איך להטמיע תרבות של מצוינות בחברה? ועד כמה נדרש לערב את העובדים?

הצורך של החברות להישאר רלוונטיות עבור הלקוחות, לשרוד ולהרוויח בתנאים של תחרות גוברת, התמודדות עם שכר עבודה שעולה, תחלופה גבוהה של עובדים והיעדרויות מהעבודה, מוביל לכמה ערוצים של התנהגות: התעלמות, בונקר או חתירה למצוינות.

חלק מהחברות שאני פוגש פשוט מתעלמות ומנסות להתמודד באופן מקומי עם אובדן של לקוח גדול, או עם ההתייקרות של שכר העבודה או צרה אחרת. הן אינן מסתכלות על המכלול.

יש מעט חברות שנכנסות למעין "בונקר". אולי אפילו טומנות את הראש בחול. המנכ"ל עובד לבדו, בלי הנהלה, נמנע מלהציב יעדים כחלק מתכנית עבודה, נמנע אפילו מלמדוד את הפעילות של החברה. אפילו לא מודד את המכירות מול תכנית פעולה שלא קיימת.

אבל בקצה השני של סרגל ההתנהגות, אני פוגש יותר ויותר חברות שרוצות להטמיע אצלן מצוינות ואיכות גבוהה.

באופן אישי, אני מעריך מאד את הגישה הזו ואני חושב שבטווח הארוך, מול יבוא מתחרה או הצורך לצאת לשווקים בינלאומיים – זו הדרך היחידה. רק חברות שיסגלו לעצמן תרבות של שיפור מתמיד, התייעלות ופריון גבוה יותר, יוכלו להתחרות בשוק בו לפחות חלק מהשחקנים נוהגים כך (שיפור מתמיד והתייעלות).

מה היא מצוינות?

אני מניח שאנשים שונים יגדירו באופן מעט שונה את הערך מצוינות, אך אני מאמין שמרבית ההגדרות יהיו קרובות להגדרה שלי. אני מגדיר את הערך מצוינות של חברה כפעולה מתמדת להתייעלות, שיפור האיכות, הגברת הפריון והקטנה של שבעת מוקדי הבזבוז (לחצו כאן למאמר המציג את מוקדי הבזבוז לפי ההגדרה של טויוטה), לפחות בקצב שהמתחרים עושים זאת.

החדשנות היא, לדעתי, ערך בפני עצמו. חברה ששואפת לעבוד עם אסטרטגיה של "אוקיינוס כחול" ("אוקיינוס כחול" מוגדר ככזה שאינו קשור לשווקים קיימים. הוא יוצר ביקוש והזדמנויות חדשות) ולא להתחרות עם מחיר נמוך, חייבת לרוץ קדימה עם הפיתוח והחדשנות של המוצרים שלה. המצוינות מאפשרת לחברה להיות חדשנית אבל מאפשרת לה גם להתחרות בעבודה עם אסטרטגיה של "אוקיינוס אדום" (המתחרים מנסים לגבור אחד על השני והאוקיינוס הופך אדום מהדם של המתחרים).

המאמר הזה יעסוק במצוינות ולא בחדשנות.

אנחנו יכולים לבוא בטענות לשערי המטבע, או לבוא בטענות לממשלה שלא עושה די בנוגע לפריון בעבודה או לא תומכת בתעשיינים, אבל עדיף לנו לעבוד במקום בו אנחנו יכולים להשפיע, לקחת אחריות ולהיות פרואקטיביים. הטמעה של מצוינות היא פעולה פרואקטיבית ומשמעותה שאנחנו לוקחים אחריות על ההצלחה שלנו.

כיצד ניצור ונטמיע מצוינות

אני מניח שיש מספר דרכים להגיע למצוינות, אני ממליץ ללכת בדרך סלולה שכבר מוכיחה את עצמה כמה עשרות שנים בחברות רבות מאד. זו הדרך שטויוטה סללו וקראו לה Toyota Production System. כאשר חברות בעולם החלו לאמץ את השיטות של טויוטה, ככל הנראה, לא היה להם נוח לקרוא לדרך החדשה בשם של טויוטה ונתנו לה שמות אחרים. אחד השמות, הפופולרי ביותר כנראה, הוא יצור רזה (Lean Production).

עד כמה נדרש לערב את העובדים?

שוחחתי פעם עם מנכ"ל של חברה שיצרה מוצרים רפואיים, אתה עבדתי, על בעיות בתפעול. אותו מנכ"ל אמר לי שעלויות התפעול שלהם הן מאד נמוכות בהשוואה להוצאות השיווק, המכירה והרגולציה. לכן הוא שם פחות דגש על מה שקורה בתפעול. אמרתי לו שהחברה שלו דומה לעץ: הגזע קצר וחלקו קטן בהשוואה לכל הענפים והעלים. אבל תולעת אחת בתוך הגזע יכולה להפיל את כל העץ.

באותו אופן, הוספתי, אם העובדים ישגו ביצור, ומוצרים לא תקינים יגיעו ללקוחות, ה- FDA (רשות המזון והתרופות האמריקאית) יכולה ביום אחד לסגור את כל הפעילות של החברה, או במקרה הטוב רק לפרסם אזהרה ולפגוע בשם הטוב, במותג, שלהם.

שבועות ספורים אחר כך אכן הגיעו כמה תלונות של לקוחות ואך בנס הם יצאו ללא פגע.

כך גם כשאתם רוצים להגיע למצוינות. אם לא תרתמו את אחרון העובדים למטרה, הסיכוי שלכם להשיג מצוינות נמוכים מאד. הטמעה של מצוינות דורשת הרתמות של כל העובדים.

אחד היסודות של היצור הרזה הוא המעורבות של העובדים. חברות שמקדמות ומיישמות את הכלים של היצור הרזה לפני הרתימה של העובדים, לא יצליחו להטמיע תרבות של מצוינות.

הטעמה של מצוינות, היא שינויי תרבותי ושינוי תרבותי הוא תהליך שדורש זמן. לכן הקדישו זמן ומשאבים לרתימת העובדים ואל תעשו קיצורי דרך. מה שנראה לכם היום כקיצור דרך, עלול להפוך לדרך ארוכה מאד ואף מבוי סתום.

"יצור רזה", זו כותרת. איך פורטים אותה לתכנית פעולה?

הנושא של יצור רזה כבר הוזכר כמה פעמים בבלוג, במאמר הזה אתייחס ליצור הרזה כפתרון אפשרי להטמעה של מצוינות. אתייחס אליו כחבילה סגורה ולא אכנס לעומק, למודולים ולכלים השונים שהחבילה הזו מכילה, אלא רק ברמת המעטפת.

הצעד הראשון בבניה של תרבות של מצוינות (עם או בלי להטמיע יצור רזה) הוא בניה של תכנית עבודה רב שנתית, או לפחות שנתית, למדוד את התוצאות, לבדוק מול היעדים ולבנות תכנית פעולה להשגת היעדים.

חברות רבות עובדות בלי תכנית, אבל לפחות מודדות ובוחנות כל הזמן היכן הן נמצאות. עדיין יש חברות שלא מודדות וחברות אחרות שמציפות בנתונים שלא מובילים לפעולה.

את מה למדוד?

תמיד כדאי למדוד את המשתנים שיש להם השפעה הכי גדולה על הרווח של החברה, הם מנופי הרווח. מנופי הרווח יכולים להשתנות מחברה לחברה וכדאי להתחיל לעבוד עם סדר עדיפות שנקבע לפי ההשפעה שלהם על הרווח (לחצו כאן למאמר שכתבתי לפני שנתיים הדרך לזיהוי של מנופי הרווח). בדרך כלל נכון יהיה להתחיל במדידה של המכירות (שמביאות את החמצן לחברה, את הכסף לשלם על הפעילות), חובות בפיגור (להבטיח שהכסף מגיע לחברה), מדידה של הרווח ומדדים תפעוליים שונים לפי מה שנכון לכל חברה.

השיפור יגיע בזכות המעורבות של העובדים

ההכרה שלצורך השיפור נדרשת מעורבות של כל העובדים ולא רק מנהלים, עדין זרה לחברות רבות. גם חברות שמזמינות אותי לסייע בהטמעה של מצוינות או שיפור בתוצאות, מציעות שילוב של מנהלי הביניים ולא של העובדים.

כדי לשפר את התוצאות הנמדדות, נדרש לחבר את העובדים. ההנהלה לבדה, ללא מעורבות של העובדים יכולה להגיע לשיפור מאד חלקי. העבודה נעשית ע"י העובדים ברצפת היצור, עובדי האחזקה, השירות, המכירות או הלוגיסטיקה, לכן אם כל העובדים האלו לא מחוברים, לא רתומים למטרה ליצור מצוינות לא תצליחו לשפר.

אם תיקחו את הנתונים שמדדתם ותנסו לנתח את הסיבות לתוצאות פחות טובות או יותר טובות, כמעט תמיד הרעיונות של המנהלים הם בגדר ניחוש אינטליגנטי. המנהלים יודעים מה צריך להיות, או כיצד צריך ליצר, אבל מי שבאמת יודע מה קרה בפועל, הם העובדים.

כדי למסד את המעורבות של העובדים וליצור תהליך מובנה של ניתוח נתונים ושיפור, עבדו עם צוותי שיפור. הדרך הטובה ביותר תהיה ללמד עובדים להנחות את צוותי השיפור, להפעיל מספר הולך וגדל של צוותי שיפור במקביל שמבוססים על כוחות פנימיים.

מוביל לין

מה שראינו עד כה שנדרש כדי להטמיע מצוינות הם המרכיבים הבאים:

• החלטה שלכם שאתם רוצים להטמיע מצוינות כדי להשתפר ולחזק את כושר התחרות
• תכנית רב שנתית עם מטרות מוגדרות
•  קביעת יעדים ומדידה של ההתקדמות
•  שילוב ורתימה של העובדים בהשגת המטרה
•  צוותי שיפור ומנחים פנימיים

וכעת נוסיף את החלק האחרון בפאזל: מישהו שיוביל את כל המהלך. נקרא לו "מוביל לין". התפקיד שלו או שלה, יהיה בראש וראשונה להיות מחויב להצלחה של ההטמעה. לרכז את כל הפעילות, לזהות אזורים בהם יש תקיעות ולהרים דגל. לחבר את המנכ"ל כל הזמן להתקדמות ולמקומות בהם יש בעיה.

בעלת התפקיד הזו עושה זאת במשרה מלאה. זו השקעה שמחזירה את עצמה מהר מאד. אם לא תשקיעו במובילת לין במשרה מלאה, הסיכויים להצליח בדרך נמוכים עד אפסיים.

סיכום והמלצה

הבחירה במצוינות היא הדרך הטובה ביותר, לדעתי, לחזק את כושר התחרות, החוסן והרווח של החברה.

הדרך הסלולה להטמעת מצוינות היא הטמעה של "לין" או יצור רזה.

כל מהלך של הטמעת לין או מצוינות בדרך אחרת, מחייבת מעורבות ורתימה של העובדים.

ולבסוף, עליכם להציב בראש המהלך להטמעת המצוינות עובד במשרה מלאה שאוהב את הרעיון ורוצה להצליח בו.