לפני שבוע כתבתי כאן על ניהול ע"פ יעדים וציינתי בסוף המאמר כי תגמול כספי על עמידה ביעדים משול לכניסה לשדה מוקשים ויש להתנהל באופן מאד מחושב ומדויק.
דוגמה:
בעבר הובלתי פרויקט שיפור בחברה גדולה ונתקלנו בדוגמה שממחישה את הבעייתיות בתגמול כספי על עמידה ביעדים.
החברה מדדה ועקבה אחרי הרבה מאד נתונים ברצפת היצור ורצתה לשפר את היצור בעזרת תגמול כספי לעובדי היצור על עמידה ביעדים.
בחברה היו שתי מחלקות יצור בטור. מנהל המחלקה השנייה נמדד על כמות השעות שהמכונות במחלקה שלו עבדו בעיבוד החלקים שעברו מהמחלקה הראשונה. בין שתי המחלקות היה מחסן ביניים משם משכה המחלקה השנייה את החלקים להמשך העיבוד.
חלקים שנפסלו בתהליך ונזקקו לעיבוד חוזר או חלקי סדרות שנשארו מכל סיבה במחסן הביניים הפכו "למטרד" למחלקה השנייה בגלל שנדרש סט אפ מיוחד למעט חלקים. כל סט אפ כולל זמן בו המכונה לא מיצרת ועל כן זמן שהצוות אינו מתוגמל עליו.
לכן למנהל המחלקה השנייה "לא היה כדאי" להיכנס לסדרות קצרות ותיקונים ובמחסן הביניים הלכו והצטברו חלקים לא מעובדים וערכם הגיע (כאשר אנחנו הגענו) למאות אלפי ₪.
מסיבות שונות שלא ניתן לפרט כאן, עם הזמן החלקים איבדו את ערכם והחברה הפסידה כסף רב בגינם.
מה הייתה הסיבה לכשל?
מאחר וחיפשו מדד ביצוע פשוט למדידה, מדד שיאפשר לתגמל בסוף כל חודש בלי מאמץ וסיבוך מיותר, נבחר מדד שאינו מסונכרן עם המטרות של החברה.
מדוע לא?
מעבר לעיוותים שתגמול כספי על יעדים יוצר כפי שראינו בדוגמה למעלה, החולשה העיקרית בדרך זו, היא שברגע שהתחלנו לשלם על כסף על עמידה ביעדים, אנחנו מאבדים את היכולת לדחוף לעמידה ביעדים ללא תגמול כספי.
בנוסף יכולים להיווצר עיוותים רבים. למשל, תגמול כספי על כמות, יכול להשפיע על האיכות.
בנושא של תגמול עובדים והגדלת תפוקה ומוטיבציה דנתי בהרחבה, בשישה מאמרים לפני קרוב לשנתיים, אני ממליץ לעיין במאמרים אלו. ראו קישור למאמר השישי ובו קישורים לכל הסדרה.
ואם כן, כיצד להצליח?
- היעדים עליהם נתגמל חייבים להלום באופן מלא את המטרות והיעדים של החברה.
- היעדים והמדדים צריכים להיות מאד פשוטים למדידה ולהבנה ע"י העובדים המתוגמלים. אחרת יכול להיווצר חוסר אמון של העובדים במדידה והשיטה מאבדת את ערכה ואת הדחיפה של העובדים.
- המדידה צריכה להיות פשוטה כדי לאפשר תגמול בסוף החודש. אחרת העובד אינו רואה את הקשר בין המאמץ שלו והביצועים, ושוב, השיטה תאבד את ערכה.
- תבחנו את נקודות הכשל שעלולות לצוץ בעתיד ותנו להם תרופה מראש (למשל, הנושא של כמות ואיכות שהזכרתי למעלה).
- צריך להכניס מראש את המנגנון לעדכון שנתי של היעדים בהתאם לתכנית הרב שנתית של החברה.
- מאחר ואסור להרע את התנאים של העובדים ולא ניתן לשנות לרעה את שיטת התגמול, חשוב לבחון היטב את כל מה שיכול לקרות בשנים הבאות ולתת תרופות בבסיס השיטה. נזכיר כאן את מה שכתבתי לפני כמה חודשים בנושא חוק שעות עבודה ומנוחה: בית הדין לא יכיר בחתימה של עובד על הסכם שטומן בחובו פגיעה בזכויותיו המעוגנות בחוק. לכן אין די בכך שהעובד חותם על הסכם המעגן את שיטת התגמול. השיטה ובעיקר המנגנון לעדכון ושינוי חייבים לעמוד בתנאי החוק.
- כיצד לבחור יעדים: היעדים יהיו ברורים וממוקדים, מדידים, אתגריים וניתנים להשגה, רלוונטיים למטרות הארגון ותחומים בזמן. או: SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time constrained.
באילו מקרים כדאי לאמץ שיטת תגמול כספי על עמידה ביעדים.
מכירות: עמלה על מכירות כדרך להניע אנשי מכירות, הינה דרך מקובלת ומומלצת. גם כאן יהיה נכון כל האמור למעלה, וחשוב להבטיח שאיש המכירות מוגבל בהנחה שהוא יכול לתת. בנוסף המנגנון צריך לתגמל על מכירה של מוצרים בעלי חשיבות לחברה (מוצרים חדשים, למשל), גם אם הם יכניסו פחות עמלה. או גיוס לקוחות חדשים ועוד.
כמובן שנשלם עמלה רק על כסף שהגיע מהלקוחות ולא על חשבונית שיצאה.
בכל מקום שכבר קיימת שיטה פחות טובה. אם יש לכן מנגנון ישן של נורמות ופרמיות, כדאי לעשות מאמץ להחליפו לתגמול כספי על עמידה ביעדים.
סיכום והמלצה.
התגמול על פי יעדים אינו חזות הכל ובוודאי שאין בו כדי לפתור בעיות שורשיות של חוסר מוטיבציה או לויאליות לארגון.
לפני שנכנסים פנימה, חשוב לשקול מראש ולבחון את התסריטים שיכולים להתפתח בעתיד.
