איך לנהל מנהלים?

בסיום תמצאו רשימת מאמרים בנושאי מנכ"לים וניהול

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: מהו אפקט הות'ורן?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

השלב הראשון: הגדרת תפקיד

רגע, מה הקשקוש הזה?

הגדרת תפקיד של מנהל? הוא יודע שהוא מנהל את המחלקה, האגף, המפעל, המחסן או החברה. הכל עובד, מדוע להפריע?

אז זהו, שלא. במקרים רבים מדי אין למנהל יעדים ואין תאום ציפיות בינו ובין המנהל שלו.

לכן, לא רק שהמנהל אינו ממוקד במטרה שהמנהל שלו מכוון אליה, אלא שהמנהל שלו (המנהל של המנהל) אינו מרוצה מהתוצאות.

נשמע מבולבל? במציאות זה הרבה יותר מבולבל, רק שהתרגלתם לחיות עם זה.

לדוגמה, באחת החברות שליוויתי המנכ"ל הציג לי את רון ואמר שהוא מספר שתיים בכל מובן והוסיף: "העסק לא היה זז בלי רון".

ואכן רון הינו אדם מוכשר מאין כמותו. הוא מנהל את מערכות המידע, כותב קודים ובאותו הזמן הוא גם איש האחזקה ומטפל בכל דבר שנדרש.

זו חברה עם קרוב למאה עובדים ומחזור של עשרות מיליוני שקלים. לא עסק קטן.

כששאלתי את רון מה תפקידו, הוא לא ידע לומר לי.

שאלתי על מה הוא נמדד, וגם כאן לא הייתה לו תשובה.

איך אתה יודע מה לעשות, שאלתי.

על כך השיב רון שהוא קשוב למנכ"ל ובדרך כלל יודע מה נדרש עוד לפני שהמנכ"ל אומר לו.

יש לי עוד הרבה דוגמאות דומות.

בדרך כלל הן מסתכמות במנכ"ל שאינו מרוצה מהביצועים של אחד הסמנכ"לים ואינו יודע כיצד לשנות או האם להיפרד ממנו.

כשאני שואל האם הסמנכ"ל נמדד ויש לו יעדים, התשובה שלילית.

כלומר, אין בכלל תיאום ציפיות בין המנכ"ל והסמנכ"ל לגבי התוצאות הנדרשות. הסמנכ"ל כלל אינו יודע שאינו עונה על הציפיות של המנכ"ל.

הגדרת תפקיד נכונה

הגדרת תפקיד טובה מתמקדת בתוצאות שבעלת התפקיד צריכה להביא ובמדידה שלהן. אבל יש עוד כמה סעיפים חשובים מאד.

הגדרה נכונה גם מכוונת את בעלת התפקיד וגם פותרת בעיות רבות בארגון שמקורן בהיעדר הגדרות מדויקות והיעדר גבולות גזרה.

אני אציג להלן הגדרה קצרה, ממצה וכל אחד מחמשת הסעיפים שלה מאד משמעותי.

נעבור על הסעיפים:

שם התפקיד וגבולות הגזרה. לכאורה טריוויאלי, בפועל חסר בחברות רבות.
למי הוא מדווח. מי המנהל שלו, או שלה. מדהים להיווכח כמה מנהלים אינם יודעים מי המנהל שלהם.
Accountability. אילו תוצאות הוא מחויב להביא. למשל, להביא את החברה לרווחיות או לשפר את הרווח, לשפר את דיוק המלאי, להוציא הזמנות מלאות במועד וכדומה.
עדין בלי ערכים מספריים.
סמכות. מהי הסמכות של המנהל או המנהלת. אילו החלטות היא מקבלת בלי לבקש אישור.
מדדים ויעדים. אחרי שהנחתם את הבסיס אתם קובעים 3 או 4 (לא יותר) מדדים, עליהם יימדד המנהל שאתם מנהלים. המדדים נגזרים מתוך התוצאות להם מחויב המנהל (מה שרשום בסעיף Accountability) ומסכמים אתו על היעדים התקופתיים.
היעדים נגזרים מתוך היעדים והמטרות של החברה.
כשאני כותב "מסכמים", הכוונה שהדבר ייעשה בשיחה והבנה. אבל ברור שלמנהל שמנהל יש את המילה האחרונה.
המנהל המנוהל צריך לעמוד ביעדים ומיד נגיע לכך.

זו הגדרה מאד קצרה ותמציתית, אין צורך ביותר מכך ואם השלמתם אותה, אתם בדרך הנכונה.

השלב השני: שיתוף וסגירת קצוות

אחרי שהמנכ"ל השלים את כל הגדרות התפקיד של הסמנכ"לים, מציגים בישיבת הנהלה את הגדרות התפקיד ומוודאים שאין כפל אחריות בתחומים מסוימים, או שטחים אפורים שאיש לא לוקח עליהם אחריות. הסמנכ"לים פועלים באותו האופן מול המנהלים שהם מנהלים וכך הלאה במורד השרשרת ההירארכית.

ועכשיו ליום יום: למדוד

תמדוד את המנהלים שאתה מנהל. תעקוב על השגת היעדים שלהם. אנחנו מצפים שהמנהלים ישיגו את היעדים שלהם ובכל פעם שהם לא משיגים את היעדים, הם יציגו תכנית פעולה להשגתם.

אם מנהל או בעל תפקיד משיג את היעדים שלו כל הזמן, זה סימן שהם נמוכים מדי ויהיה נכון לשנות.

אם המנהל שאתה מנהל לא משיג את יעדיו באופן קבוע – יש בעיה.

תבחן ביחד אתו כיצד לבנות תכנית פעולה שתביא אותו להשיג את יעדיו.

כאשר זה לא עוזר, ככל הנראה המנהל אינו מתאים לתפקידו בתנאים שלך. יש מצב שכאשר הדרישות יהיו נמוכות יותר – הוא יתאים. אלא שבמצב הנוכחי – אינו מתאים.

תדירות המדידה

יש מדדים שנמדוד כל יום, כל שבוע או כל חודש. ככל שעולים בהירארכיה הניהולית אפשר לרווח את תדירות המדידה ומנכ"ל ישב עם ההנהלה אפילו פעם בחודש.

המעקב על היעדים יהיה לא פחות מפעם בחודש.

הוקרה והערכה

אל תשכחו להחמיא למנהלים ולעובדים בכלל, ובפרט ולהוקיר אותם על עמידה ביעדים. זה מאד חשוב.

אל תפריע

יש הגדרות תפקיד למנהלים שאתה מנהל. אתה מודד אותם והם עומדים ביעדים.

אל תפריע להם למלא את תפקידם.

כל עוד הכפיפים שלך עומדים ביעדים שלהם, אל תציק להם. אל תתקשר כל עשר דקות לשמוע מה קורה. אתה מפריע לעבוד.

כאשר יש משבר ואתה דואג, שב עם כפיפיך בכל בוקר וערב בקש תכנית פעולה וסיכומים. אם התכנית אינה מספיק טובה, בקש תכנית אחרת ואפילו רד לפרטי התכנית.

אבל, אל תפריע לעבוד.

אל תחתוך את שרשרת הניהול

אתה מנהל מנהלים שיש להם יעדים והם עומדים ביעדים שלהם, אל תפריע להם לעבוד ואל תחתוך את שרשרת הניהול.

אחד הדברים הכי גרועים שמנהלים יכולים לעשות הוא לעקוף את המנהלים שהם מנהלים ולתת הוראות במורד הירארכית הניהול.

כאשר מנהל או מנהלת מתערבים בהחלטות של המנהלים שהם מנהלים ואולי גם נותנים הוראות סותרות – הם יוצרים כאוס.

התערבות כזו יוצרת בלבול ופוגעת באוטוריטה של המנהלים שאתה או את מנהלים. היא גורמת נזק ופוגעת באינטרסים של החברה.

סיכום והמלצה

חברות פועלות וחיות, מייצרות, מוכרות והכל נראה טוב. להוציא מקרים ספציפיים נראה שהכל עובד טוב.

אלא שהעובדה שחברה מתפקדת ואפילו מרוויחה כסף לא מעידה על כך שהיא עובדת נכון. או שהיא משיגה תוצאות שמתקרבות לתוצאות המיטביות שניתן להשיג.

איך לשפר:

השלב הראשון הוא לוודא שלכל המנהלים ובעלי התפקידים יש הגדרות תפקיד.
הגדרות תפקיד קצרות בהן מוגדר שם התפקיד וגבולות הגזרה, למי הוא או היא מדווחים (מי המנהל שלהם), מהן התוצאות שהם מחויבים להביא, אילו סמכויות יש להם ומדדים ויעדים.
רק מדדים כמותיים שניתן למדוד.
אחרי כן לוודא שאין כפילויות בין המנהלים או שטחים אפורים שאיש לא מנהל.
מעקב על היעדים. היעדים אינם קישוט. חובה לעקוב על השגתם. תדירות המעקב היא לפי העניין: יומית, שבועית וחודשית.
אנחנו לא מצפים שהיעדים יושגו כל הזמן אבל בכל פעם שהיעדים אינם מושגים בעל התפקיד יציג תכנית פעולה להשגתם.
מנהל או כל בעל תפקיד אחר שלא מצליח להשיג את היעדים לאורך זמן, אינו מתאים לחברה במציאות הנוכחית.
אל תשכחו להחמיא ולהוקיר את הנהלים בכלל ובפרט על העמידה ביעדים.
לא להפריע לעבודת החברה. תעקבו על השגת היעדים, תוודאו שעומדים בהם וכעת אל תפריעו לכפיפים שלכם לעבוד.
כאשר יש משבר או בעיה תבקשו פגישות מעקב יומיות ואפילו פעמיים ביום. אבל אל תפריעו בין לבין.
בשום מקרה, אל תחתכו את שרשרת הניהול, אל תעקפו את המנהלים שמדווחים לכם ואל תתנו הוראות סותרות. התנהגות כזו יוצרת כאוס וגורמת נזק.
האחריות של המנכ"ל, היא להגדיר מטרות, לוודא שיש לכולם הגדרות תפקיד ויעדים, לעקוב על היעדים ולהבטיח שהחברה מתקדמת אל המטרה.