שיפור איכות התוצר ותהליכי הניהול והעבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

אלכס רוגו הבין שהרבי היה צוואר הבקבוק של הטיול. קצב ההתקדמות היה מותנה בקצב שלו ולא היה שום טעם שחלק מהילדים ירוצו קדימה ויחכו להרבי שידביק אותם. ברגע שקצב הטיול היה לפי הקצב של צוואר הבקבוק, של הרבי, הוא התאמץ פחות והתקדם יותר מהר. שיפור נוסף היה כאשר אלכס שיפר את הקצב של צוואר הבקבוק ע"י כך שהוריד משקל מהרבי.

מזה יותר משבעים שנה מפתחים ומאמצים בעולם שיטות וכלים ניהוליים שמסייעים להתייעל ולשפר כל הזמן. כלים אלו מקורם בעיקר ביפן ומשם התפשטו לעולם המערבי, אך בישראל, רבים מכלי הניהול ושיטות אלו עדין זרים וחסרים בחברות רבות. מטרת המאמר הנוכחי היא לסייע לך בבחירת הכלים המתאימים לחברה שלך בעדיפות ראשונה.

חיים סיפר לי שהלך הביתה וחשב כיצד הוא מחזיר את המוטיבציה לעובדים שלו. למחרת בבוקר הוא אסף את העובדים, שיבח אותם ככוח המוביל בחברה והזכיר להם שבסוף הם קובעים איך נראה המוצר. לא חשוב מה יעשו במחלקות האחרות, הם קובעים את התצורה הסופית והביצועים של המוצר.

פגשתי לאחרונה בכמה חברות מודלים שונים של ניהול האיכות: המודל הראשון. אף אחד לא אחראי על האיכות: בחברה הראשונה אין מנהלת איכות ואיש לא לוקח אחריות על האיכות. המנכ"ל הסביר לי שאין לו יכולת כספית לממן מנהלת איכות. עשינו בדיקה קצרה של עלות הנזקים הכספיים של אי האיכות בשנה החולפת והממצאים לפניכם.

זה לא פשוט לגייס, לפטר, ושוב לגייס ולפטר מנהלים, וחוזר חלילה, עד שתהיו בטוחים שגייסתם את המנהל הנכון. בנוסף לכך מהלך כזה יוצר חוסר אמון בהנהלה של החברה וגורם לדמורליזציה בקרב העובדים והמנהלים בחברה. מצד שני הצורך לבנות צוות מנצח, מחייב אותנו להישאר רק עם מנהלים טובים, חזקים ומתאימים לתפקידם.

לפני כמה שנים עבדתי עם חברת מזון על הקטנה של עודפי המשקל בשקיות בהן הם מוכרים את המוצר שלהם. בשיחה עם המנכ"ל ציינתי כי התקן הישראלי מאפשר שאחוז קטן מהשקיות יהיה במשקל מעט נמוך מהרשום. המנכ"ל אמר שעבור הלקוח הבודד שירכוש רק שקית אחת והיא תהיה במשקל חסר, 100% מהשקיות שרכש הן במשקל חסר.

מחקר שוק מהווה כלי למימוש הקטנת העלות ביחס לתועלת, שבאה לידי ביטוי דרך ההתקשרות הישירה עם הלקוחות של החברה העסקית. על מנת לקדם תמונת מצב בפועל באופן אפקטיבי אזי מעבר לשאלת הצרכנים לגבי רמת שביעות רצונם מפרמטרים ספציפיים מומלץ לבדוק גם את רמת החשיבות המיוחסת בעיניהם לכל אחד מפרמטרים אלו.

האם אתם מודדים את ההוצאות או ההכנסות העיקריות שלכם, באופן אישי, או בעבודה, או בעסקים? מרבית האנשים שאני פוגש מעדיפים להימנע ממדידה, או אפילו רואים במדידה סוג של איום, למרות שהגדרת יעדים ומדידה רק ייטיבו עמם.

לפני כשלושים שנה כאשר הייתי בתפקידי הראשון כמנכ"ל, היה לנו לקוח אסטרטגי בארה"ב. אחרי שהשלמנו את פיתוח המוצר עבורם ועמדנו להתחיל באספקה סדירה, כתבה לי מנהלת הרכש שלהם והציגה בפני את הרעיון של עבודה עם קלפים פתוחים בכל הקשור למידע על העלויות ולהתייעלות שלנו. קראתי בעיון מאמר שהיא צרפה למכתבה והרעיון נראה לי אז מוזר מאד.

חברה שלא תתפתח, תאתר הזדמנויות עסקיות חדשות או תפתח מוצרים חדשים, תמצא את עצמה בירידה ואף בסכנת סגירה. השוק משתנה כל הזמן, הטכנולוגיה מתקדמת מאד מהר, הצרכים משתנים והתחרות מגיעה לכל פינה. גם אם יש לכם מוצר מדהים ויש הגנת פטנט אינכם חסינים.

מילת המפתח היא התייחסות. במידה ואינכם בטוחים שתוכלו להקדיש את הזמן והמשאבים הנדרשים להתייחסות לכל הצעה או רעיון, עדיף שלא תתחילו. אם תתחילו ותאבדו את האמון של העובדים שיש לכם כוונה רצינית להקשיב להם, יהיה הרבה יותר קשה להתחיל בפעם הבאה.

הגדלת התפוקה חשובה רק כאשר היא נדרשת למכירות. שיפור היעילות לעומת זאת נכון תמיד וגם כאשר נדרש ליצר כמות קטנה יותר, נמדוד ונשפר את יעילות היצור. אבל לא פעם אורבת לנו הסכנה לדבוק במדד מסוים בלי לראות את התמונה הכוללת וכך לפעול באופן שיפגע בחברה.

התפוקות במכונה שפאיז מפעיל עלו וירדו בין יום אחד למשנהו בפערים של יותר מ-20%. שאלתי את פאיז מה הסיבה: תראה, אמר לי פאיז, הכל תלוי בעייפות שלי. אם אני עייף, אני יושב כאן שתי דקות, שם שתי דקות, זה כל ההבדל. כל כך צפוי ובכל זאת, תמיד אני נדהם מחדש מהכנות וקריאת המפה המדויקת של העובדים.

כמעט כל המנהלים הישירים של העובדים שפגשתי קודמו לתפקידם כי היו עובדים טובים. הם לא קבלו שום הכשרה לתפקידם הניהולי ולחברה יש הר של ציפיות מהם. באופן מפתיע אולי, בקצה הגבוה של הפירמידה הניהולית, נמצאים לא מעט מנכ"לים שגם הם לא קבלו מעולם הכשרה ניהולית. בדרך כלל, אם כי לא תמיד, מדובר ביזמים שהקימו עסק שהלך וצמח.

בעולם של היום אף אחד לא יעלה על דעתו לנהוג ברכב בלי מידע על מהירות הנהיגה, כמה דלק יש במיכל, מה רמת החום של המנוע ועוד מידע חיוני נוסף שאנו מקבלים. בעוד כמה שנים לא נרשה לעצמנו לנהוג ברכב בלי מובילאיי. ובכל זאת אני פוגש חברות רבות בהן המנכ"ל נוהג את העסק בלי מדידה. לא מודדים כלום או שמודדים מעט מאד משתנים.

במפעל של חברה ציבורית מאד גדולה, כלל לא מדדו את התפוקה. תכנון הייצור נעשה על בסיס שעות עבודה של המכונות לכל מוצר ואפילו על כך לא בוצעה בקרה (כמה שעות יצרו בפועל כל מוצר בהשוואה לתכנון). מאחר והמטרה היא ליצר מוצר כלשהו, או לתת שירות, אנחנו צריכים למדוד תפוקה ולא את השעות בהן יצרנו או תכננו ליצר.

תמר, מנהלת האיכות, הסתכלה אליי ואמרה: "תאמר להם אתה, אולי לך הם יקשיבו, עליי הם לא שמים". האמירה הזו שיקפה את התסכול הרב שתמר חשה מכך שעובדי התפעול מתייחסים אליה בתור גורם מפריע ולא שועים להוראותיה.

אני מטיף בכל הזדמנות לחקור את סיבת השורש לתקלות ולא להסתפק בהנחות הזמינות ביותר. לחקור, להגיע לסיבת השורש, לטפל ולמנוע את התקלה הבאה. אז מדוע כשאני עצמי הייתי שם, הנחתי שוב ושוב הנחות שגויות ולא ירדתי לשורש הבעיה?

אם אנחנו רוצים לעבוד ללא פחת או מוצרים פגומים, נדרש למקד את המאמץ ולא לתת תחושה "שזה לא כל כך נורא, בסוף הכל נמכר". אני כמעט לא פגשתי במצבים שניתן גם וגם - גם להילחם בפחת וגם למחזר את הפחת. לכל הפחות חובה למדוד כמה תוצרת טובה יצרנו בלי מחזור ו"הנצלות" ולפרסם את הערכים הכספיים.

הבעיה הייתה שאנחנו התפרנסנו ממכירת מערכות ונותן השירות התפרנס מהשירות שנתן. עם הזמן מערכות מתיישנות, וליצרן יש מערכות חדשות ומשודרגות. כאן מתחיל ניגוד אינטרסים: לנותן השירות היה אינטרס להמשיך לתקן ולתחזק את המערכות הישנות. ככל שהמערכת התיישנה היא דרשה יותר טיפול והביאה יותר פרנסה.

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היו הרבה תקלות בקווי היצור והיו לכך, כמובן, השלכות לא טובות על יכולת היצור שלנו ועל העלויות. אינטואיטיבית, התחלנו למדוד את זמן העצירות של קווי היצור בשל תקלה, כאחוז מהזמן שנדרש ליצר.

כאשר אנחנו נמצאים במקום מסוים לאורך שנים יש חשש שנתקע בדעה מסוימת ולא נהיה פתוחים לשינויים. זו אחת הסיבות שאני פוגש מגוון רחב של עובדים ומנהלים ומקבל תמונה רחבה ששוברת את הסטיגמות הקיימות שהייתי מקבל לו הייתי פוגש רק קומץ מנהלים או רק את המנכ"ל/ית. אני מקפיד להיפגש עם מנהלים ועובדים בחתכים שונים של החברה.

בחברה מסוימת סמנכ"ל השיווק והמכירות הודיע בשנה הראשונה לכניסתו לתפקיד, כי אינו מחויב ליעדים מאחר והם נקבעו בלעדיו. המנכ"ל העדיף לא להתעמת אתו וסמנכ"ל השיווק הבין את יחסי הכוחות ומאז במשך שנים לא ראה את עצמו מחויב לתכנית המכירות שנקבעה. האם סמנכ"ל שמזלזל ביעדים שלו יכול לדרוש עמידה ביעדים של מנהלי הפעילויות מתחתיו?

יורם ביקש את תובל לטפל בתאום בין העובדים. אבל מבדיקה ראשונית שתובל ערך עם העובדים נראה שלחברה יש שני מנופי רווח משמעותיים: עמידה במועדי אספקה והמעורבות של יורם בכל בורג שזז בחברה, עד כדי סירוס של כל הדרגים מתחתיו. חוסר התאום בין בעלי התפקידים בחברה היה אחד הסימפטומים לכך שחששו לעשות צעד בלי המנכ"ל.

ציינתי כאן בעבר את גביע הגלידה של מקדונלד. לדעתי הגביע הזה הוא דוגמה קלאסית לחוסר הבנה של ההשפעה ארוכת הטווח של זלזול בלקוחות. הגביע מוגש עם ערימה יפה של גלידה מעליו ולאחר שאוכלים את הגלידה מגלים שהגביע ריק. אגב, אני חובב גלידה ותמיד מבקש מהמוכרים שימלאו את הגביע. חלקם עושים זאת בחיוך ומיעוטם אומרים לי שהם יכולים לתת לי רק "שניים וחצי סיבובים".

מערכת ה-ERP מאפשרת למנהל הארגון לקבל החלטות על בסיס נתונים ולא על בסיס תחושות וכפי שכבתי, יש לה יתרונות רבים. אך בצד היתרונות יש גם אתגרים וקשיים בדרך ליישום מערכת כזו לניהול כולל, בעסק שהיה רגיל לעבוד בלעדיה, ואותם אסקור פה.

לפני כמה שנים התמודדנו עם נטישה של עובדים רבים מחנויות בחברה קמעונאית גדולה. הנתונים הראו כי במחצית השנה הראשונה נטשו 51% מהמוכרנים שגויסו לחנויות. מצאנו כי יש חנויות בהן העובדים לא עוזבים. כלומר שהיו חנויות בהן הנטישה של עובדים חדשים הייתה הרבה יותר חריפה. בצוות השיפור שהקמנו נמצא כי הגורם המרכזי ביציבות או נטישה של עובדים הינו מנהל החנות.

נכנסתי למחסן להיכרות ראשונה. עמי, מנהל המחסן קיבל את פני בהכרזה שזמנו מאד קצר, הוא מאד עמוס היום. השבתי שלא אגזול הרבה מזמנו וביקשתי להכיר את פועלו. למרות שהמוצרים היו דליקים, הרצפה הייתה זרועה בדלי סיגריות. עמי אמר שהעובדים צריכים לעשן ויעקב, שעבד במחסן הסביר שהוא מכבה את הסיגריות בכף היד ולא יכול לקרות כלום.

אם הנהלת החברה תתייחס לרעיונות שהעובדים מעלים, תקדם את מה שניתן וחשוב או תחליט לא לקדם ותעדכן את העובדים מדוע הרעיון אינו מתאים, היא תזכה לעובדים עם מוטיבציה אשר נלהבים לתרום. אם הרעיונות לא יזכו להתייחסות, העובדים יחזרו לשתיקתם והחברה תפסיד הרבה ידע שנמצא בפנים.

"לא למדנו להיות מנהלים, היינו עובדים, התקדמנו והפכנו למנהלים. מצפים מאתנו להצליח ולא קיבלנו הכשרה". כך אמר ישראל, בגילוי לב מדהים, בעת שקיימנו סיור הכנה להטמעה של 5S עם שלושה מנהלי מחלקות. כמה ימים קודם לכן, בצוות שיפור להקטנת הפחתים ביצור, בחרנו את הגורמים שלדעת משתתפי הצוות, הם המשמעותיים ביותר ליצירת הפחתים.