האם העובדים מאמינים שאתם מקיימים את ההבטחות שלכם?

בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא ניהול עובדים.

שאלות ותשובות בנושא ניהול - והפעם: מהי שיטת 5s ואיך משמרים אותה?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

הבטיחו לי תוספת שכר ולא קיימו

במסגרת השיחות שאני מקיים עם עובדים כשאני נכנס לחברה חדשה, אמר לי בועז שהבטיחו לו תוספת שכר אבל ההנהלה לא קיימה את ההבטחה.

זה לא היה הדבר הראשון שבועז אמר. תוך כדי השיחה יצא המירמור החוצה.

בועז טען שדחו שוב ושוב את מועד העלאת השכר ובסוף הודיעו לו שכרגע לא תהיה תוספת שכר.

העמימות היא דבר רע ביחסי העבודה

האם המנהל של בועז הבטיח לו תוספת שכר?

אולי כן ואולי לא. אולי המנהל של בועז העדיף לדחות אותו ואת הדיון בבקשתו באמירות עמומות. כמו נשקול, נדון, נחזור אליך, נדבר על זה וכדומה.

מה שחשוב הוא שבועז המתין לתוספת השכר שלדעתו הובטחה לו עד שנאמר לו שלא תהיה תוספת כזו.

האכזבה יצרה מירמור ותחושה שהנהלת החברה אינה אמינה. האמון במנהיגות הוא מרכיב חשוב מאד בבניית המוטיבציה של העובדים.

האם ההנהלה אחראית למרמור של בועז?

במידה רבה כן.

עמימות ביחסי עבודה היא דבר רע. כשכל אחד מבין משהו אחר בסיומה של שיחה נוצר פער בציפיות.

עם הזמן אנחנו "משפצים" את הזיכרון שלנו. בועז יזכור בוודאות שהובטחה לו תוספת והמנהל שלו יזכור בוודאות שהוא אמר בפירוש שלא תהיה תוספת השנה. או שבכלל לא תהיה תוספת.

תאום ציפיות

תאום ציפיות חשוב מאד תמיד ועוד יותר ביחסי עבודה.

לכן העבודה עם יעדים ומדדים כל כך חשובה. ברגע שהמנהל הגדיר למי שמדווח אליו את היעדים שלו, שניהם יודעים מה מצופה. במה להתמקד והיכן להשקיע את המאמצים והזמן.

בכל מצב אחר, העובד יכול להשקיע זמן ומאמץ בכיוון מסוים בעוד המנהל שלו מצפה לתוצאות אחרות ואינו מרוצה מהתוצאות שהכפיף השיג.

במקרה של תוספות שכר, אם העובד מצפה לתוספת שכר והוא לא מקבל הוא מתאכזב, מאבד אמון בהנהלה ונעשה ממורמר.

אז מה אם העובד ממורמר?

בספר הסוד טמון באנשים כותב מורטון מנדל (Morton L. Mandel): "אם אתה רוצה להיות מספר אחת בעיני עובדיך, הם חייבים לדעת בבטחה שהם יהיו מספר אחת אצלך – וזה מתחיל באופן ההתייחסות שלך אליהם" (שם עמ' 53).

ובכל זאת, מדוע זה חשוב?

העובדים יכולים להיות היתרון היחסי שלכם מול המתחרים. קווי יצור ניתנים לרכישה על ידי כל אחד. מחירי ההון והאנרגיה זהים בכל העולם. העובדים שלכם, המשאב האנושי, הם כמעט המשתנה היחיד שיכול לתת לכם יתרון יחסי מול המתחרים.

בפרט אם לא בניתם לכם אוקיינוס כחול.

עובדים שרתומים למטרות החברה ופועלים בנאמנות להצלחתה יוצרים שינוי חיובי משמעותי בתוצאות.

עובדים ממורמרים, שאין להם אמון בהנהלה, אינם רתומים למטרות החברה.

כיצד לפזר את העמימות?

חלק משמעותי של המירמור נוצר כשאנחנו נמנעים לומר דברים "לא נעימים", או דוחים את ההתמודדות עם בן שיחנו ובמקרה הזה עם עובד שביקש תוספת שכר.

כך השיחות מסתיימות כשכל אחד הבין משהו אחר.

בסיומה של כל שיחה אישית חייבים להוציא סיכום כתוב.

הסיכום הכתוב אינו משאיר מקום להבנה שונה של סיכום השיחה. אם וכאשר העובד הבין אחרת ממה שנכתב, הוא מתיישר עם הסיכום או מערער עליו. במקרה שהעובד טוען שסוכם משהו שונה, ניתן לחדד את הדברים. בסופו של דבר מה שיהיה כתוב, הוא הסיכום.

יש אימרה שלמיטב זכרוני משויכת למארק טוויין: "ככל שהשנים עוברות אנחנו זוכרים יותר בבהירות דברים שמעולם לא קרו".

כך או כך, כשסיכום השיחה הכתוב והופץ למשתתפים, אין מקום לאי הבנות או ציפיות לא ממומשות.

רכזו את דיוני השכר למועד אחד

זה לגיטימי לצפות לתוספת שכר. כולם מצפים לקבל תוספת שכר עם הזמן, עם ההתמקצעות, עם הרחבת התפקיד ובכלל מכל סיבה שהיא.

גם המנהלים מצפים לתוספת שכר, גם המנכ"ל וגם בעלים של עסק שואפים להביא יותר כסף הביתה.

אלא שלא טוב לעסוק בכך כל השנה. עיסוק מתמשך לאורך השנה בנושא השכר יוצר אי שקט מתמשך.

רכזו את דיוני השכר למועד אחד. בדרך כלל המועד הטוב יהיה בתחילת שנה כאשר אתם יודעים כיצד הסתיימה השנה הקודמת. או בסופה, כאשר אתם בונים את התקציב לשנה הבאה.

אל תשלו את עצמכם שאם אתם לא מדברים על תוספת שכר, העובדים לא מצפים לקבל תוספת.

יתר על כן, אם החברה במצב קשה ואין אפשרות לתת תוספות שכר, חשוב עוד יותר לומר זאת לעובדים. במקרה כזה רצוי לתת הערכה מתי להערכתכם יהיה שיפור.

בתקופת הקורונה, כאשר המכירות של חברות רבות נעצרו, היו חברות שיצאו למהלך מושכל ביחד עם העובדים, של הורדת שכר יחד עם התחייבות לפיצוי. במקרים אלו הוצעה לעובדים גם חלופה לעזוב את החברה בתנאי פיטורים.

כיצד לקבוע כמה יקבל כל אחד?

החלוקה של עוגת התקציב מאד חשובה.

אתם עלולים לתת תוספות שכר ובונוס שנתי ובמקום שהעובדים יהיו מרוצים ויקבלו בהערכה את התוספת, הם כועסים, מאוכזבים וממורמרים.

אין סודות והמידע עובר. אדם קרוב אצל עצמו וכל אחד עלול לחשוב שנהגתם בחוסר הוגנות משום שעובד אחר קיבל יותר ממנו באחוזים או בכסף.

יש חשיבות גדולה לקבוע קריטריונים ברורים לתוספת השכר התקופתית ולחלוקת הבונוס השנתית.

כאשר אין לכם קריטריונים ברורים אתם עלולים לקבל החלטות על סמך אירוע אחד שקרה לאחרונה. למשל, עובד טוב שבזמן האחרון הייתה לכם התקלות אתו, או אי אירוע יחיד בו הוא פישל. אירוע כזה עלול להעיב על שנה שלימה כי קרה לאחרונה.

שקיפות חשובה מאד ואותם קריטריונים צריכים להיות ידועים לכולם וכאשר העובד מקבל את תוספת השכר או הבונוס השנתי הוא יקבל את הסיכום של המשתנים השונים שבזכותם קיבל את מה שקיבל.

עדיף כמובן, לעשות זאת בשיחה בארבע עיניים עם המנהל הישיר.

סיכום והמלצה

לתאום הציפיות בין ההנהלה והעובדים יש חשיבות רבה. לעמימות ביחסי עבודה יש השפעות שליליות.

למשל, עבודה עם יעדים מכוונת וממקדת את העובדים והמנהלים למה שחשוב למנהלים שלהם. עבודה עם יעדים יוצרת תאום ציפיות ברור.

תאום הציפיות חשוב מאד גם בכל מה שקשור לשכר ותנאי שכר. כאשר העובד מבין שהבטחתם לו שיפור בשכר או בתנאים ואתם מבינים אחרת העובד יתאכזב, יאבד את האמון בכם ויהיה ממורמר.

עובדים ממורמרים לא יהיו רתומים למטרות החברה ועלולים גם ליצור אוירה רעילה סביבם.

סיכום בכתב של פגישות אישיות מונע אי הבנות. אולי העובד יהיה מאוכזב מתשובתכם, אבל המצב יהיה הרבה יותר טוב מאשר מצב בו אתם לא הייתם חדים וברורים ואז האכזבה תהיה מכם ברמת האמינות. העובד יאבד את האמון בכם וזה הרבה יותר גרוע.

תקיימו דיוני שכר אך ורק במסגרת פגישות אישיות (שנקראות גם פ"א) עם סיכום כתוב וברור. המנעו מדיוני שכר "על הדרך".

תרכזו את כל דיוני השכר למועד שידוע לכולם.

זכרו שכמו שלכם יש ציפיות להתקדמות בשכר, כך גם לעובדים שלכם. כאשר את מעלים את הנושא אינכם מעוררים שדים מרבצם.

כאשר אין תוספות שכר - עדכנו על כך את העובדים בצורה מסודרת.

חשוב מאד שתוספות שכר ובונוס שנתי יחולקו על פי קריטריונים ידועים וברורים.

כאשר העובדים מקבלים את הבונוס או תוספת השכר, הם יקבלו תיעוד על הניקוד שקיבלו בקריטריונים השונים.

עדיף לעשות זאת בפגישה אישית של העובד והמנהל הישיר שלו.

חשוב מאד, מאד להפריד בין שיחת סיכום שנה ומעבר על היעדים שהיו ואלו שיהיו ובין השיחה על הבונות ותוספת השכר.