חברות עסקיות רבות המפעילות מערכי שירות ומכירות ללקוחותיהם נוהגות לתגמל את עובדיהן בתגמול משתנה, מתוך הנחה כי הבונוסים והתמריצים המקושרים למדדים וליעדים יסייעו להן להניע את העובדים לביצועים מצוינים, וכך לשפר את השורה התחתונה. גם עובדים ומנהלים שאינם בקו ראשון מול הלקוח זוכים בבונוסים בהיקפים ובתדירויות משתנות בהתבסס על הנחה זו.
אולם מגמות וגישות חדשות שהתגלו בשנים האחרונות בנוגע לאופן שבו כדאי להניע עובדים ולתגמל אותם מצביעות על שורה של ליקויים בשיטות התגמול המקובלות כיום, ועל שינוי שעלינו לבצע בהנחות היסוד שלנו. מתברר כי הדעה הרווחת על מוטיבציה אינה מתאימה להיבטים רבים בחיים של זמננו ובעולם העסקים המשתנה.
עדויות חזקות ובעלות בסיס מדעי מאירים באור שונה את נושא המוטיבציה ויכולים לספק כלים חדשים שיסייעו לארגונים להצליח יותר. יחד עם זאת, חברות עסקיות רבות אינן מעודכנות בהבנה החדשה על מה שמניע אותנו וארגונים רבים פועלים עדיין על פי הנחות יסוד לא עדכניות, לא מוכחות וכאלו המושרשות יותר בפולקלור הארגוני.
לדוגמה, תוכניות הנעה לטווח הקצר ותשלום משתנה עבור ביצועים עשויים להביא לעתים קרובות בטעות לתוצאות לא רצויות. מחקר אחד מני רבים ביצע דן אריאלי, חוקר מוביל כיום בכלכלה ההתנהגותית. הוא מצא כי עלול להתקיים קשר הפוך בין גובה התשלום לבין רמות הביצוע.
המתח והלחץ שבו העובדים שרויים על מנת להגיע לביצועים הנדרשים עלולים להסיט את תשומת הלב מהמשימה ולהביא לביצועים ברמה נמוכה מהמצופה.
עולם העבודה של המאה העשרים ואחת מתאפיין בשינויים רבים ומהירים. די אם נזכיר כמה עובדות פשוטות: כיום ניתן לעבוד מכל מקום ובכל זמן; רבים מאיתנו הפכו להיות יצורים בעלי תודעה גלובאלית המתקשרים במדיות רבות בו זמנית; שקיפות נכפית על ארגונים כתוצאה מהתעצמותן של הרשתות החברתיות וחוכמת ההמונים; מחוברות העובדים לארגון נמצאת בסימן שאלה מתמיד, כמו גם כמה פרדיגמות ניהול; למעשה כמעט בכל תחום מתקיים טווח התנהגויות עצום השורר בו זמנית ומושפע מרב-התרבותיות ורב-הדוריות של עולמנו.
במילים אחרות, עולם העבודה כיום מורכב הרבה יותר מעולם העבודה של הדורות הקודמים. הוא מציב בפנינו אתגרים חדשים ומחייב אותנו לסגל יחס חדש בין הארגון לבין סביבתו הפנימית והחיצונית. נשאלת השאלה כיצד עלינו לנהוג בעולם מורכב שכזה על מנת להביא לשיפור ביצועים מתמשך, והאם מערכות התגמול משיגות את המטרה שלשמן נועדו.
אם נתבונן לרגע על מערכות ההפעלה של המוטיבציה, נגלה שמשהו השתבש לנו. מערכות ההפעלה של המוטיבציה הן סדרות של הנחות ופרוטוקולים על האופן שבו העולם פועל ועל התנהגותם של בני אדם, הפועלות בבסיס החוקים, הסידורים הכלכליים וההתנהלות העסקית שלנו.
כיום ישנם כבר שלושה דורות של מערכות הפעלה. הראשונה היתה (ואולי עדיין במקומות או במצבים מסוימים) המוטיבציה הדרוויניסטית - היא מניחה שאנחנו יצורים ביולוגיים שנאבקים לשרוד. השניה נבעה מהגישה הביהייביוריסטית של סקינר והתפתחה במאה הקודמת.
היא מניחה כי אנחנו מגיבים לתגמולים ולעונשים חיצוניים ולכן הדרך לשיפור ביצועים ופרודוקטיביות ולעידוד מצוינות היא לנקוט במדיניות של שכר ועונש. מרבית הארגונים העסקיים מתבססים עליה.
בדור החדש של המוטיבציה אנו מזהים דחף נוסף. במאה הנוכחית כולנו רוצים להיות כוכבים נולדים. אנחנו זקוקים למענה לצורך האנושי העמוק שלנו לנהל את חיינו ולשלוט בהם מתוך צורך בסיסי באינדיבידואליות ובהוקרה בה.
בדרך לשם נרצה לפתח את הדבר המיוחד הזה שאנחנו מומחים בו. ללמוד וליצור דברים חדשים. את כל זה נרצה לעשות בדרכים טובות יותר שיועילו לנו ולסביבתנו.
אם אפשר, בארגון שיספק לנו מענה על הצורך בשייכות ובתחושת לכידות.
עמוק בפנים ידענו את זה. Can't buy me love, שרו הביטלס. והם צדקו. תגמול כספי חיצוני אינו הדרך לעורר את מה שאנחנו צריכים, אם כי הוא יכול לעזור בנסיבות מסוימות. הוא אינו תחליף לתפיסות ניהול חדשות שיוכלו לתת מענה למוטיבציה הפנימית ולתשתית התרבותית שכל ארגון צריך על מנת להבטיח עתיד שניתן לשאוף אליו.
ניהול תחום התגמול והתמרוץ בחברות נופל פעמים רבות בין דיסציפלינות כמו כספים, משאבי אנוש, ארגון ושיטות או אצל מנהלי החטיבות העסקיות. כתוצאה מכך מערכות התמרוץ אינן מאגדות בתוכן את ההבנות של עולם העבודה המשתנה ונעשות טעויות מצערות הגורמות לנזקים חסרי תועלת לארגון.
חשוב להבין כי מערכות ושיטות תגמול אינם רק אקסלים, נוסחאות וגראפים. הם צריכים לקחת בחשבון לא רק את האספקט העסקי-כלכלי אלא להטמיע בתוכם את המרכיבים ההתנהגותיים והתרבותיים של המוטיבציה.
