זרימת מידע בארגון - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

סיעור מוחות הוא אחד הכלים הבסיסיים בפיתוח רעיונות, פתרון בעיות, חשיבה יצירתית, או כל עבודה קבוצתית אחרת. למשל, כאשר אנחנו מפתחים עצם דג במטרה להגיע לסיבת השורש של בעיה מסוימת, או בעת שאנחנו משרטטים את תרשים הזרימה של תהליך מסוים, סיעור מוחות יהיה כלי בסיסי בו נשתמש.

במסגרת קורס מנחים לצוותי שיפור שהעברתי באחת החברות, למדנו על תרשים זרימה ובתור תרגול לקחנו את תהליך היצור והעיבוד של אחד המוצרים החשובים בחברה. בתהליך היו כשלושים תחנות עם כמה חזרות אחורה קדימה בין התחנות והרבה עבודה ידנית. המוצר היה מוצר מאד רווחי ובכל זאת נראה היה שניתן לקצר את התהליך ולהתייעל.

בדיחה עממית ישנה וחבוטה, מספרת על שני ניצים שהלכו אל הרב שיישב את הסכסוך ביניהם. הקשיב הרב לראשון ואמר לו: "אתה צודק". הקשיב לשני ואמר לו: "אתה צודק". התערבה אשתו של הרב ושאלה : "איך יתכן ששניהם צודקים?", ענה לה הרב: "גם את צודקת".

 לא פעם אני מגיע לחברות ומוצא שאין הגדרה ברורה של המבנה הארגוני. מי מנהל את מי, זרימת המידע בארגון וגבולות האחריות של כל בעל תפקיד. כאשר אני מגיע לחברה חדשה, בשלב הלמידה, אני נפגש עם עובדים ומנהלים ומבקש שיציירו לי את המבנה הארגוני. כמעט תמיד אני מקבל ווריאציות שונות שממחישות עד כמה לא ברור מי מנהל את מי ומי נוטל אחריות על מה.

בחברה מסוימת אותה אני מלווה בשנתיים האחרונות, התבקשתי בתחילת הדרך להגיע בנעלי עבודה לאתר היצור, מטעמי בטיחות. לפני כמה שבועות ניגש אלי משה, אחד העובדים שהוכשר כנאמן בטיחות בחברה והעיר לי כי הנעלים שאני נועל, אינן בטיחותיות דיין ולכן איני יכול להיכנס לאזור היצור.

בחברה מסוימת, בחדר האוכל של העובדים ראיתי תיבה להצעות ייעול עליה רשום כי מי שהצעתו תתקבל, יתוגמל. כאשר שוחחתי עם ברוך, המנכ"ל (שהוא גם הבעלים) ועם חיים, מנהל המפעל, שאלתי את חיים האם השיטה עובדת והוא מקבל הצעות עובדים. חיים השיב כי אינו יודע, הוא לא פותח את התיבה. ברוך שם אותה, שברוך יפתח...

שגרת עבודה, עם סיכומים, פעולות מתקנות, מעקב, סיכומים וחוזר חלילה, היא כלי חשוב לשמור על היעילות של הישיבות, ומאידך, שגרה, כמו כל שגרה מקבעת את החשיבה ומכניסה אותנו לתוך קופסה. כדי לשבור את השגרה ולצאת מההרגלים והקופסאות בהן אנו אוהבים להסתגר, אני נוהג מדי פעם לפעול אחרת.

מכירים את המשפט הזה? באיזה צד אתם? בצד שארגן את הישיבה או בצד המתלונן? האם אתם זוכרים זמנים אחרים שלא היו ישיבות? היה יותר טוב? יותר יעיל? השאלות למעלה אינן רטוריות. אני מניח שיש תשובות רבות ושונות ובוודאי גם אין אמת "אובייקטיבית", אמת אחת ויחידה.

‏כל מי שעוסק היום או עסק בעבר במכירה של מוצרים מכל סוג, מכיר את הרגע בו מתקבלת תלונה מלקוח. התגובה הראשונית (ברב המקרים) היא לגלגל את האשמה ללקוח. הבעיה קרתה אצלו או שכלל אין בעיה והוא רוצה "לעשות עלינו קופה". אלא, שעל פי רב, מקור התלונה בתקלה שקרתה אצלנו.

קרה לי בעבר שהגעתי לחברה שניהול החומרים בה היה כל כך חלש, שלא ניתן היה למדוד בכמה חומרים השתמשו ולהשוות לכמות שנדרש היה להשתמש לפי עץ המוצר. לפי הדוחות הכספיים היה ברור שסעיף העלות העיקרי הינו רכישת חומרים. הדוחות הכספיים נסגרו בדיוק גבוה אחת לשנה ובדיוק נמוך יותר אפילו פעם בחודש.

הטיפול בכסף והקשר מול הבנקים הנו, בדרך כלל, בתחום האחריות של מנהל הכספים והמנכ"ל. על פי רוב מנהל הכספים רואה מדי בוקר את מצב החשבון בבנק (או בבנקים) ובמקרה הצורך מערב את המנכ"ל. אך מה עם שאר הסמנכ"לים? כדי שחברי ההנהלה יפעלו באחריות בהיבט של התזרים, הם צריכים להיות מודעים למצב. 

פעמים רבות אני שומע מנכ"לים אשר מתרעמים שהסמנכ"לים שלהם פועלים בלי מיקוד ברווח או שאינם לוקחים את ההשפעה על הרווח של פעולות שונות שהם מובילים. אך האם האחריות על כך היא על הסמנכ"לים? והיכן כל החברה, האם כולם רתומים וממוקדים ברווח? האם בכלל עוד מישהו בחברה מכיר את הנושא?

לא מזמן, ארעה תקלה בחברה מסוימת, במהלך היצור. כתוצאה מהתקלה נפסלו כמה אלפי מוצרים, כיוון שהפגם התגלה רק בבדיקה הסופית של המוצרים. זה אירוע לא נעים, אבל לעתים זה קורה. בשיחה עם מנהל האיכות, שאלתי האם המנכ"ל מכיר את פרטי האירוע ונעניתי בשלילה. מנהל האיכות טען שהמנכ"ל אינו מדווח על כל אירוע איכות, אך הסיכום של כל אירועי האיכות יופיע בסקר הנהלה פעם בשנה.

בחברה המייצרת מכשור רפואי בודקים 100% מהמוצרים במכשיר מדידה מסוים. באחד הימים התקלקל המכשיר. מאחר ולא היה מכשיר נוסף, נראה היה לרגע ש"אי אפשר ליצר ולספק את ההזמנות". שלמה (שם בדוי), סמנכ"ל התפעול, מינה צוות שכלל את מנהלת המחלקה ועוד שלושה עובדים למצוא פתרון.

באחת החברות בהן עבדתי, הייתה מופיעה מדי פעם בעיית איכות מסוימת על פני השטח של המוצר ונאלצנו להחזיר את המוצר לתהליך יצור מחדש או לפסול אותו. תהליך היצור היה מורכב מאד וכלל בתוכו עבודת אדם, עיבודים מכניים וכימיים. בכל פעם שהופיעה אותה בעיית איכות, מיד ניתנו פתרונות שונים בשיטת ניסוי ותהיה עד שהבעיה נעלמה ונדמה היה שנמצאה הסיבה והפתרון.

באחת החברות בהן עבדתי בעבר, נהגו לבחור ספקים בקפידה. מנהלת הרכש הקפידה להיות נוכחת בבדיקה של המשלוח הראשון שהגיע מהספק. אחרי משלוח אחד או שניים, נכנסו לשגרה, הספק נכנס לרשימת הספקים המאושרים ובדיקות הקבלה התרופפו ועברו לאחריות עובדי המחסן, או המלגזנים שקיבלו את המשלוחים בפועל.

אם יש לנו עצי מוצר בהם מפורטים החומרים המרכיבים את המוצר הסופי, קל לקשור במערכת המידע, את החומרים שהיו אמורים לנפק מהמחסן כדי ליצר ולארוז את התוצרת שנמכרה או נכנסה למחסן לפני מכירה. החיסרון העיקרי, הינו חוסר הדיוק של דרך זו. מחלקות היצור מושכות חומרים "בלי חשבון" מהמחסן.

כאשר Nestle נכנסו לעומק ההוויה באסם (באותה תקופה ניהלתי מרכז רווח גדול), הם הציגו לנו, לראשונה, את הצורך למדוד כמה פריטים נספרו בספירת המלאי בשטח, לעומת הנתון שרשום במערכת המחשוב של החברה. מבקר הפנים שלנו באותה תקופה, קרא למדד הזה, "מדד ערך הבלגן". ואכן, כאשר מדדנו בפעם הראשונה קיבלנו תוצאה כל כך נמוכה שאני מעדיף לא לרשום אותה.

באחת החברות בהן עבדתי בעבר היו יחסי עבודה מאד קשים. סכסוכים ושביתות שיבשו את היצור ואיימו על המשך קיומה של החברה. בחברה היה ועד עובדים מיליטנטי ולא היה אמון רב בין ההנהלה והוועד. המנכ"ל התווה תכנית פעולה שמטרותיה היו שיפור חד בתוצאות העסקיות ושיפור יחסי העבודה בחברה, יחד עם חיבור העובדים למטרות החברה.

בחברה מסוימת הייתה מתיחות רבה מאד בין המנכ"ל ואחד מבעלי התפקידים הבכירים. כתוצאה מהמתיחות אותו מנהל עבד עצמאית והמנכ"ל היה "חותך" אותו מדי פעם. בתווך ביניהם לא היה מקום לצמיחה של בעלי תפקידים בכירים אחרים, וכמובן שהחברה כולה סבלה מהמצב הקיים. השינוי קרה רק כאשר החברה הגיע עד סף התהום.

הניסיון מלמד אותנו כי כאשר במהלך שיחה בצוות שיפור כלשהו נשמע המשפט "כולם יודעים", הדבר מצביע על אחת משתיים: או שאף אחד לא יודע, או שהארגון מתנהג כאילו אף אחד לא  יודע והמידע שאכן קיים לא מוביל לשום פעולה ממשית (תיקון, מניעה, תגובה וכדומה). באחד הארגונים הגדולים בהם עבדנו פעם נהגו לבצע בדיקות קבלה לחומרי גלם בדייקנות רבה וראויה לציון. 

מהי התדירות הרצויה לדיונים בצוותי העבודה - יומית, שבועית או חודשית? כאשר הצוות מטפל בפיתוח המכירות או בגביית חובות, כמעט ואין מידע שמתחדש מדי יום ולכן אין מקום לדיון יומי. אבל קווי היצור פועלים ברצף ולפחות בכל יום. לכן יש אירועים חדשים בכל יום. האם נכון יהיה לנתח את התוצאות בכל יום, שבוע או חודש?

איך ניתן להשיג שיפור טוב יותר? תחרות פנימית בין הצוותים והמשמרות השונות, או חתירה לשיתוף פעולה? באחת החברות בהן עבדנו בעבר, העלתה המדידה כי יש הפרש משמעותי בתפוקות בין המשמרות. המנכ"ל ביקש לפרסם את תוצאות המדידה וליצור תחרות בין המשמרות.

בחברות רבות אני מזהה שימוש לא נכון באחד המרכיבים החשובים ביותר במערכת המידע: המספר הקטלוגי. לא נכון משום שהשיטה בה החברות נוקטות לפתיחת מספר קטלוגי חדש מקשה אחר כך על זיהויו של הפריט באופן חד משמעי במערכת המידע, וגורמת לעובדים שונים לבזבז זמן בחיפוש מספר קטלוגי ולייצר (בגלל בעיות זיהוי) מספרים קטלוגים כפולים ומשולשים.

מכירה בקונסיגנציה (כלומר, העברת סחורה לחנות, ללא חיוב, הסחורה שייכת לספק ורק לאחר המכירה לצרכן הסופי, החנות משלמת לספק את חלקו), ידועה כצרה לא קטנה ועסקים רבים יעדיפו להימנע ככל יכולתם מדרך זו. אלא שבתחומים מסוימים ובעיקר לספקים חדשים, כאשר כוח המיקוח שלהם נמוך, אין ברירה ועובדים בדרך זו.

באחת החברות בהן עבדנו פעם, התמודדו עם חובות גדולים, חדשים וישנים של לקוחות. הנהלת החשבונות לא הצליחה להתמודד עם הגביה. כל חוב הפך לסיפור בלשי. הלקוח שילם חלק מהסכום שחויב ועד שגילו שיש חוב היה עובר זמן רב ונכנסו לסיפור הרגיל של השוואת כרטסות, לשחזר מסמכים וכדומה.

באחת החברות נהגו לעבוד עם הזמנות מסגרת ששולמו מראש. לכאורה מצב אידאלי, אלא, עליה וקוץ בה: המערכת "התרגלה" לספק את ההזמנות השוטפות של הלקוחות ששילמו מראש וגם כאשר המסגרת הסתיימה קרה שהלקוח המשיך להזמין והמחסן המשיך לספק עד שבאקראי היו מגלים שכבר יש ללקוח חוב מאד גדול.

באחת החברות הגדולות בהן עבדנו, הפעלנו מספר רב של צוותי שיפור וחשיבה ותרבות השיתוף הגיעה ישר מהמנכ"ל אשר גייס את שירותינו לצורך כך. ובכל זאת, כאשר הייתה קורת תקלה בצוואר הבקבוק והיה חשש לעצירת היצור בכל המפעל, מיד היו מגיעים כל המנהלים ומנסים לפתור את הבעיה בשטח תוך התעלמות מהעובדים.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים הקדשנו את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. את המאמר האחרון בנושא נקדיש לבחינת הנושא של הצעות הייעול. אנו מוצאים את הטיפול בהצעות הייעול כמורכב יותר משאר הנושאים בתחום ואפילו טריקי.

כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים? בשבועות האחרונים אנו מקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור. באחת החברות עבדנו עם צוות מאד טוב. הצוות היה פעיל והוביל שינויים ושיפורים רבים. אך ההתלהבות שכחה והאנשים הגיעו לצוות בחוסר רצון.