אצלנו העובדים מצוינים, איך אצלכם?

בסיום תמצאו קישורים לרשימת מאמרים נוספים בנושא ניהול עובדים.

שיחות על ניהול - והפעם: איך לרתום מנהלים שאיבדו אמון בחברה?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

אצלנו העובדים מצוינים

"העובדים אצלנו מצוינים", כך נאמר לי בשיחת היכרות באחת החברות.

מתי הזדמן לך לומר משפט כזה לאחרונה? לא בהכרח לאדם מהחוץ, אפילו בשיחות פנימיות?

שוב ושוב אני שומע בעיקר אמירות הפוכות. משהו בסגנון: "העובדים אצלנו לא ברמה גבוהה", או "יהיה קשה להוביל אצלנו תהליך שיפור, העובדים כאן לא משהו...".

לכן ההצהרה "העובדים אצלנו מצוינים" בלטה באופן מיוחד.

לאמירה השלילית לגבי העובדים, אני נוהג להשיב שמי שעובד אצלכם הם בדיוק אותם האנשים שעובדים בכל מקום אחר.

המשפט השני שלי הוא שכל העובדים המצוינים שניהלתי או פגשתי הגיעו בדיוק מאותם מקומות או מגזרים.

כאן אני עוצר. כי המשפט הבא צריך להיות שהכל מתחיל ומסתיים בניהול. אמירה כזו תיצור התנגדות. כמוה כהטלת אשמה בבני שיחי. הטלת אשמה סוגרת את התקשורת ולא תשרת את המטרה.

אני משאיר אצלם את הדברים כחומר למחשבה וחוזר אליהם מאוחר יותר.

לא תמיד העובדים שניהלתי היו מצוינים

באחת השיחות שניהלתי עם עובדים כשנכנסתי לנהל את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם קם מנהל משמרת ואמר לי שהוא מרגיש כמו בכלא.

אני זוכר היטב את הרגע בו נאמרו הדברים. איני בטוח שאני זוכר במדויק את התייחסותי, אני חושב שהשבתי לו שהוא חופשי לקום ולעזוב בכל רגע.

תשובתי הייתה מהפה ולחוץ, בפנים ידעתי שיש לי משימה מאד משמעותית לעשות. האחריות הייתה שלי בתור המנהל.

עניין, הערכה ומשמעות

הדבר החשוב ביותר שעשינו כדי להפוך את העובדים לנבחרת מצוינת היה להפוך אותם למשמעותיים.

המונח "עובדים" מתייחס לאנשים. אנשים כמוני וכמוך. כל אחד מאיתנו רוצה להיות משמעותי. לדעת שהוא שותף ליצירת שינוי.

שמקשיבים לו ומעריכים את מה שהוא חושב ואומר.

שסומכים עליו ומשתפים אותו במידע.

שנותנים לו אחריות.

עשינו זאת בעיקר בעזרת עבודה מאד משמעותית עם צוותי שיפור אך לא רק.

היתה פעם שראיתי שאחד הטכנאים המוערכים הפסיק לעבוד. הוא התחיל להסתובב במפעל בלי לעשות דבר.

כחלק מהשינוי הוא קיבל אחריות על האחזקה של קבוצת מכונות מורכבות. זה היה משהו שהוא רצה מזה זמן ומשום מה לא קיבל. ברגע שהוא מונה לתפקיד וקיבל את האחריות, הוא חזר להיות אחד העובדים המצטיינים.

זו דוגמה אחת קטנה מתוך מהלך מאד רחב, שבמהלכו העובדים במפעל הפכו לעובדים מצוינים.

כלי נוסף בקבלה של עובדים מצוינים הוא הוקרה והערכה.

אנחנו ממעטים לפרגן לאחרים בכלל בחיים, ועוד פחות בעבודה. אבל להערכה והוקרה יש כוח גדול בחיבור העובדים למטרות החברה, להפיכתם לעובדים בעלי מוטיבציה ומצוינים.

דווקא משום שההוקרה וההערכה מאד נדירים, בכל פעם שאנחנו מעריכים ומשבחים עובד, הוא גאה מאד ויעשה הרבה מאד כדי לזכות שוב בהערכתנו.

זו הדרך הטובה ביותר לכוון את מי שאנחנו מנהלים לעשות את מה שחשוב לנו.

האחריות להפוך עובדים למצוינים היא של המנהלים ובראשם המנכ"ל.

אם אתה רוצה להיות מספר אחת בעיני עובדיך

מורטון ל. מנדל (Morton L. Mandel) כותב בספרו הסוד טמון באנשים "אם אתה רוצה להיות מספר אחת בעיני עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם יהיו מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם" (שם עמ' 53).

אם אנחנו רוצים עובדים מצוינים, זה מתחיל בנו המנהלים. האחריות שלנו, המנהלים, היא לאפשר לעובדים להיות מצוינים.

להעלות כל הזמן את השחקנים הכי טובים

בכנס בנושא ההייטק אחרי המלחמה, שנערך במכון אלי הורוביץ, באוניברסיטת תל אביב, אמר דן אמיגה, יזם, מייסד שותף ו-CTO בחברת Island, שהוא מתייחס לעובדים כנבחרת. בנבחרת הוא אמר, מעלים למגרש כל הזמן את השחקנים הכי טובים.

אמיגה הציג את הדרך לטפח את המצוינות.

בהייטק מטפחים את המצוינות כי מבינים שזו הדרך היחידה לפתח חדשנות ולהוביל בתחרות.

הגישה שלהם לעובדים שונה מהגישה המסורתית.

אלא שגם בחברות מסורתיות הדרך להצליח היא לאמץ את עיקרון המצוינות. לפעול בכל מקום כדי לטפח מצוינות.

סיכום והמלצה

ישבתי פעם באחת החברות וחיכיתי לפגישה. אחרי כמה דקות נכנסו לאותו מקום העובדים להפסקת הקפה של הבוקר.

באחת השיחות בין העובדים, שמעתי עובדת שמתארת לחברתה איך היא מעבירה את הזמן בהמתנה מהפסקה להפסקה. בערך כל שעתיים הייתה לה איזה שהיא הפסקה, כולל הפסקת עישון והליכה לשירותים.

היא העבירה את יום העבודה במחשבה מתי הפעם הבאה שתצא מהעבודה.

עובדת כזו, שלא מוצאת שום ענין בעבודה, לא תהיה עובדת מצוינת.

המנהלים באותה חברה בטח אמרו אחד לשני שאלו העובדים. אי אפשר לסמוך עליהם וצריך למצוא דרך שהתפוקות יהיו גבוהות יותר. אלא שהאחריות לכך שהעובדים יהיו מצוינים היא על המנהלים.

מנהלים שרוצים עובדים מצוינים חייבים לתת להם משמעות. לשתף אותם במידע ובחשיבה, במתן פתרונות לאתגרים של החברה. להקשיב להם ולהוקיר אותם.