המדידה היא תנאי לשיפור – בתנאי שמודדים רק את המדדים החשובים

בסיום תמצאו קישור למאמרים נוספים בנושא מדדים ומדידה

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: מהם מדדי הביצוע הכי חשובים?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

האם אתם עובדים עם מדדים ויעדים?

כשנה אחרי שנסטלה נכנסו לאסם הם הכניסו סט מדדים חשובים. בחלק מהמקומות הייתה התנגדות ליישום חלק מהמדדים והשגרות שנסטלה הביאו. אני זוכר שראיתי מכתב שהם שלחו ובו הם כתבו שהם בחרו את אסם כי היא חברה טובה. אבל דרשו בשפה מנומסת אך תקיפה, שכעת ניישם את שגרות הניהול והמדידה שהם הביאו.

במבט לאחור קשה לי להבין איך עבדנו עד אז אחרת.

היום, כמעט שלושים שנה אחרי, אני עדין פוגש חברות רבות מאד שאינן מודדות, או שהן מודדות אך לא מפיקות תועלת מהמדידה.

כיצד לבחור את המדדים החשובים?

יש מעט כללים חשובים:

תוודאו שלחברה או הארגון יש מטרה והיא ידועה לכולם. אם אין מטרה (וזה קורה) – תגדירו מה המטרה של העסק או החברה.
תגדירו את מטרות המשנה שמשרתות את המטרה של החברה.
למשל, אם המטרה היא להרוויח כסף, מטרות המשנה יכולות להיות הגדלת המכירות הרווחיות, עבודה יעילה בתפעול, שירות מצוין וכדומה.
תגדירו מדדים שמקיימים את הכללים הבאים:
- כל המדדים משרתים את המטרה או את מטרות המשנה.
- רק מדדים כמותיים שניתנים למדידה ושיפור. לא מדדים איכותיים.
  למשל, האושר של העובדים, חשוב מאד לרווחיות החברה, אך אינו ניתן למדידה ישירה. אלא רק מדידה עקיפה. ולכן מדד האושר אינו מתאים.
- המדדים ישרתו את הלקוחות שלכם. בעידן של תחרות הולכת וגוברת אנחנו נדרשים להתמקד בלקוחות.
  למשל, מדדי שירות (SLA – Service Level Agreement) שחשובים ללקוח, או הוצאת הזמנות מלאות במועד וכדומה.
- לכל מדד מוגדרים יעדים תקופתיים עם לוחות זמנים מוגדרים היטב וידועים.
- כל מדד משויך לנהל או בעל תפקיד שאחראי עליו ואחראי לעמוד ביעדים.
- כל המדדים מהווים מכלול שלם שתורם למטרה הראשית. רק הסתכלות כוללת תתרום לשיפור המטרה הראשית.
  בהכרח מתקיימים ניגודי אינטרסים בין המדדים השונים ולכן כולם נדרשים לראות את התמונה הכללית בד בבד עם קידום המדד עליו הם אחראיים.
  לשם כך נקפיד לעבור על היעדים פעם בחודש בישיבת הנהלה.
  למשל, אם המטרה היא רק להוציא הזמנות במועד לא נקפיד על האיכות.
  או, אם המטרה היא רק למכור עוד ועוד, לא נקפיד על הרווחיות של המכירות, או לא נקפיד על היבטים הקשורים ליעילות התפעול, על החוסן הפיננסי של הלקוח או על מגבלת האובליגו שלו.
לכל מנהל או בעל תפקיד יהיו לכל היותר שלושה או ארבעה מדדים. אחרת הוא עלול לאבד כיוון.
לכל האמור למעלה יש ערך אך ורק כאשר מתקיים מעקב יומי, שבועי וחודשי (הכל לפי העניין) והאחראי מציג תכניות פעולה לעמידה ביעדים אם וכאשר אינו עומד בהם.
אין תגמול כספי על עמידה ביעדים. אומר זאת יותר ברור: אסור לתת תגמול כספי על עמידה ביעדים.
- תגמול כספי גורר מיקוד צר במשתנה יחיד, או במעט משתנים שהעובדים מתוגמלים עליהם. במצב כזה אין מבט כולל על האיזון האופטימלי של כלל המדדים.
- בנוסף, כאשר יש תגמול כספי על עמידה ביעדים, יש פיתוי גדול לחוסר יושר.

שלושה נושאים עיקריים שעלולים להכשיל אתכם

נרחיב על שלוש מכשלות עיקריות שעלולות להכשיל אתכם:

מדידה שלא מניעה שיפור.
עבודה על פי אינטואיציה בלי מדידה.
תגמול כספי על עמידה ביעדים.

מידע העבר חשוב רק כאשר הוא מניע פעולת שיפור

בספר "על סדר היום" (הוצאת מטר), מאת ד"ר מייקל האמר (Michael Hummer) . כותב המחבר: "כשהמנהל יודע מה הן ההכנסות, העלויות והרווחים, הוא מבין אולי מה קרה, אבל אינו יודע כיצד להשיג תוצאות טובות יותר בעתיד [...] כשאתם נוכחים לדעת שהעלויות גבוהות, שהמכירות מדשדשות והרווחים יורדים, אתם יודעים שצריך לעשות משהו, אבל אינכם יודעים מה בדיוק [...] קלישה שמרבים להשתמש בה אומרת ש"השימוש במדדים פיננסיים לניהול החברה שלכם דומה לנהיגה תוך הסתכלות במראה האחורית" (שם עמ' 86, 87).

ההסתייגות של ד"ר מייקל אמר תהיה נכונה אלא אם כן יש יעדים אישיים ותוכניות פעולה להשגתם. למשל, יעדי המכירות יוקצו לסמנכ"ל המכירות והוא יקצה יעדים לצוות המכירות תחתיו. תהיה בקרה שוטפת על השגת היעדים וכל אחד יציג תכנית פעולה להשגתם.

בהמשך כותב האמר: "מטרת המדידה אינה לדעת כיצד העסק מתפקד, אלא לאפשר לו לתפקד טוב יותר. המדידה אינה חייבת להיות מטרה או פעילות בפני עצמה, אלא חלק ממערכת משולבת לשיפור ביצועיו של העסק" (שם עמ' 91).

מה מקומה של "תחושת הבטן"?

לתחושת הבטן יש חשיבות גדולה בקבלת החלטות אישיות, בעיקר בצמתי החלטה, והחלטות על כיוון הפעולה של החברה.

לא נכון לנהל את החברה באופן שוטף רק על פי האינטואיציה. הניהול השוטף חייב להסתמך על מדידה שנקבעת בהתאם למטרות של העסק.

על כך כותב האמר: "עידן האינטואיציה חלף מן העולם. העסקים נעשו מורכבים כל כך, והם משתנים במהירות רבה כל כך , עד שקשה מאד לפתח "תחושת בטן" בדבר מה שחשוב [...] בעסקים המודרניים המורכבים, האינטואיציה של המנהלים בנוגע לשיפור המצב לוקה בחסר בצורה מעוררת רחמים" (שם עמ' 89).

כפי שכתבתי למעלה, האינטואיציה, או תחושת הבטן, חשובה מאד להחלטות מהותיות. אך לא נכון לנהל את העסק על פיה. אלא על פי המדדים והיעדים הממוקדים במטרות החברה.

לדוגמה: חיים ייסד וניהל עסק שהלך וגדל עד שהגיע לגודל שלא ניתן היה "לדעת מה קורה" ולנהל רק על פי תחושת בטן. המעקב על המכירות בוצע באופן שוטף. מנהל המכירות ידע להניע מצוין את הצוות שניהל על סמך המדידות.

אך מעבר לכך, חיים לא מדד דבר. הייתה לו התנגדות לא מובנת למדוד והוא אמר לי כל הזמן שהוא יודע בדיוק מה קורה בחברה.

בפועל, בהעדר מדידה, חיים לא ידע מה קורה ומצבה של החברה הלך ורע.

פגשתי כמה מנכ"לים של חברות גדולות שבמסך לידם היה דיווח שוטף של המכירות בכלל ולפי מגזרים בפרט. הם היו מתקשרים מדי פעם למנהל הספציפי ומציקים לו עם שאלות.

הניהול השוטף של המכירות צריך להיות באחריות סמנכ"ל המכירות ומן הראוי שהמנכ"ל יבחן עוד מדדים.

ועוד משהו על התגמול הכספי וההבדל בין הגישה היפנית והגישה האמריקאית

בספר "צעד קטן לשינוי גדול – דרך הקאיזן" כותב המחבר ד"ר רוברט מאורר (Robert Maurer Ph.D) : "המנהלים היפנים נוהגים לתת תגמולים קטנים לפי עיקרון יסודי של טבע האדם: ככל שהתגמול החיצוני גדול יותר, גובר הסיכון של בלימת הדחף הטבעי למצוינות. פרסים גדולים ומרשימים תופסים את מקומה של ה"מוטיבציה הפנימית" כפי שקרא לה הפרופסור ד"ר אדוארדס דמינג (William Edwards Deming). דמינג הבין שרוב האנשים רוצים להיות גאים בעבודתם ורוצים לתרום תרומות מועילות", ממשיך מאורר בספרו.

ועוד הוא כותב: "פרסים כספיים גדולים בעולם העסקים עלולים לשדר את המסר שהעובד הוא גלגל קטן במכונה, שיש לדרבן אותו לפעילות באמצעות האפשרות של רווח אישי. תגמולים גדולים עלולים להפוך למטרה בפני עצמם, ולדחוק את רצונו הטבעי של העובד למצוא גירוי ויצירתיות בעבודה עצמה." (הציטוטים למעלה מהספר של ד"ר מאורר הם מעמ' 138 עד 140).