הכירו את הכלים החשובים לכל מנהל/ת שרוצה להניע את עובדיו למצוינות 
ספרי הראשון "Manage!" זמין כעת לרכישה בחנות המקוונת - לפרטים ורכישה >>

מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-3,100 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

כיצד לקיים ישיבות בוקר יעילות שתורמות לרווח?

האם בחברה שלך מקיימים ישיבות בוקר בפורום של התפעול, של המכירות או ברצפת היצור?

המטרה של ישיבת הבוקר אמורה להיות בראש ובראשונה מיקוד המשתתפים בהשגת היעדים של החברה. לשם כך יש לקיים מעקב ובקרה על היעדים היומיים, סנכרון ובקשות תמיכה הדדיות.

זו לא בדיוק התמונה שאני פוגש במרבית החברות. יש חברות בהן המנהלים מגיעים בבוקר וזורמים בלי להסתכל אחורה או קדימה על היעדים. לא עוצרים לרגע לבחון את התמונה ולחשוב כיצד פועלים.

יש חברות בהן מקיימים ישיבות בוקר ואפילו מאריכים בהן. אלא שישיבות הבוקר האלו לא ממוקדות ביעדים, אינן עוסקות בהם והופכות לזירת התגוששות וסיפורים. לכן הן לא מביאות תועלת ואפילו גורמות נזק במידה מסוימת.

ברגע שישיבת הבוקר הופכת לזירת התגוששות בין המשתתפים, היא מרחיקה את שיתוף הפעולה ביניהם והם יהיו עסוקים בהכנת מכה נגדית למי שהכה בהם קודם במקום לבחון כיצד לשפר ולהגיע ליעד שלהם.

רגע, יש אצלכם יעדים בכלל?

מנכ"ל של חברה מסוימת אמר לי שהוא מעריך את הסמנכ"ל שלו, אבל אם הסמנכ"ל יפסיק מחר לעבוד, אף אחד לא ירגיש בכך. שאלתי האם לאותו סמנכ"ל יש יעדים, התשובה הייתה שלילית. אחר כך הוא התלונן שסמנכ"לית השיווק לא לוקחת אחריות.

שאלתי אותו את אותה שאלה: האם יש לה יעדים? גם כאן התשובה הייתה שלילית. אם כן, שאלתי, כיצד אתה מצפה מהם שיביאו תועלת וייקחו אחריות? אם לא הגדרת להם מה אתה מצפה מהם, כיצד אתה מצפה שיביאו את התועלת שלא הגדרת להם?

אם אין יעדים לחברה ואין יעדים אישיים למנהלים שמשורשרים אל המחלקות תחתם, אל תצפו שהמנהלים יפעלו באחריות להגדלת הרווח של החברה.

כדי שהמנהלים ובעלי התפקידים בחברה יפעלו בשיתוף פעולה ויביאו תועלת הם זקוקים להגדרת תפקיד ברורה שכוללת את התוצאות שהם נדרשים להביא, מפורטות ליעדים מדידים וכן את הגדרת הסמכויות שלהם.

הצגתי כאן בעבר את המלצתי להגדרת התפקיד הטובה והממוקדת ביותר שפגשתי מאז שנת 1994 עת קיבלתי אותה מהיו"ר שהיה לי. אני שב וממליץ לעבוד על פיה. חשוב מאד שלכל מנהל יהיו עד שלושה יעדים ותהיה עליהם בקרה שוטפת.

איך כל זה קשור לישיבות בוקר?

כדי שישיבות הבוקר יהיו יעילות הן חייבות להיות ממוקדות במעקב על היעדים של אתמול ובתכנית הפעולה להשגתם.

לכן הצעד הראשון הוא קביעת יעדים, פירוק היעדים לרמה שבועית ויומית, מעקב על העמידה באותם יעדים ופעולות להשגת אלו שלא עמדו בהם אתמול או בימים האחרונים.

מהאמירה הזו נגזרים סדר היום, משך הישיבה והמשתתפים. היכן שכן מקיימים ישיבות בוקר מקובל לקיימן רק בתפעול. אך בהחלט יש מקום לקיים ישיבות מעקב כאלו בכל אגף בו מתקיים מעקב על היעדים ורוצים להשיגם. בתחומים מסוימים ניתן להסתפק רק בישיבת מעקב שבועית.

אני אתמקד כאן ברצפת היצור אבל תעתיקו את התובנות גם לתחומים אחרים שנמצאים תחת אחריותכם.

להתמקד רק בהשגת היעדים

ישיבת הבוקר צריכה להתמקד אך ורק בהשגת היעדים היומיים. כדי שהישיבה תהיה ממוקדת וקצרה, מציגים את המדדים של היעדים היומיים (בכל דרך, בעזרת מסכים או פשוט על הקיר) כולל תמונת המצב בימים הקודמים.

כל מנהל מתייחס רק ליעדים בהם לא עמד אתמול ומה תכנית הפעולה שלו להשגת היעד. תכנית הפעולה תהיה מפורטת ברמה של פעולות ולוח זמנים ותירשם על לוח ייעודי למעקב. במידה ועדיין אין תכנית פעולה, המנהל יציין את המועד (בטווח זמן קצר) בו יגיע עם תכנית פעולה.

בניית שיתוף פעולה

כדי להשיג את היעדים דרוש לא רק להגדיר אותם, אלא גם לבנות שיתוף פעולה בין הגורמים השונים. ובראשם נציגי היצור וההנדסה או האחזקה. כאשר אינכם מקדישים תשומת לב מיוחדת לבניה של שיתוף פעולה בין האחזקה והיצור, יתחוללו ביניהם "קרבות", האשמות הדדיות, לא יהיה שיתוף פעולה והחברה תיפגע.

עד היום אני זוכר את התמונה בה שאלתי את המסגר של מחלקת הפסטה במפעל גדול שניהלתי, האם הוא פוגש את מנהל המחלקה, שלה הוא נותן שירות בכל יום, ומברך אותו בבוקר טוב. הוא הסתכל עלי בתדהמה ושאל אותי בחזרה: "למה?, מה יש לי איתו?". מצב דומה אני פוגש כמעט בכל חברה שלא מקדישה תשומת לב ומשאבים ליצור שיתוף פעולה.

לכן הפעולות המתקנות ותכנית הפעולה של כל מנהל יכללו רק את מה שהוא עושה או בקשות לעזרה. בשום מקרה אין לגלוש לאמירות דוגמת "אכלו לי", "שתו לי" או "עשו לי".

לוח זמנים וסדר יום

כדי להיות יעילים וממוקדים, חשוב מאד להקפיד על סדר היום והעמידה בלוח הזמנים שתקבעו.

ראו להלן את הצעתי לסדר יום (הצעה זו מבוססת על ניסיון אישי ודוגמאות שראיתי בכמה חברות מובילות):

5 דקות בטיחות ואיכות. הצגת אירועי בטיחות (תאונות או כמעט תאונות) ואירועי אי-איכות.
5 דקות מעבר על הפעולות המתקנות שתאריך היעד שלהן הוא היום.
10 דקות מעבר על המדדים. כאמור, רק על המדדים היומיים שלא עמדו ביעד. כל מנהל מציג את הפעולות המתקנות או תכנית הפעולה שלו להשגת היעד.
2 דקות הצגת תכניות ועדכונים.
8 דקות בקשות לתמיכה הדדית, סיכום הפעולות המתקנות החדשות וסדר עדיפויות.
סה"כ 30 דקות. ההתחלה בשעה קבועה שמחייבת את כולם.

מעקב על הפעולות המתקנות

אני ממליץ לרשום את הפעולות המתקנות על לוח בחדר בו מתקיימות הישיבות. במידה ולמקום מגיעים אנשים מחוץ לחברה ואתם רוצים לשמור על חיסיון, תתקינו וילון על הלוח.

אני ממליץ שהלוח של הפעולות המתקנות יראה כך:

הנושא והפעולה המתקנת מי אחראי מתי הוחלט על הפעולה לו"ז ביצוע
       
       

תרדו לגורמי השורש

כאשר אתם מבקשים להבין את הסיבות לתקלה מסוימת או לכך שהמדד לא עמד ביעד, אל תשלפו פתרונות. תחקרו לגורמי השורש בעזרת הכלים הייעודיים דוגמת עצם דג ו"למה, למה". ורק אז תיצרו פעולות מתקנות ותבנו תכנית פעולה.

 שלאג

בתמונה למעלה רואים ישיבת מעקב יומית במחלקת הלוגיסטיקה בחברת שלא"ג תעשיות בע"מ, שמקיימת תהליך מדהים של שיפור מתמיד.

מי ישתתף בישיבות הבוקר?

ככלל, בישיבת הבוקר ישתתפו מנהלים ובעלי תפקידים שיש להם יעדים והם נמדדים. למשל גורמי היצור, האיכות, הבטיחות, האחזקה והטכנולוגיה.

הנטייה של מרבית המנכ"לים או מנהלי התפעול היא לקיים את ישיבת הבוקר בפורום בכיר ובהשתתפותם. גם אני נהגתי כך בתחילת הדרך שלי. מקורה של נטייה זו ברצון להיות עם היד על הדופק. לוודא שיש התקדמות. וכן, גם משום שהמנהלים הבכירים לא סומכים על המנהלים היותר זוטרים שיפעלו נכון.

זו טעות.

הנטייה של מנהלים בכירים להיות מעורבים בכל, היא טעות נפוצה ולא אכנס אליה כאן (תוכלו להיכנס למאמר שכתבתי בעבר בנושא זה). אם אתם לא סומכים על המנהלים הזוטרים שיעבירו נכון ישיבה כזו, אז תכשירו אותם.

את ישיבת הבוקר כדאי לנהל כמה שיותר קרוב למקום האירוע. למשל, במחלקות השונות ולא ישיבה אחת לכל התפעול.

זאת מכמה סיבות:

  • המידע על הסיבות לאי העמידה ביעד נמצא ברצפת היצור. שם באמת יודעים מה קרה. מנהלים, אל תיקחו את זה באופן אישי ואל תפגעו. זכרו שאתם יודעים איך צריך לפעול אבל העובדים יודעים הכי טוב מה קרה.
  • ברגע שישיבת הבוקר מתקיימת במחלקות – המודעות ליעדים ולצורך לעמוד בהם מגיעה אל רצפת היצור.
  •  זו עוד דרך לערב את המנהלים בשטח והעובדים ולרתום אותם למטרות החברה.

ומה עם חברי ההנהלה?

חברי ההנהלה ייקחו חלק בישיבת מעקב שבועית על לוח המחוונים. בנוסף, כדי להדגיש את המעורבות והמחויבות של חברי ההנהלה להשגת היעדים והחשיבות שהם נותנים לישיבות הבוקר, הם ישתתפו כאורחים בישיבות הבוקר המחלקתיות. בכל בוקר יגיע אחד מחברי ההנהלה לישיבת הבוקר בכל אחת מהמחלקות לפי סדר קבוע וידוע מראש.

ניהול המדדים, או כיצד לפעול?

ראו את הצעתי לפעולה במצבים השונים (צבע ירוק מסמן עמידה ביעד, צבע אדום – אי עמידה ביעד):

מה המצב   כיצד לפעול
המדד תמיד ירוק             לשנות את היעד או להפסיק למדוד
 
מופיע אדום אחרי ירוק             לחקור לסיבת השורש ולתקן
   
           
 
 
כמה מדדים רצופים של אדום              חקירה מעמיקה של סיבות השורש בשיטת Go See Think Do (לחצו כאן למאמר בנושא)
           
     
   
 
שילוב של ירוק ואדום             בדוק את שיטת המדידה
     
 
ירוק במגמה שלילית             חקור לסיבת השורש, תבין את הסיבה ונקוט פעולה מונעת
     
     
     
 
המדד תמיד אדום             חקירה מעמיקה של סיבות השורש בשיטת Go See Think Do. בקש תמיכה של גורמים נוספים
   

בישיבה או בעמידה?

האם לקיים את ישיבת הבוקר בעמידה או בישיבה? יש הנוהגים לקיים את ישיבת הבוקר בעמידה כדי לשמור על המיקוד והתכליתיות. הניסיון האישי שלי פחות טוב מישיבות עמידה. ברגע שמתפתחת אי נוחות, הגב מתחיל לכאוב וכדומה – גוברת הנטייה לכעוס אחד על השני ויש פחות שיתוף פעולה.

מה שבטוח, הישיבה מתקיימת בלי קפה (או תה). באים לחצי שעה של ישיבה ממוקדת ויעילה ואפשר לשמור את הצורך בקפה למועד מאוחר יותר.

סיכום והמלצה

אם אתם רוצים לשמור על חברה רווחית גם כאשר התנאים בסביבה העסקית משתנים, תקבעו יעדים שנתיים וחודשיים. את היעדים החודשיים תפרקו ליעדים יומיים או לפחות תעקבו עליהם ברמה יומית (להוציא מדדים ספורים שלא ניתן לעשות זאת). תעקבו בישיבות בוקר יומיות על העמידה ביעדים כפי שהצגתי למעלה.

את ישיבות הבוקר תקיימו הכי קרוב למקום ההתרחשות, למשל, ברצפת היצור. תכשירו את המנהלים הנוכחים לנהל ישיבות, לבצע חקירה לגורמי השורש ולייצר פעולות מתקנות.

כדי להישאר ממוקדים ויעילים, ישיבות הבוקר צריכות להתנהל ע"פ סדר יום ולוח זמנים קבועים ומדויקים.

טפחו את שיתוף הפעולה בכל מחיר (כן, נדרש להשקיע בבניה של צוות ושל שיתוף פעולה. החדשות הטובות הן שזו השקעה שמחזירה את עצמה מהר מאד).

אל תנהלו דיונים חופשיים, רשמו את הפעולות המתקנות ועקבו אחרי הביצוע.

אם אתם מעוניינים בעזרתי המקצועית בבניה נכונה של שגרות ניהול יעילות שתורמות לרווח והגדרה של היעדים, באופן אישי או עבור החברה, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

Essential SSL

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-3,100 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'