לפני זמן מה שוחחתי עם ענבל, מנהלת משאבי אנוש בחברה גדולה, בנושא שיטות לתגמול עובדים על מצוינות, או הצטיינות. ענבל ספרה לי שיש לה תקציב גדול לעידוד הצטיינות, חלק ממנו הם נותנים כבונוס שנתי והשאר, החלק העיקרי ניתן מדי חודש לפי שיקול הדעת של מנהלי המשמרות ומנהלי המחלקות.
ענבל ציינה כי העובדים מתייחסים לבונוס החודשי כחלק מהשכר והוא איבד את ערכו כעידוד למצוינות. גם אם גובה הבונוס החודשי אינו קבוע, העובדים יודעים שבממוצע יקבלו ערך קבוע וערך זה אינו קשור, לדעתם, לביצועים שלהם.
שכר העידוד אינו מעודד.
אכן, כמעט תמיד, שכר העידוד אינו תורם לשום עידוד, תוספת תפוקה או מצוינות. בנוסף, להוציא מקרים חריגים, רכיב העידוד מקדם פרמטר בודד ולכן, אפילו, יכול לגרום נזק לפרמטרים אחרים (למשל, כאשר מעודדים תפוקה, מזניחים את האיכות).
תפקיד המנכ"ל הראשון שלי בתעשייה היה בקיבוץ. באותם ימים הייתי משוכנע ששכר עידוד, או, כפי שהוא נקרא לא פעם: "פרמיות", הוא הפתרון לכל הבעיות ובכוחו של הכסף לפתור את כול החוליים בתעשייה. גם כיום, בחברות בהן לא נהוג לתת שכר עידוד, אני פוגש מחשבה דומה.
כמה שנים מאוחר יותר, ניהלתי אתר יצור גדול עם כמה מאות עובדים. שיטת הנורמה והפרמיה על כמויות, הייתה נהוגה שם מראשית ימי המפעל כעשרים שנה קודם.
גם אצלנו, באותן שנים, העובדים התייחסו לפרמיה כתוספת קבועה פחות או יותר, לשכרם. אם במקרה הפרמיה העלתה את התפוקה, היא העלימה לחלוטין את השאיפה לאיכות. לא יכולנו לשנות דבר עקב הסכמי עבודה קיבוציים אבל נהגנו לתת בונוס שנתי והוא היה בשליטתנו ומחוץ להסכמי העבודה.
אנשי מכירות.
נהוג לתגמל אנשי מכירות לפי גובה המכירות. אבל אם נתגמל אותם רק על גובה המכירות נאבד צדדים אחרים חשובים לא פחות, כמו רווחיות. איש המכירות יעשה כל מאמץ למכור גם כאשר המכירה לא רווחית . לא תהיה לו מוטיבציה למצוא לקוחות חדשים, להשקיע בהחדרה של מוצרים פחות אטרקטיביים שהחברה רוצה לקדם, הוא עשוי לדחוף מכירות ללקוחות עם בעיות תשלום, חוב גבוה ועוד.
במקרה הזה, יהיה קל יחסית לבנות מנגנון תגמול לאנשי מכירות שייתן מענה לכל הפרמטרים החשובים.
תגמול על פי יעדים.
מכירים את האמרה: "אמור לי איך תמדוד אותי ואומר לך איך אנהג"? כאשר אנחנו מתגמלים מדי חודש את העובדים על עמידה ביעדים יש חשש לפגיעה בהיבטים חשובים שאינם נמדדים.
השכר אמור להיות משולם עד ה-9 בחודש הבא. לכן כל הפרמטרים חייבים להיסגר כמה ימים קודם לכן. כאשר אנחנו מתגמלים פעם בחודש על עמידה ביעדים המדידה צריכה להיות פשוטה וברורה. כלומר, שוב, די חד ממדי. כאן טמון החשש שנקדם פרמטר יחיד על חשבון פרמטרים אחרים.
גם הבונוס השנתי לא תרם למצוינות או שביעות רצון.
העובדים לא ידעו לפי אילו שיקולים נקבע הבונוס שהם קיבלו וכמעט תמיד מצאו סיבה להיות לא מרוצים: מישהו שקיבל תוספת גבוהה יותר מהם באחוזים, או בשקלים.
שביעות הרצון שלנו מושפעת לא רק ממה שקיבלנו, אלא גם, ואפילו יותר, ממה שקיבל חברנו. כך, בניסיון לתגמל את העובדים ולעודד את המוטיבציה שלהם, מצאנו את עצמנו מחלקים כל שנה בונוס, ומקבלים עובדים לא מרוצים מהבונוס שקיבלו.
איך כן?
ראשית, אני ממליץ לבסס את טיפוח המוטיבציה והנאמנות של העובדים לחברה בדרכים אחרות. על חלק מהשיטות המומלצות בעיני כתבתי כאן בסדרה של 6 מאמרים על תגמול עובדים (היכנסו למאמר האחרון בסדרה ושם תמצאו קישורים לשאר המאמרים).
שנית, כל תשלום על ביצועים צריך להיות רב ממדי ולא חד ממדי ושטוח. רק כך נקדם מצוינות בלי לפגוע במשתנים אחרים.
לבסוף, חיוני שהעובד יקבל משוב והסבר על הבונוס לפני התשלום בפועל.
מכאן ברור שהליכה בדרך זו אינה יכולה להתקיים פעם בחודש אלא אחת לתקופה ארוכה יותר.
דוגמה למשתנים רב ממדיים:
לגבי אנשי מכירות, רשמתי למעלה.
בסל המשתנים שהשפיעו אצלנו על הבונוס השנתי ביצור היו משתנים מקצועיים, המלצת מנהל, השתתפות בצוותי שיפור, בטיחות, משמעת, היעדרויות, יעדים מחלקתיים ויעדים אישיים. למשתנים השונים היה משקל שונה בסל.
כל הנתונים (של כמה מאות עובדים) הוכנסו למערכת שנבנתה באקסס ומכאן התהליך היה מהיר ופשוט.
