקים פנימיים בחברה

היעדר שיתוף פעולה בין מנהלים בחברה גורם לנזק גדול והוא אחת התוצאות של מלחמות אגו.

מלחמות אגו בולטות במיוחד בהיעדר שיתוף פעולה בין המשמרות, היכן שיש כאלו.

לפני כמה שנים חקרנו, באחת החברות, את גורמי השורש לביצועים נמוכים ביצור. אחת הסיבות שנמצאה הייתה: "היעדר שיתוף פעולה בין המשמרות".

כאשר חקרנו, בשיטת "למה, למה" את הסיבות להיעדר שיתוף פעולה בין מנהלי המשמרות עלה הנושא של האגו, שמנע מהם ללמוד אחד מהשני ולפעול באופן אחיד. מנהל המשמרת היה מתמודד עם בעיה שהופיעה וברגע שהסתיימה המשמרת שלו, מנהל המשמרת שהגיע אחריו התחיל מההתחלה את הטיפול בבעיה בלי שלקח מאום מהמנהל שהיה לפניו.

הצוות שחקר את הנושא לקח על עצמו לשנות ולהתייחס למדד היומי ולא למדד משמרתי.

כאשר המדידה היא אישית או של תת קבוצה, סביר שלא יהיה שיתוף פעולה, ולכן נכון יהיה למדוד את כל הקבוצה. במקרה למעלה, במקום מדידה של כל משמרת בנפרד, הוחלט למדוד את התוצאה היומית שהתקבלה מכל המשמרות יחד.

הצעד הבא היה להקים צוות בו חברים עובדים מכמה משמרות, לניתוח הסיבות לתוצאות חריגות וחשיבה משותפת כיצד לשפר.

מלחמות בדרגים גבוהים יותר

התמודדות עם מאבקי אגו ובניה של שיתוף פעולה בתוך מערך היצור היא פשוטה יחסית. הנושא מסתבך ככל שהמנהלים בדרג גבוה יותר והקשר הישיר ביניהם מתרחק.

כאשר מנהלי אגפים, או סמנכ"לים נאבקים ביניהם "ומחכים אחד לשני בפינה", החברה נפגעת ובמקרה הטוב המנכ"ל עלול למצוא את עצמו הופך לגננת ולהידרש להכריע כל הזמן "מי צודק" במאבקים התכופים ביניהם. במקרה הפחות טוב, המנכ"ל מתעלם והמאבקים התכופים הופכים למלחמה שפוגעת בעסקי החברה.

הפתרון של ספר הטאו

אנחנו אנשים ארציים, אך לפני שנעבור לפתרונות ארציים נתבונן בפתרון שמציע ספר הטאו (הוצאת אבן חושן) שחיבר לפני 2,500 שנים החכם הסיני לאו צה (Tao Te Ching):

בשיר 22 כתוב כך:

היה צנוע ותישאר גדול
היה כפוף ותישאר ישר
היה ריק ותישאר מלא
היה בלוי ותישאר חדש

זה אשר מעט לו
יקבל
זה אשר הרבה לו
ישועבד

אין הוא מתרברב
למרות שיש לו הישגים
אין הוא מתנשא
לכן כבודו מאריך ימים
אין הוא נאבק
לכן לא נאבקים בו
אין הוא מתחרה
לכן איש לא יוכל לו

לפיכך 
החכם
שומר
על
הטאו
ונותן
דוגמא
לעולם

ניסים אמון, המתרגם, נותן את ההסבר הבא:

"ביפן של אותה תקופה כשהופיע בדרך בן אצולה, צריך היה לרדת לשוליים. יש סיפור על נזיר זן שלא ירד מהשביל וגם הסתכל לאציל בעיניים.

האציל ציווה: "רד מהדרך!".
"רד אתה מהדרך", ענה הנזיר.
"אני אערוף לך את הראש בלי למצמץ" אמר האציל ושלף את חרבו.
"גם אני מבטיח לא למצמץ", ענה הנזיר בשלווה.
בסיום הזני של הסיפור, האציל הוריד את חרבו ופינה את הדרך.
לחכם הטאואיסטי כל זה מלכתחילה לא היה קורה.
אין לו בעיה להתכופף כשצריך. הוא תמיד נשאר ישר."

הפתרונות שלנו

הבאתי את הציטוט הארוך למעלה כדי להציג את הפתרון המושלם של חכמי הטאו. לוותר על מאבקי אגו, או "להתכופף". הוויתור הוא רק חיצוני, הוא לא באמת פוגע במי שמוותר על המאבק.

אנחנו רחוקים מחכמי הטאו, ומנכ"ל שלא יתמודד עם מאבקים פנימיים שנובעים מהאגו של המנהלים תחתיו, עלול לגלות שגורל העסק שהוא מנהל יהיה דומה לגורל שעלול היה להיות מנת חלקו של הנזיר הזני (ללא ראש). 

דרך ההתמודדות שאני מציע

א. לעולם על תתעלמו ממאבקים פנימיים בחברה.

ב. אל תהפכו לגננת של המנהלים תחתכם ואל תתנו פתרונות מקומיים בכל פעם שהם מגיעים אליכם עם טענות. גם אם נדמה לכם שזה נותן לכם כוח וממצב אתכם גבוה. אתם כבר המנהלים ואינכם זקוקים לאישור מחדש בכל יום.

ג. וודאו שלכל המנהלים יש הגדרת תפקיד ברורה, שיש להם יעדים ברורים והם נמדדים עליהם. כמו כן, שסמכויותיהם מוגדרות היטב (לחצו כאן להגדרת התפקיד שאני ממליץ עליה). כאשר המנהלים אינם יודעים מה היעדים שלהם, אינם נמדדים והסמכויות שלהם אינן ברורות – דרכם אינה ברורה להם ונוצר כר נרחב למאבקים.

ד. פרסמו ברחבי הארגון את המבנה הארגוני. המבנה הארגוני הוא המשלים של הגדרת התפקיד הברורה. הוא מבהיר לכל העובדים את הגבולות הברורים בין המנהלים, מבטיח שלא יהיו שטחים אפורים ומפחית את ה"הזדמנויות" למאבקים פנימיים.

ה. קיימו פגישות למעקב על השגת היעדים תוך מתן דגש על המאחד, ואל תטפחו תחרות בין המנהלים.

ו. הקפידו לקיים פעילויות גיבוש בכל הדרגים ובפרט גיבוש של צוות המנהלים. פעילויות גיבוש מסוג

(ODT (out door training לצוותי מנהלים מבורכות.

הערה: כל הסעיפים למעלה חשובים, אך סעיפים ג, ד הם החשובים ביותר.

הפן החיובי של האגו

לרצון לקדם את עצמנו ואת מעמדנו יש פן חיובי. זהו הכוח שמניע אותנו להצטיין, לתרום לחברה, להיות משמעותיים ובסופו של דבר מגביר את המוטיבציה שלנו.

בסוף אוגוסט השנה, קונססלוס קיפרוטו מקניה, אלוף העולם והאלוף האולימפי, איבד נעל אחת, רץ יחף קרוב ל-7 דקות וניצח בריצת 3,000 מטר מכשולים. בסיום הוא אמר: "היה בלגן, אבל זה נתן לי מוטיבציה להמשיך להיאבק" (ראו קישור לכתבה, או קישור לקליפ המלא של המרוץ ביוטיוב). לקונססלוס היתה מוטיבציה חזקה מאד לנצח ולזכות בכבוד. הוא נאבק למען קידום האגו שלו, אך לא הכשיל בדרך אף אחד אחר.

ההבדל בין הפן החיובי והשלילי הוא ברור

• אם אנחנו פועלים למען החברה ותוך כדי כך נתרמים ומעמדנו משתפר – זה חיובי.
• אם אנחנו מכשילים או דורסים מנהלים או עובדים אחרים בחברה – זה שלילי.

כל עוד אנחנו רואים את עצמנו כחלק מהחברה, או מהעסק, ורואים את טובתנו האישית כחלק מהצלחת העסק, אנחנו מביאים ברכה. ברגע שאנחנו פועלים למען טובתנו האישית ללא התחשבות בטובת העסק, אנחנו גורמים נזק.

מנהיגות משלב 5

בעמוד 45 בספר גלגל התנופה: מטוב למצוין (Good To Great), מציג ג'ים קולינס (Jim Collins) את מה שהוא והצוות שלו הגדירו כמנהיגים משלב 5 (לחצו כאן לקישור של ג'ים קולינס מגדיר זאת ביוטיוב): "... הם משכילים לתעל את צורכי האגו שלהם מעצמם ומפנים אותם לעבר המשימה הגדולה יותר של בניית חברה מצוינת.אין זה אומר שלמנהיגים כאלו אין שום אגו או אינטרס עצמי. למעשה הם שאפתנים להפליא – אבל השאפתנות שלהם מופנית בראש וראשונה כלפי הארגון, ולא כלפי עצמם".

סיכום

במאמר למעלה הצגתי את ההיבטים השליליים וההרסניים של מאבקי כוח פנימיים, הנובעים מהאגו של מי שנוטל בהם חלק. מאבקים כאלו גורמים נזק רב לחברות בהן הם קורים. כדי להתמודד עם מאבקי אגו כאלו דרוש מנכ"ל חזק, והצגתי שישה צעדים להתמודדות.

שני הצעדים הראשונים הם בגדר "אל תעשה": אל תתעלם ואל תהיה גננת. ארבעת הצעדים הבאים הם בגדר "עשה": הגדרת תפקיד ברורה, מבנה ארגוני ברור וידוע לכולם, פגישות מעקב על היעדים ופעילות לגיבוש.

בחלק האחרון, הצגתי את הפן החיובי של האגו והיכן עובר הגבול בין הפן החיובי והפן השלילי.