ניהול על פי יעדים

‏ניהול על פי היעדים הוא ללא ספק הדרך הנבחרת והמומלצת לנהל עסקים או ארגונים אחרים.

מניסיון אישי ומהסתכלות על חברות רבות, מצליחות יותר או פחות, אני יכול להמליץ באופן חד משמעי על שיטה זו.

אלא שכל דבר צריך לעשות נכון.

המונח ניהול על פי יעדים מכיל שני מרכיבים: ניהול ויעדים. תחילה נבחן כל אחד מהם בנפרד ונתחיל ביעדי הביצוע המדידים.

יעדים מדידים.

בנושא היעדים פרסמתי מספר מאמרים בעבר, ביניהם המאמר 'שיפור הביצועים, הרווח והחוסן של החברה ע"י עבודה עם יעדים חודשיים' שפרסמתי לפני מעל לשנתיים. (ניתן להגיע לכל המאמרים דרך הארכיון 'יעדים' או האכיון 'מדדי שיפור', או דרך פונקצית החיפוש בבלוג, הנמצאת בשורת הכותרות למעלה משמאל).

אדגיש את החשיבות שהיעדים יהיו ברורים וממוקדים, מדידים, אתגריים וניתנים להשגה, רלוונטיים למטרות הארגון ותחומים בזמן.

בקיצור: SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time constrained .

מדידה ובקרה.

היעדים ימדדו ע"י מדדים פשוטים וכמותיים שיציגו את ההתקדמות מדי שבוע וחודש.

ברמת ההנהלה, היעדים יבחנו פעם בחודש, אך ברמת המחלקה, היעדים, או המדדים, שבעזרתם אנו מבקרים את ההתקדמות אל היעדים, יבחנו פעם בשבוע ובמקרים מסוימים (כמו יצור או מכירות) אפילו ברמה יומית.

הניהול.

כאשר גזרנו מהתכנית השנתית את היעדים לסמנכ"לים, או מנהלי המחלקות, כבר התווינו את דרך העבודה של ההנהלה, ודרכה את ההתנהלות של הארגון.

המנכ"ל קובע את היעדים עם כל אחד מהסמנכ"לים באופן שתואם את התכנית הרב שנתית שלו ומטרות החברה. היעדים יקבעו ברמה רב שנתית או לכל הפחות לפני סוף השנה הקודמת.

הבקרה על ההתקדמות אל היעדים מאפשרת למנכ"ל לנהל בקלות את הסמנכ"לים שלו תוך שהוא נותן להם חופש פעולה מחד ובקרה הדוקה מאידך.

אפשר לומר שזהו לב ליבו של הניהול, מתן חופש פעולה במסגרת ברורה שמשרתת את מטרות החברה ובקרה הדוקה ומוסכמת על הביצוע.

למעשה הדבר נכון לא רק ברמת המנכ"ל, אלא כל מנהל תחתיו אמור לשרשר את היעדים שלו כלפי מטה אל המנהלים או העובדים שלו ולבקר אותם באופן דומה.

אלא שזו הנקודה בה נכשלים מנהלים רבים.

יש מנהלים שאינם יכולים לתת חופש פעולה לכפיפים שלהם לבחור את הדרך במסגרת הנתונה ויש מנהלים שנרתעים לדרוש מהמנהלים תחתם לעמוד ביעד או לפחות להציג דרך פעולה להשגת היעד.

חופש הפעולה.

מנהל שנמצא תחת הלחץ להציג תוצאות למנהל מעליו, או למועצת המנהלים, או לבעלים, יכול לאבד את הסבלנות ואורך הרוח כלפי המנהלים מתחתיו.

אלא שכאן הוא מפסיד פעמיים. פעם אחת, ככל שהוא מצר את צעדיו של המנהל מתחתיו, כך, המנהל שהצרו את צעדיו, מאבד המוטיבציה והיצירתיות ומכאן ישיג תוצאות חלשות יותר.

הפעם השנייה, ברגע שמנהל נכנס לשטח של כפיפיו ועושה את העבודה שלהם, יש לו פחות זמן לבצע את המטלות שלו.

בקרה ואסרטיביות.

מהצד השני יש לא מעט מנהלים שנרתעים לדרוש מהכפיפים שלהם לעמוד ביעד. איזה סיבה יש לעובד או למנהל "לצאת מאזור הנוחות" ולהתאמץ אם המנהל שלו אינו מציב דרישות ואינו מתייחס לביצועים הנמוכים שלו?

גם מערכת היעדים המושלמת ביותר, לא תביא את הברכה אם לא תהיה בקרה על העמידה בהם.

תגמול על פי יעדים.

פן אחר של הניהול על פי יעדים הוא התגמול על פי יעדים.

אם התגמול יהיה כספי, אנחנו נכנסים ממש לשדה מוקשים שיש להתנהל בו באופן מאד מחושב ומדויק.

לנושא זה אתייחס בקרוב מאד במאמר נפרד.