איך ליצור שיפור בעזרת מדידה?

סיימתי לתדלק ובדקתי כמה דלק נכנס וכמה ק"מ נסעתי מאז שתדלקתי בפעם האחרונה. צריכת הדלק בנסיעה הייתה טובה.

הסברתי לנוסע שהיה אתי כי ההוצאה על הדלק היא מרכיב מאד משמעותי בסל ההוצאות שלי ובנוסף למעבר לרכב היברידי וחסכוני אני בודק בכל תדלוק כמה ק"מ נסעתי על כל ליטר בנזין.

המדידה מאפשרת לי לבקר ולנתח את אופי הנהיגה שלי בימים האחרונים ומזכירה לי לנהוג נכון בהיבט של צריכת הדלק.

תוך כדי השיחה נזכרתי בחברות שונות שאינן מודדות נתונים קריטיים עבורן.

למשל, חברה שמספקת שירותים ואיננה מודדת את איכות השירות. או חברות יצרניות שעלות החומרים שלהן מגיעה ל- 50% או 60% מהמכירות ואינן מנהלות את המלאי שלהן, או את צריכת החומרים בפועל מול הצריכה התיאורטית שהייתה אמורה להיות.

או חברות שאינן מודדות את העמידה שלהן במועדי האספקה שהתחייבו ללקוחות למרות שזה אחד הכשלים הבעייתיים שלהן והלקוחות לוחצים עליהן באגרסיביות רבה.

האם גם אתם נוהגים למדוד?

האם אתם מודדים את ההוצאות או ההכנסות העיקריות שלכם, באופן אישי, או בעבודה, או בעסקים?

לפני שאעבור לרמת החברה, אני מבקש להתעכב לרגע קצר על ההיבט האישי. נתונים יכולים להיות שפה משותפת בין כל בעל תפקיד והמנהל שלו.

אם אתם מסכמים על היעדים שלכם וכיצד למדוד אותם, אתם בעצם מגדירים היכן למקד את המאמצים שלכם ומהי הצלחה.

תחשבו על כל הפעמים בהם לא זכיתם להערכה שלדעתכם הגיעה לכם. מה הסיבה? האם יתכן שהמנהל שלכם ביקש לראות תוצאות שונות מאלו שהבאתם אבל כלל לא סיכמתם ביניכם מהן המטרות שלכם ואיך תמדדו הצלחה?

מרבית האנשים שאני פוגש מעדיפים להימנע ממדידה, או אפילו רואים במדידה סוג של איום, למרות שהגדרת יעדים ומדידה רק ייטיבו עמם.

מה נמדוד?

ללא מדידה לא ניתן לשפר או שהשיפור יהיה מקרי ואקראי. השאלה היא מה למדוד והתשובה היא "למדוד את מנופי הרווח".

מנופי הרווח האם אותם נושאים קריטיים שלהם השפעה מהותית על הרווח. נושאים ששיפור בהם, יהיה מנוף לשיפור הרווח.

נחזור לדוגמאות שהבאתי בראשית המאמר:

שירות. חברה שמספקת שירות ללקוחות, איכות השירות חשובה ללקוחות שלה ולכן מהווה מרכיב חשוב בהחלטה של הלקוחות בבחירת הספק. אם ספק השירות מבקש שיותר לקוחות פוטנציאליים יבחרו בו ולהגדיל את המכירות, הוא צריך לתת שירות טוב.

איך נמדוד את טיב השירות? ראשית כדאי להאזין ללקוחות, להבין מה חשוב להם ולמדוד את הרכיב שחשוב להם.

בדרך כלל, איכות השירות תימדד בשני מדדים עיקריים: מספר הימים או השעות שעברו עד שהלקוח קיבל התייחסות ראשונה לפנייתו והמדד השני יהיה, מספר הימים או השעות שהלקוח קיבל מענה שלם לפנייתו (לחצו כאן למאמר שלם שהקדשתי לנושא של חברות שירות לפני כמה שנים).

אלו הם שני מדדים מאד פשוטים שעונים לצורך מהותי של חברת שירות ובכל זאת בחברות שירות רבות אינן נעזרים בהם או במדידה בכלל.

חומר. בחברות יצרניות עלות החומרים במקרים רבים מגיעה ל- 50% ואף יותר. לכן כל היבט שקשור לצריכת החומרים יהיה מהותי לשיפור הרווח.

למשל, מדידה של איכות הניהול של המלאי. ראשית לספור את מלאי ולנהל את הכניסות והיציאות רק במערכת המידע (תתפלאו כמה חברות אינן עושות זאת) ושנית לבקר את האיכות של ניהול המלאי כפי שהצגתי כאן לפני כמה שבועות.

בנושא החומר, נמדוד את הצריכה בפועל מול הצריכה התיאורטית. המדידה הזו (צריכה בפועל מול צריכה תיאורטית) חשובה מאד כתמונה כוללת, שלימה, אך אינה מספיקה. כדי למנף את המדידה לשיפור, אנחנו חייבים למדוד ברמה פרטנית יותר ולדעת היכן אבד לנו חומר.

האם במהלך ה"סט אפים" הרבים שעשינו ביעילות נמוכה, יצור לא איכותי וחומר שנאלצנו לזרוק, או עודפי משקל? גם לנושא החומרים הקדשתי מספר מאמרים ולא אפרט כאן (לחצו כאן כדי להגיע למאמרים בנושא זה).

איך למנף את המדידה לשיפור?

מנופי הרווח הם רבים ושונים בכל חברה (למשל, מכירות, עלות העבודה, אספקה במועד, תזרים מזומנים, גביה ועוד) ומדידה שלהם חשובה מאד אך במדידה לבדה אין די.

אמנם לא ניתן לשפר ללא מדידה, אבל המדידה לבדה לא תביא את השיפור. המדידה פוקחת לנו את העיניים והכרת הבעיה היא שלב מאד חשוב, אבל לא מספיק (לפני כמה שנים כתב לי בתגובה אחד הקוראים "עד שלא מודדים, אין בעיות"...).

אני מגיע לפעמים לחברות שמציגות לי בגאווה מערכת של שעונים וגרפים של נתוני המדידה, אך לא מושג שם שום שינוי. יתר על כן, למרות שהגרפים מוצגים על לוחות ברחבי החברה, כמעט אף אחד לא מתעניין בהם.

לחבר את העובדים

העובדים מתעלמים מהצגת הנתונים משום שהם לא מעורבים ואין להם שום קשר אליהם. למעשה, העובדים לא סתם מתעלמים מהצגת הנתונים, הם כלל לא רואים אותה.

שקיפות המידע ופרסום נתונים מאד חשובים, אבל אם אנחנו מבקשים למנף את המידע לשיפור, עלינו לחבר את העובדים לנתונים והם חייבים להיות חלק מהטיפול בהם.

שואלים אותי לפעמים מדוע אני חושב שהעובדים יודעים הכי טוב כיצד לשפר. על כך אני משיב כי העובדים אינם יודעים "הכי טוב", או "יותר טוב מהמנהלים", אבל יש להם מידע נוסף שלא קיים אצל המנהלים. מידע אחר וחשוב.

בנושא שיפור תהליכים ותיקון או מניעה של תקלות המידע שיש לעובדים הוא קריטי. רבים מהכשלים קורים כי משהו ברמת הביצוע לא היה לפי התכנית.

אם זה טיב החומרים, או עבודה לא נכונה, מתן שירות איטי, בעיות בגביית התשלומים או אלף ואחת נושאים אחרים שקרו לא לפי התיאוריה, לא לפי התכנית. המנהלים מכירים היטב את התכנית והתיאוריה, אך מכירים הרבה פחות טוב את מה שקורה בפועל, ברמת הביצוע.

לזהות שיש בעיה, את גורמי השורש שלה ולמנוע

העובדים מכירים יותר טוב את הכשלים שקורים ברמת הביצוע. לכן חשוב לנו לחבר אותם ראשית לעובדה שהיה כשל, אחרי כן לזהות את המקור, את גורם השורש לכשל וכיצד למנוע אותו להבא.

בדרך כלל הזיהוי שהיה כשל צף ועולה כאשר אנחנו עובדים עם יעדים, מודדים והתוצאות אינן משיגות את היעדים שקבענו. כלומר המדידה מציגה לנו שיש בעיה ומכמתת את עוצמתה.

פתרון הבעיה יתבצע בעזרת צוותי שיפור בהם מעורבים העובדים.

עבודה עם צוותי שיפור משיגה מטרות חשובות מאד:

• מחברת את העובדים למטרות החברה וליעדים,
• מחברת אותם לזיהוי העובדה שהיה כשל,
• הם תורמים הידע שיש להם ברמת הביצוע במקום בו הכשל קרה וכיצד למנוע אותו בעתיד,
• העובדים מרגישים משמעותיים והמוטיבציה שלהם עולה.

הנושא של צוותי השיפור עלה בבלוג בעשרות מאמרים ואם את מבקשים להכיר טוב יותר את הנושא אנא לחצו כאן.

סיכום והמלצה

המדידה היא תנאי הכרחי לשיפור, תרומתה העיקרית של המדידה מגיעה בזיהוי המרחק בין התוצאות בפועל והיעדים שלנו.

הסיבה לאי העמידה ביעדים נעוצה על פי רוב ברמת הביצוע, לכן חיוני לערב את העובדים, שנמצאים ברמת הביצוע ובסביבה הקרובה בזיהוי גורמי השורש והמניעה, או בהשגה של היעדים.

אני ממליץ בחום לזהות מהם מנופי הרווח שלכם, להגדיר יעדים עבורם, למדוד ולזהות כאשר לא משיגים את היעדים, לחבר את העובדים בעבודה עם צוותי שיפור, למנוע את גורמי השורש לכשלים ולהשיג את היעדים.