מערכת היחסים בין מערך האחזקה ומערך היצור במפעל

לא מזמן, שוחחתי עם סמנכ"ל אחזקה בחברה גדולה, האיש מנהל מערך אחזקה גדול של ציוד הכולל ציוד מכני, מערכת חשמל ובקרה מורכבות והרבה עובדי אחזקה וקבלנים.

רציתי לחשוב יחד אתו איך משפרים את שיתוף הפעולה בין עובדי האחזקה ועובדי היצור באחד האגפים.

תשובתו הייתה: "...שהם ישמרו על הציוד ויפסיקו לקלקל". אמירה שהעיפה אותי 25 שנים אחורה, כאשר עשיתי את תפקיד המנכ"ל הראשון שלי והזדמנתי להרצאה כלשהי על ניהול.

המרצה אמר כי כאשר הוא מגיע לחברה ויש יחסים טובים בין מערך היצור והאחזקה, הוא יודע שמשהו לא טוב קורה שם, כי חייב להיות מתח בין שני המערכים.

הייתי בתחילת דרכי וחסר ניסיון, אבל האינטואיציה שלי אמרה שלא יכול להיות שכך הם פני הדברים.

האמנם נדרש מתח בין האחזקה והיצור?

הספקתי לשכוח מאז הרבה מאד דברים ובוודאי את כל מה שנאמר באותה הרצאה, אבל את המשפט הזה איני שוכח. הוא נראה לי כל כך מופרך והפוך למה שנראה נכון בעיני עד שנחרט בזיכרוני ולא מש ממנו.

עשר שנים מאוחר יותר ניהלתי אתר יצור גדול עם מאות עובדים ומערך אחזקה גדול. שם נתקלתי לראשונה במשמעות הדברים, עד כמה מערכת יחסים עכורה המבוססת על חוסר הערכה הדדית, בין היצור והאחזקה פוגעת בהשגת המטרות המשותפות.

עובדי היצור, שהיו צמודים למכונות לאורך שעות רבות, הכירו כל גלגל וידעו להבדיל בין הרחש הרגיל של תנועת הקו ובין רעשים לא שגרתיים המצביעים על בעיה בציוד, לא העריכו את עובדי האחזקה וזלזלו במקצועיות שלהם.

לעומתם, עובדי האחזקה, זלזלו בעובדי היצור ובמקצועיות שלהם ותלו כל תקלה בהפעלה לא נכונה.

עד כדי כך הייתה עמוקה התהום, שעובדי האחזקה לא היו יוצאים לנופש המפעלי, כי לא רצו להתחכך עם עובדי היצור. מאותה סיבה הם נמנעו להשתמש במלתחות שהיו במפעל.

האם יש דרך אחרת?

עמלנו רבות ליצור נבחרת אחת מגובשת עד שהתחלנו לעבוד עם צוותי שיפור מעורבים שנמדדו על יעילות הקו בשבוע שעבר.

יעילות הקו הוגדרה ככמות שיוצרה חלקי הכמות התיאורטית שניתן היה ליצר לו הקו עבד בתפוקה המרבית המותרת בלי הפסקות, תקלות או החלפות מוצר.

המדד מושפע, אם כן, הן מהפעלה נכונה ומקצועית והן מעבודה רציפה ללא תקלות. כלומר נדרשו כאן מקצועיות של כל העוסקים במלאכה. בנוסף חילקנו את עובדי האחזקה לגזרות, הם קיבלו אחריות ונמדדו באופן אישי על פעילות הציוד בגזרה שלהם.

השינוי היה דרמטי. הצלחנו ליצור צוותי עבודה מגובשים סביב יעדים משותפים וגם היחסים שופרו ללא הכר.

ועוד צעד אחד קדימה,

לפני שבוע ביקרתי את ידידי יעקב דגן, המנהל המופלא של אתר היצור של נסטלה אסם בשדרות. באתר שלושה מפעלים עם כ-550 עובדים. לפני שנה כתבתי כאן על דרך העבודה שלהם ומאז הם כמובן, התקדמו רבות.

הם הלכו עוד צעד אחד, הכרחי, קדימה ושייכו את עובדי האחזקה למערך היצור. באופן כזה, כל הצוות המעורב פועל למען מטרה אחת ונמדד על אותם המדדים.

מערך מצוין מכשיר את העובדים לבצע משימות, להוביל צוותי שיפור או דיונים ולקחת "אחריות פרו אקטיבית".

כמות התקלות ירדה בשיעור חד ואתה ארך מאד "הזמן בין התקלות" (MTBF: Mean Time Between Failures), הן מדדי האחזקה והן מדדי היצור השתפרו ללא הכר.

סיכום.

המבנה הקלאסי בו מערך האחזקה ומערך היצור מנוהלים בנפרד, במקביל, נבע, ככל הנראה מהמחשבה שעבודת האחזקה צריכה להיות מנוהלת ע"י מנהלים מקצועיים. אלא שההפרדה יצרה ניכור וחוסר הערכה הדדית שהובילו לתפקוד לא נכון של המערכת ופגעו בהשגת המטרות המשותפות של החברה.

שיתוף פעולה ועבודה תחת מנהל אחד מקדמים את השגת המטרות.