הכירו את הכלים החשובים לכל מנהל/ת שרוצה להניע את עובדיו למצוינות 
ספרי הראשון "Manage!" זמין כעת לרכישה בחנות המקוונת - לפרטים ורכישה >>

מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-2,700 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

מדוע לכוון את היצור לפי צוואר הבקבוק ואיך למדוד את התפוקה?

רן צעיר ממני בחמש עשרה שנים. אני מניח שעד גיל 35 עוד הייתי יותר חזק ממנו ואז החלו היוצרות להתהפך. הבוקר כשרכבנו הוא רכב יותר מהר. בחלק מהעליות רן הציע שארכב ראשון ואז רכבנו יחד ובחלק אחר, רן רכב ראשון וחיכה לי בקצה העליה. ההתקדמות שלנו הייתה תלויה בקצב שלי. המהירות שבה רן רכב, לא שינתה את קצב ההתקדמות שלנו. אני הייתי צוואר הבקבוק.

צוואר הבקבוק בטיול של הצופים

תמיד במצבים האלו אני נזכר באלכס רוגו, הגיבור של ספר "המטרה" מאת ד"ר אליהו (אלי) מ. גולדרט ז"ל.

אלכס רוגו, מנהל מפעל שנמצא בצרות, מקבל שלושה חודשים להראות שיפור בתוצאות.

אלכס יוצא בסוף השבוע ללוות טיול של הבן שלו במסגרת הצופים (פרקים 15 - 13 עמודים 122 - 99). אלכס מסדר את הטור של הילדים ומתחילים ללכת. בסוף הטור צועד הרבי השמן, הילד שהולך הכי לאט.

כשהולכים בטור כל ילד מאט לעיתים לרגע קצר ואז נפתח רווח מהילד שלפניו והוא מאיץ את צעדיו לסגור את המרחק. כל הילדים שאחרי אותו הילד האטו גם כאשר הוא האט וכעת צריכים לעשות כמוהו וללכת יותר מהר כדי לסגור את הרווח שנפתח.

אם רון, שהלך ראשון האט, כל הטור האט ואחר כך המשיכו ולא נוצר רווח. אבל כאשר הילד שהלך שני האט לרגע, נוצר רווח בינו ובין רון שהלך ראשון. הילד השני סוגר את הפער שנוצר וכך כל שאר הילדים אחריו. אם הילד השלישי מאט או עוצר לרגע קל, שוב, כאשר יסגור את הפער שנוצר, כל הילדים אחריו יאיצו כדי לסגור את הפער חוץ משני הילדים הראשונים.

וכך הלאה, מי שיאלץ להאיץ ולסגור את הרווח שייווצר בכל פעם שאחד הילדים יאט לרגע, יהיו תמיד הילדים שאחרי הילד שעצר או האט לרגע.

יוצא שהילד בסוף הטור נאלץ להדביק את הפער בכל פעם שאחד הצועדים האט לרגע. כלומר הוא מתאמץ הכי הרבה. אלא שבסוף הטור הולך הרבי השמן שהולך לאט וקשה לו יותר משאר הילדים. בכל פעם הטור נפרס עם רווחים גדולים. מדי פעם אלכס עוצר את הטור לסגור את הרווחים ובפרט צריך לחכות לאחרון, להרבי.

ככה גם אצלנו כאשר אנחנו רוכבים על האופניים בקבוצה. בסוף תמיד יהיו אלו שיותר קשה להם. הראשונים יחכו להם בסוף העליה, ינוחו, וכאשר האחרונים יגיעו (בדרך כלל עם ייסורי מצפון שהאטו את הקבוצה...), הם יקבלו כמו שניות לסדר את הדופק והקבוצה תצא לדרך. אני תמיד מקפיד לרכב קרוב ככל האפשר לראש הטור.

נחזור לאלכס רוגו והטיול של הצופים בספר המטרה. לא רק שלהרבי יותר קשה משאר הילדים, הוא גם עובד הכי קשה. אלכס מחליט שהרבי יוביל את הטור.

כעת טור הילדים מתקדם בקצב של הרבי, כולם הולכים בקבוצה, לא נפתחים רווחים ולא עוצרים לחכות לאחרונים. קצב ההתקדמות הואץ אך לא מספיק. מתברר שהרבי לקח על גבו משקל עצום וקשה לו ללכת מהר. אלכס לוקח בתרמילו חלק מהמטען של הרבי ומחלק את השאר בין שאר הילדים. כעת טור הילדים מתקדם מהר.

צוואר הבקבוק במפעל שאלכס מנהל

אלכס רוגו הבין שהרבי היה צוואר הבקבוק של הטיול. קצב ההתקדמות היה מותנה בקצב שלו ולא היה שום טעם שחלק מהילדים ירוצו קדימה ויחכו להרבי שידביק אותם. ברגע שקצב הטיול היה לפי הקצב של צוואר הבקבוק, של הרבי, הוא התאמץ פחות והתקדם יותר מהר. שיפור נוסף היה כאשר אלכס שיפר את הקצב של צוואר הבקבוק ע"י כך שהוריד משקל מהרבי.

אלכס מבין שגם אצלו במפעל המצב דומה: אין משמעות לכך שתחנות עבודה ייצרו בתפוקה מלאה אם החלקים שיוצרו הופכים למלאי בתור לפני צוואר הבקבוק. הוא צריך לכוון את היצור לפי כושר היצור של צוואר הבקבוק.

כאשר תחנות עבודה לפני צוואר הבקבוק מייצרות חלקים למלאי רק כדי להראות שהן עובדות, הן מבזבזות משאבים. חלק מהיצור מיותר. יתכן ובבוא העת, כאשר התור לפני צוואר הבקבוק יתרוקן, לא יהיה צורך בחלקים שייוצרו. או שיהיה בהם צורך אבל לא ימצאו את מה שדרוש בערימות המלאי וייצרו מחדש.

המאמץ להיות יעילים עלול לגרום לחוסר יעילות

אלכס הבין שהניסיון להיות יעיל אצלו במפעל הפך, בעצם, לחוסר יעילות. המפעל ייצר חלקים שלא היו דרושים, או שלא ניתן היה להשתמש בהם. הם בזבזו אנרגיה, חלק מהמכונות עבדו לשווא ונדרשה יותר תחזוקה, הושקעו שעות עבודה מיותרות וגדל הבלגן ברצפת היצור.

המפעל שאלכס מנהל סובל גם מאי-עמידה במועדי האספקה אליהם התחייבה החברה. הלקוחות לוחצים על ההנהלה שלוחצת על אלכס. אמנם המפעל נמצא בארה"ב אבל המצב הזה מאפיין חברות רבות מאד בארץ. ככל שגדל הבלגן ברצפת היצור ומייצרים מוצרים שאין בהם צורך (בדרך כלל כדי להיות יותר "יעילים" או כדי לא להחליף מוצר בלילה) קשה יותר לעמוד במועדי האספקה.

ההבדל בין מפעלים עם תחנות עבודה ומפעלים עם קווי יצור רציפים

אני מעריך שרבים מהקוראים מכירים את המציאות המתוארת מהמפעלים בהם הם עובדים או מנהלים.

כאשר מייצרים מעבר לכושר היצור של צוואר הבקבוק במפעל עם תחנות עבודה, נוצר מלאי בתהליך. זהו מלאי יקר מאד ובנוסף הוא מעצים את הבלגן ברצפת היצור.

אך, המצב חמור שבעתיים כאשר מדובר בקו יצור רציף. נניח, למשל, קו יצור בו האריזה היא צוואר הבקבוק. לא פעם יקרה שהעובד בקטע הראשון של עיבוד המוצר יאיץ את המהירות של קטע היצור עליו הוא ממונה כדי לזכות בהערכה. כעת תגיע לסוף הקו תפוקה, שהאריזה, כלומר צוואר הבקבוק, אינה מסוגלת לארוז.

מכאן יש שתי אפשרויות: הראשונה, חלק מהתוצרת שלא נארזת תנווט ישירות לפסולת. האפשרות השנייה היא שימצאו דרך לאגור את התוצרת העודפת למלאי ביניים ורק אחר כך, היא תנווט לפסולת ותיזרק.

התיאור הזה לקוח כמובן ישירות מהמציאות של עולם התעשייה.

האם התיאור בספר "המטרה" הוא אמתי?

אלי גולדרט ז"ל זכה להכרה בינלאומית והיה בן בית בחברות התעשייה הגדולות ביותר. הוא נהג לתת פעם או פעמיים בשנה הרצאות פתוחות לקהל בארץ. באותן הרצאות ניתן היה להבחין בקלות שמי שמגיע מהתעשייה יודע שהתיאורים בספריו מתארים את המציאות כפי שהיא.

לעומתם, היו אלו שקראו את הספרים אך לא הגיעו מהתעשיה ולא האמינו שהם מתארים את המציאות כהווייתה.

מדידת היעילות והקשר לצוואר הבקבוק

הדרך הנכונה ביותר, ואולי היחידה, למדוד יעילות היא בעזרת מדד OEE (Overall Equipment Efficiency). הקדשתי למדד OEE מספר מאמרים בבלוג ואני ממליץ לקרוא לפחות שניים מהם (למאמר ראשון לחצו כאן ולמאמר שני לחצו כאן).

בקצרה אציין כי מדד זה מודד רק את התוצרת הטובה שנארזה בתקופת זמן מסוימת. המדד משווה את פרק הזמן בו נארזה אותה כמות, לפרק הזמן שניתן היה לארוז באופן תיאורטי לו עבדו כל הזמן במהירות המקסימלית המותרת או האפשרית בצוואר הבקבוק, ללא הפסקות, תקלות או החלפות מוצר.

כלומר לא ניתן להגיע ליעילות של 100% אבל כן להתקרב לשם. בכל יום או שבוע ננתח מה היו הסיבות העיקריות לפגיעה ביעילות וכיצד לשפר.

כדי שנוכל לנתח מה היו הסיבות לפגיעה ביעילות הנמדדת בעזרת מדד OEE, נדרש למלא יומן עבודה.

תמצאו את כל הפרטים המלאים ודרך העבודה בקישורים שנתתי למעלה.

סיכום והמלצה

במאמר למעלה תיארתי כיצד צוואר הבקבוק קובע את התפוקה בכל מפעל או את ההתקדמות בכל סיטואציה אחרת.

התיאור של טיול הצופים עשוי להיראות כל כך פשטני וטריוויאלי עד כי אתם עלולים לחשוב שבמציאות תמיד קובעים את הקצב לפי צוואר הבקבוק. אבל זה ממש לא כך.

מנהלים רבים בתעשייה אוהבים לראות "עבודה", אינם מזהים את צוואר הבקבוק וכיצד הוא הקובע היחיד של התפוקה שנארזת למכירה בסופו של קו היצור.

בכל פעם שמתחיל להיווצר מלאי ברצפת היצור, סחורה שנקראת "סוג ב", או כל צורה אחרת של סחורה שנכנסת לקו היצור אך לא נארזת למכירה, אני ממליץ לכם לבחון האם קצב היצור בקו נקבע לפי צוואר הבקבוק.

אחרי שזיהיתם את צוואר הבקבוק, תמדדו את התפוקה ותשפרו את צוואר הבקבוק. תופעה נפוצה היא שאתם מצליחים לשפר את צוואר הבקבוק והוא חדל להיות צוואר בקבוק. צוואר הבקבוק "נדד" לתחנה אחרת. תזהו אותה ותחזרו לפעול שוב באותו אופן: יצור לפי כושר היצור של צוואר הבקבוק החדש, מדידה ושיפור.

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
4 תגובות
ירון יואל
ירון יואל
16-04-2018

זאב שלום, כמעריץ ותיק של אלי גולדרט המנוח ושל נקודת המוצא שלו לפיה דברים והסברים חייבים להיות פשוטים נהניתי לקרוא את הדברים שכתבת על "צוואר הבקבוק". אין ספק כי אלמלא מותו בגיל צעיר היה אלי גולדרט ראוי לקבל את פרס ישראל.
אבקש להוסיף שתי הרחבות שגולדרט נהג להרחיב בהרצאותיו:
א, בכל מערכת יש "צוואר בקבוק" אחד או, לכל היותר - שניים.
ב, טיפול בנקודה שאיננה "צוואר בקבוק" - יהיה בזבוז, לא ישפר את היעילות של המערכת ואולי, אפילו, יקטין אותה.
בברכת יום עצמאות שמח
ירון

תודה ירון,
הוספת שתי הערות מאד חשובות. איעזר בהן.

נכון מאוד, מאמר מענין,
ברב המפעלים מתקשים למדוד ואם מודדים מתקשים לשמר תהליך לזמן ארוך.
כיוון שלא מורידים את הנושא לעובדי הריצפה ומיד כשמתחלף המנהל שבקי התהליך המדידה ובניתוח הנושא נמס ונשכח וחוזרים לעבוד בכח האנרציה

היי דובי,
אין מסורת ותרבות של מדידה ושיפור (וזו אחת הסיבות ליעילות הנמוכה של התעשייה) לכן המדידה ותהליכי שיפור תלויים במנהלים. יש שמודדים ויש שלא.
תודה על תגובתך.

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

Essential SSL

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-2,700 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'