האם מנהלים זקוקים למנטור ואם כן איך לעשות זאת?

בסיום תמצאו קישור לטור הבינה המלאכותית מאת ד"ר בני גוזלן,
ורשימת מאמרים בנושא מנטורינג ואימון בחברות.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: עד כמה חשובה עבודת צוות וכיצד ליצור אותה?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

איך דרגתם את המנהל המנטור בסקר, ומי מיישם מנטורינג?

בסקר שערכנו בבלוג לפני שבע שנים "מהם התכונות הנדרשות למנהל/ת מצליח/ה" דרגתם את תכונת המנטורינג (מנהל שהוא מנטור) בין עשר התכונות החשובות למנהל/ת מצליח/ה.

[את הסקר ערכתי בשיתוף עם ענת מילנר כהן].

תוצאות הסקר נקראו כבר על ידי יותר משלושים אלף גולשים. ואף על פי כן בסקר אחר שקיים on-line בבלוג, כל הזמן, עולה כי רק 5% מהחברות מקיימות אצלן מנטורינג.

בהמשך ננסה להבין מדוע המנטורינג למנהלים אינו נפוץ ואיך לקיים אותו.

ג'ק וולץ': האימון הוא אחד מכללי הניהול

ג'ק וולץ' (Jack Welch) שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך 20 שנה מקדיש בספרו "להוביל ולנצח" (Winning) , פרק שלם לנושא המנהיגות. הוא מונה את שמונת הכללים שהוא אימץ ככללים שלו לניהול (עמוד 59 והלאה):

"מנהלים משדרגים את הצוות שלהם ללא הרף, ומנצלים כל מפגש כהזדמנות להעריך, להדריך ולבנות ביטחון עצמי".

וולץ' כותב שהמנהל צריך להשקיע את הרוב המכריע של זמנו ומרצו בשלוש פעילויות:

להעריך – לוודא שהאנשים הנכונים ישובצו בתפקידים הנכונים, לתמוך במצליחים ולקדם אותם, ולסלק את אלה שלא.

לאמן – להנחות, למתוח ביקורת ולסייע לאנשים לשפר את ביצועיהם בכל המובנים.

לבנות ביטחון עצמי – להעניק לאנשים עידוד, אכפתיות והכרה. ביטחון עצמי ממריץ ומקנה לאנשים אומץ להתאמץ, ליטול סיכונים ולהגיע להישגים שהם מעבר לחלומותיהם. זהו הדלק המניע צוותים.

ג'ק וולץ' מדגיש את החשיבות של טיפוח הביטחון העצמי ומוסיף: "השתמשו בשפע של שבחים, וככל שהם יהיו מפורשים יותר, כך ייטב".

[לחצו כאן כדי לקרא את כל שמונת הכללים של ג'ק וולץ'].

לפי וולץ', האימון (מנטורינג) של כפיפיך הוא אחד הכללים החשובים בניהול.

האם המנטורינג נפוץ בקרב המנכ"לים?

ישי הוא מנכ"ל של אגודה שמאגדת תחתיה עשרות ישובים והוא פוגש מנכ"לים מדי יום.

בשיחה שקיימנו לא מזמן, ישי ציין שהמנכ"לים זקוקים למנטור אבל לא מוכנים להודות בכך. בטעות הם רואים בכך סימן לחולשה.

אמרתי לישי שהוא צודק והדרך הטובה היא למדוד את ההתקדמות וכך המנכ"ל רואה שיש תמורה לליווי.

ישי ציין שמה שדרוש למנכ"לים זה תמיכה בתחומים הרכים, אלו שלא ניתן למדוד.

האמת היא שישי צודק וגם אני.

נכון, התחומים הרכים הם אלו שבהם המנכ"לים זקוקים לליווי יותר מכל ולנקודת מבט חיצונית.

נכון, שמורכב למדוד את הפירות של ליווי או מנטורינג בתחומים אלו.

ההתקדמות בנושאים אלו היא רציפה וללא מדידה שלה, נשכח מה הייתה נקודת המוצא והמנכ"ל עלול לשאול את עצמו האם יש תועלת בעבודה המשותפת.

לכן חשוב מאד למצוא דרך למדוד את ההתקדמות והשיפור.

וראו את הדוגמה הבאה.

קשיים בניהול מלווים בתחושות קשות

דוד הוא מנכ"ל בחברה שהקים והוא הבעלים. הוא הזמין אותי ללוות אותו ואת החברה בניהול ובשיפור הרווח. קבענו תכנית פעולה עם אבני דרך ומדדים.

מהר מאד עלו הנושאים שבאמת העיקו על דוד. בין היתר קושי במציאת מקומו כמנכ"ל בשלל נושאים כמו: הכספי, המקצועי, המכירות וניהול האנשים כולל האצלת אחריות.

הפגישות שלנו התמקדו בנושאים שהיו יותר חשובים לדוד אך לא בליין של אבני הדרך והמדדים שהגדרנו.

אותם תחומים רכים ולא מדידים שישי התייחס אליהם למעלה.

עסקנו בנושאים שדוד (כמו כל המנהלים) לא יכול היה להתייעץ אודותם עם אף אחד.

תוך כדי העבודה שלנו דוד הרגיש הרבה יותר טוב. תחושות התסכול ואפילו המצוקה נעלמו.

באחת הפעמים כשנסעתי לדוד, הבנתי את החשיבות לשים את הדברים על השולחן ולמדוד את ההתקדמות.

אני יודע מה קורה כשלא מודדים.

ובמקרה או שלא במקרה שיחתנו נפתחה בשאלות ששאלה את דוד מנהלת הכספים שלו. האם יש התקדמות? הוא הוא מזהה התקדמות?

ציינתי שגם אני חשבתי על כך והצעתי לחזור ולמדוד.

אלא שתוך דקות ספורות חזרנו לעסוק בתחומים הרכים שהיו יותר חשובים לדוד.

בסיום הפגישה שאלתי את דוד מה הוא לוקח מהפגישה ואחרי כן מה יאמר למנהלת הכספים. השאלה השניה חשובה כי התשובה מקבעת את ההבנה מה אנחנו עושים.

המסקנה שלי היא שנדרש למדוד את ההתקדמות. למצוא את הדרך למדוד גם תחומים רכים, למרות הקושי.

הניסיון האישי שלי

אני הייתי מנכ"ל במשך עשרים שנה בכמה חברות. לאורך כל השנים ביקשתי שיהיה לי מנטור או מנטורית ("יועצת"). לא תמיד זה התאפשר.

מנהלים ובפרט מנכ"לים נתקלים בקושי מהותי בשאלה עם מי להתייעץ בהתמודדות עם האתגרים המקצועיים והאישיים שהם נתקלים בהם במהלך עובדתם.

בחלק מהנושאים אינם יכולים להתייעץ עם הכפיפים שלהם. גם לא עם ההנהלה.

בוודאי שאינם יכולים להתייעץ עם המנהל שלהם, או עם היו"ר או הבעלים. שם הם צריכים להגיע עם פתרונות, או חלופות ולא עם שאלות.

מנכ"ל או מנהל, שמגיע בכל פעם עם שאלה ולא עם פתרון עלול להיתפס כחלש.

זה בדיוק מקומו של המאמן או המנטור. הוא מגיע מחוץ להירארכיה הניהולית ומהווה איש קשר שומר סוד. האיש הנכון להתייעץ אתו.

כל אחד מאיתנו טועה לפעמים. כשאנחנו לא מתייעצים אודות הבחירות שלנו קיים חשש שלא נבחן ולא נחשוב שוב על הדרך בה בחרנו ללכת.

במקרים רבים מאד ההנהלה היא הגוף להתייעץ אתו. אבל לא תמיד.

מי מתנגד?

ההתנגדות מגיעה מהכיוון של הבעלים, המנהל או היו"ר. הנימוק הוא "בחרנו בך כי חשבנו שאת טובה ומתאימה לתפקידך. האם טעינו? מדוע להוציא עכשיו כסף על ליווי חיצוני?".

כפי שכתבתי למעלה, הטיעון הזה שגוי מעיקרו.

מנטורינג פנימי – האם המנכ"ל יכול להיות המנטור לסמנכ"לים?

תכנית של מנטורינג פנימית שבנויה נכון, היא דרך מצוינת. אחת הדרכים קרויה EDC (Every Day Coaching). בדרך הזו מכשירים מנהלים להיות מאמנים לעובדים בחברה.

כפי שציינתי למעלה התכונה של מנהל שהוא מנטור, נבחרה על ידכם בין עשרת התכונות החשובות למנהל מצליח.

אבל האם מנכ"ל יכול להיות מנטור לסמנכ"לים שלו?

נסתכל על הדוגמה הקצרה הבאה.

יחיאל פנה אלי שאהיה מנטור לחנן, אחד הסמנכ"לים בחברה שהוא מנהל.

יחיאל ציין שחנן, המשמש כסמנכ"ל כספים ביקש ממנו להיות מנטור שלו.

הם התחילו בעבודה, אך יחיאל לא ראה התקדמות והפסיק את המנטורינג. במקביל עלתה אצלו שאלה האם חנן משיג את התוצאות המצופות.

כבר בראשית שיחתי עם יחיאל התברר שלחנן אין יעדים והוא אינו נמדד,

יחיאל העריך את חנן על פי תחושות בטן. לא היו יעדים ידועים שמהווים גם תאום ציפיות בינו ובין חנן.

בנוסף על כך יחיאל לא עבר הכשרה כמנטור או כמאמן.

כשמנכ"ל משמש כמנטור של הסמנכ"לים שלו, עולות כל החולשות שציינתי למעלה.

הסמנכ"ל מגיע עם שאלות ולא עם פתרונות. הוא עלול להיתפס כחלש.

אז מנטורינג פנימי, דוגמת התכנית של Every Day Coaching, הוא מצוין. בתנאי שהמנהלים עוברים הכשרה ובהתחשב בקושי המובנה שקיים במנהל שהוא מנטור למנהל או עובד שמדווח אליו ישירות.