שיפור איכות התוצר ותהליכי הניהול והעבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

סיעור מוחות הוא אחד הכלים הבסיסיים בפיתוח רעיונות, פתרון בעיות, חשיבה יצירתית, או כל עבודה קבוצתית אחרת. למשל, כאשר אנחנו מפתחים עצם דג במטרה להגיע לסיבת השורש של בעיה מסוימת, או בעת שאנחנו משרטטים את תרשים הזרימה של תהליך מסוים, סיעור מוחות יהיה כלי בסיסי בו נשתמש.

במסגרת קורס מנחים לצוותי שיפור שהעברתי באחת החברות, למדנו על תרשים זרימה ובתור תרגול לקחנו את תהליך היצור והעיבוד של אחד המוצרים החשובים בחברה. בתהליך היו כשלושים תחנות עם כמה חזרות אחורה קדימה בין התחנות והרבה עבודה ידנית. המוצר היה מוצר מאד רווחי ובכל זאת נראה היה שניתן לקצר את התהליך ולהתייעל.

מאז המצאת האינטרנט בכלל והכנסתו לבתי הספר בפרט - אנו עדים לשינויים חברתיים ותרבותיים החלים במהירות שיא המשנים את התקשורת הבין אישית והחברתית. בבתי ספר, ההשפעה העיקרית של זה באה לידי ביטוי ב"תפקיד" המורה מול התלמיד ועוסקת גם בשאלה של סביבת הלמידה הפיסית – האם היא מתאימה לתהליכי הלימוד העכשוויים?

שגרת עבודה, עם סיכומים, פעולות מתקנות, מעקב, סיכומים וחוזר חלילה, היא כלי חשוב לשמור על היעילות של הישיבות, ומאידך, שגרה, כמו כל שגרה מקבעת את החשיבה ומכניסה אותנו לתוך קופסה. כדי לשבור את השגרה ולצאת מההרגלים והקופסאות בהן אנו אוהבים להסתגר, אני נוהג מדי פעם לפעול אחרת.

שירות הלקוחות יכול להיות הזדמנות נהדרת לחיזוק הנוכחות שלנו בשוק ולהגדיל את הרווח, אבל כמו כל דבר, אני ממליץ לנהל אותו ולנהל אותו נכון. ראשית נגדיר את המטרות שאנו מבקשים להשיג בשירות. לא בכל חברה או ארגון יהיו אותן המטרות, אך בדרך כלל נמצא חפיפה גדולה במטרות של חברות עסקיות.

‏כל מי שעוסק היום או עסק בעבר במכירה של מוצרים מכל סוג, מכיר את הרגע בו מתקבלת תלונה מלקוח. התגובה הראשונית (ברב המקרים) היא לגלגל את האשמה ללקוח. הבעיה קרתה אצלו או שכלל אין בעיה והוא רוצה "לעשות עלינו קופה". אלא, שעל פי רב, מקור התלונה בתקלה שקרתה אצלנו.

קרה לי בעבר שהגעתי לחברה שניהול החומרים בה היה כל כך חלש, שלא ניתן היה למדוד בכמה חומרים השתמשו ולהשוות לכמות שנדרש היה להשתמש לפי עץ המוצר. לפי הדוחות הכספיים היה ברור שסעיף העלות העיקרי הינו רכישת חומרים. הדוחות הכספיים נסגרו בדיוק גבוה אחת לשנה ובדיוק נמוך יותר אפילו פעם בחודש.

אחת החברות בהן עבדתי לאחרונה הינה חברה טכנולוגית. באותה חברה, מצד אחד, קיים צורך מתמיד בקבלה של עבודה נוספת ומצד שני קיים מחסור טבעי בכוח אדם לביצוע העבודה. לכן נעשה שימוש בקבלני משנה ומתנהל חיפוש מתמיד אחר כוח אדם מתאים. בגלל מחסור בכוח אדם, העובדים עוסקים במקביל במספר משימות במספר פרויקטים שונים.

בחברות רבות נוהגים לבדוק מדגמית סחורה שמגיעה מספקים, או תוצרת גמורה שיוצאת מפס היצור. קיימים תקנים מצוינים לצורך כך ולכן הופתעתי לא מזמן לגלות באחת החברות כי הדגימות שמבצעים הינן פרי אינטואיציה של הדוגם. בדקתי מה המצב בחברות נוספות אתן אני עובד, ולהפתעתי מצאתי כי כך נוהגים בכל החברות שבדקתי.

לא מזמן סיירתי במפעל גדול ומנהל התפעול ציין בפני כי יש במפעל עובדים ותיקים ומקצועיים שמגיעים לגיל הפנסיה ויוצאים, ואילו העובדים הצעירים שנקלטים אינם נשארים וקיימת תחלופה גבוהה. התוצאה היא חוסר מקצועיות, כי עד שהעובד מתחיל להבין מה הוא עושה, הוא כבר עוזב את המקום.

יש לנו נטייה "לשמור" כלים ישנים, או סתם חפצים שונים שנתקעו במקום. כך, סביבת העבודה שלנו עמוסה בדברים מיותרים וכאשר אנו זקוקים לחלק, או כלי מסוים, מתחילים לחפש אותו. אחרי שסילקנו את כל מה שמיותר, נארגן את מה שנשאר כך שיהיה קל למצוא כל דבר בקלות. רק כעת, מגיע תורו של הניקיון.

מהנדס בכיר בחברה גדולה סיפר לי שבעבר כאשר מנוע היה נשרף, הוא ושאר המנהלים בחברה  בד"כ היו פוטרים את עצמם ואומרים ש"המנוע נשרף כי היה ישן". היום, הוא הוסיף, כאשר אנחנו מודדים את עצמנו על כל דבר ושואפים להקטין לאפס את התקלות, כל ניתוח של תקלה מגיע אל סיבת השורש.

בחברה המייצרת מכשור רפואי בודקים 100% מהמוצרים במכשיר מדידה מסוים. באחד הימים התקלקל המכשיר. מאחר ולא היה מכשיר נוסף, נראה היה לרגע ש"אי אפשר ליצר ולספק את ההזמנות". שלמה (שם בדוי), סמנכ"ל התפעול, מינה צוות שכלל את מנהלת המחלקה ועוד שלושה עובדים למצוא פתרון.

אחד המדדים הפחות פופולאריים בתחום מדדי השיפור הינו המדד של איכות פעם ראשונה (First Time Quality).  מדד האיכות בפעם הראשונה בודק את אחוז המוצרים במפעל שהגיעו לקו הגמר בלי בעיות בדרך, ולא נזקקו לתיקונים גם לאחר שכבר נשלחו ללקוח.

באחת החברות בהן עבדתי, הייתה מופיעה מדי פעם בעיית איכות מסוימת על פני השטח של המוצר ונאלצנו להחזיר את המוצר לתהליך יצור מחדש או לפסול אותו. תהליך היצור היה מורכב מאד וכלל בתוכו עבודת אדם, עיבודים מכניים וכימיים. בכל פעם שהופיעה אותה בעיית איכות, מיד ניתנו פתרונות שונים בשיטת ניסוי ותהיה עד שהבעיה נעלמה ונדמה היה שנמצאה הסיבה והפתרון.

באחת החברות בהן עבדתי בעבר, נהגו לבחור ספקים בקפידה. מנהלת הרכש הקפידה להיות נוכחת בבדיקה של המשלוח הראשון שהגיע מהספק. אחרי משלוח אחד או שניים, נכנסו לשגרה, הספק נכנס לרשימת הספקים המאושרים ובדיקות הקבלה התרופפו ועברו לאחריות עובדי המחסן, או המלגזנים שקיבלו את המשלוחים בפועל.

אתם מכירים את המצב בו ההנהלה חושבת שאחד מקווי היצור, או המחלקות, אינם רווחיים ונכנסים לבחינה של "זכות הקיום" של הקו או המחלקה? מאותו הרגע, מפסיקים להשקיע במקום, הציוד מתיישן, לא מתוחזק כהלכה וגם המורל יורד. די מהר הנבואה מצדיקה את עצמה, ולא נותר אלא לסגור את המקום.

באחת החברות אתן עבדתי פעם, היצור לא הדביק את קצב המכירות. אחת התחנות בקוו אובחנה כצוואר הבקבוק והוחלט לשפר את קצב העבודה שם. במצבים כאלו, יש לחלק מהמנהלים (שרואים את תהליך היצור מגבוה ומרחוק) נטייה להחליט על השקעה בציוד חדש לקו היצור ואז - כאשר אין אפשרות כספית - נכנסים למבוי סתום.

כאשר אנחנו באים לבחור באילו מדדי ביצוע להשתמש, חשוב לזכור כי האינטרס של החברה שלכם הוא ליצור מערכת מדידה ושיפור מאוזנת שמטפלת בכל תחומי הפעילות. דבר קשור בדבר וטיפול בתחום מסוים בלבד לא יביא שיפור. לפני מספר שבועות כתבתי על 4 מדדי ביצוע מומלצים בתחום התפעול והיצור. הפעם בחרתי להציג רשימה של מדדי ביצוע נבחרים בתחום הכספים והאיכות.

בחברה גדולה סבלו מתחלופה גדולה של צוותי המכירות בחנויות. חלק מהמוכרים שנקלטו עזבו עוד בטרם הספיקו ללמוד את המקצוע, אחרים עזבו בתוך החודש הראשון וקרוב למחצית מכלל העובדים עזבו בתוך שלושה חודשים. התוצאה הייתה שחלק משמעותי מצוות המכירות בחנות (העובדים החדשים) סבל מחוסר מקצועיות, והעובדים הוותיקים היו עסוקים בהדרכה והכשרה במקום להתפנות למכירה.

לפני שנים אחדות עבדנו בחברה בינונית בגודלה. היצור עבד שבעה ימים בשבוע, 24 שעות ביום, ועיקר המכירות היו בחו"ל. בחברה לא הועסקה מנהלת איכות, ורק לאחר שהחברה שילמה קנסות בהיקף של מיליון ומאתיים אלף ₪ בשנה אחת, והפסידה שוק (מדינה) שעמלו זמן רב לפתחו, הוחלט לגייס מנהלת איכות.

הניסיון מלמד אותנו כי כאשר במהלך שיחה בצוות שיפור כלשהו נשמע המשפט "כולם יודעים", הדבר מצביע על אחת משתיים: או שאף אחד לא יודע, או שהארגון מתנהג כאילו אף אחד לא  יודע והמידע שאכן קיים לא מוביל לשום פעולה ממשית (תיקון, מניעה, תגובה וכדומה). באחד הארגונים הגדולים בהם עבדנו פעם נהגו לבצע בדיקות קבלה לחומרי גלם בדייקנות רבה וראויה לציון. 

בחברה אחת בה הובלנו תהליך של צוותי שיפור, צוואר הבקבוק היה בתחנה של טיפול בפני שטח ע"י חומצה. התהליך פלט חום ולכן צריך היה לקרר את החומצה. באופן טבעי מחליפי החום בנויים מצינורות נחושת שמעבירה חום ביעילות רבה. אלא שהנחושת נעכלת ע"י החומצה, לכן מחליף החום (צינור הנחושת) היה באלכוהול ובתוך האלכוהול היה כלי זכוכית עם החומצה.

מהי התדירות הרצויה לדיונים בצוותי העבודה - יומית, שבועית או חודשית? כאשר הצוות מטפל בפיתוח המכירות או בגביית חובות, כמעט ואין מידע שמתחדש מדי יום ולכן אין מקום לדיון יומי. אבל קווי היצור פועלים ברצף ולפחות בכל יום. לכן יש אירועים חדשים בכל יום. האם נכון יהיה לנתח את התוצאות בכל יום, שבוע או חודש?

הפיסיקאי NASSIM HARMEIN שהקדיש את חייו מגיל 9 למחקר על הגיאומטריה הבסיסית של המרחב יחד עם פרסום מאמר שלו על פרוטון שוורצש'ילד, מביא תפיסה חדשה על הקשר בין הפיסיקה והתודעה האישית שלנו. אחד הדברים ש - HARMEIN הבין הוא שהדבר היחיד בעולם המחבר בין כל הדברים זהו המרחב ואנחנו בקשר עם המרחב הזה כל רגע וכל שניה.

איך ניתן להשיג שיפור טוב יותר? תחרות פנימית בין הצוותים והמשמרות השונות, או חתירה לשיתוף פעולה? באחת החברות בהן עבדנו בעבר, העלתה המדידה כי יש הפרש משמעותי בתפוקות בין המשמרות. המנכ"ל ביקש לפרסם את תוצאות המדידה וליצור תחרות בין המשמרות.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים הקדשנו את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. את המאמר האחרון בנושא נקדיש לבחינת הנושא של הצעות הייעול. אנו מוצאים את הטיפול בהצעות הייעול כמורכב יותר משאר הנושאים בתחום ואפילו טריקי.

הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא באוניברסיטת חיפה. ההרצאה פותחה והועברה ע"י זאב רונן, מייסד ומנכ"ל "מצוינות בעסקים".

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים אנומקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד בעזרת צוותי שיפור וכן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור.

בחברה צומחת נהגו למדוד משתנים רבים בפעילות החברה. העובדים והמנהלים תוגמלו מדי חודש בבונוס מיוחד אם עמדו ביעד החודשי. לכאורה, מצב אידיאלי: יש יעדים ומדדים, יש מדידה ויש תגמול על העמידה ביעד. ואכן, כאשר התחלנו בתהליך הלמידה של הארגון והאבחון ע"י שיחות עם העובדים נראה היה לרגע שהכל מושלם.