בסיום תמצאו קישור למאמרים נוספים בנושא שיטות ניהול.
לב טולסטוי
לב ניקולייביץ' טולסטוי (Leo Tolstoy) חי בין השנים 1828 ו-1910. הוא היה בן אצולה ובעל אחוזה רחבת ידיים. הוא היה סופר והוגה רוסי. המוכרות בין יצירותיו הן מלחמה ושלום ואנה קארנינה. הוא הוא היה פאציפיסט וקריאתו להתנגדות לא אלימה השפיעה על מהטמה גנדי ומרטין לותר קינג.
לעניינינו כאן חשובה השפעתו של קרל מרקס עליו, אף שחלק עליו בעניינים רבים.
טולסטוי האמין כי בעלות על הקרקע ועל הון היא צורה של כפייה ורצה לחלק את אדמותיו לאיכרים. אלא שאשתו איימה עליו שאם יעשה כך הוא יוכרז כלא שפוי והחזקה על הרכוש תעבור אליה.
את המידע הצבעוני הזה שמעתי, למיטב זכרוני בהרצאה של פרופ' מיכאל הרסגור. לחצו כאן לקישור למידע היסטורי זהה בלי הפרטים הצבעוניים.
ריקרדו סמלר (Ricardo Semler) וברונו קוצ'ינלי (Brunello Cuinelli) אינם סוציאליסטים. הם קפיטליסטים מצליחים והגישה שלהם לעובדים מזכירה לי את גישתו של טולסטוי לאיכרים. סמלר וקוצ'ינלי הגדילו את הונם בזכות גישתם המיוחדת.
בואו נכיר אותם.
ריקרדו סמלר
בספר הנסיך הקטן אומר אנטואן דה סנט אכזיפרי: "אם תגיד למבוגרים: "ראיתי בית יפה בנוי לבנים אדמדמות ובחלונותיו פורח גרניום ועל הגג עומדות יונים..." לא יוכלו כלל לדמות להם את הבית. עליך להגיד להם: "ראיתי בית שעולה מאה אלף פרנקים." ואז יקראו "איזה יופי!" (שם עמ' 16).
על כן אתחיל את המידע על ריקרדו סמלר (קישור לוויקיפדיה) בעובדות:
הוא נולד בשנת 1959.
כשיקבל את חברת Semco Partners בשנת 1982 מחזור המכירות היה 4 מיליון דולר ארה"ב.
21 שנה מאוחר יותר, בשנת 2003, היקף המכירות היה 212 מיליון דולר.
הוול סטריט ז'ורנל של אמריקה הלטינית בחר בו לאיש השנה בשנת 1990 והוא זכה להכרה ופרסים.
ועכשיו נעבור לפרטים החשובים באמת
סמלר מקים חברה דמוקרטית כמעט בלי חוקים.
העובדים מקצצים בשכרם תמורת אחוזים גבוהים ברווחים.
בהרצאת TED מרתקת ומאד מומלצת (21 דקות עם תרגום מצוין לעברית) ריקרדו סמלר מספר, שבמשפחתו היו הרבה מקרים של מוות מסרטן מלנומה.
הוא אינו רוצה לחכות שהרופא יקרא לו ויאמר שנותרה לו חצי שנה לחיות.
הוא מחליט שכבר בגיל צעיר הוא ייקח את ימי שני וחמישי כימים הסופניים שלו ויתבטל.
כך הוא אומר בהרצאה על החברה שפיתח:
חשבנו ואמרנו, בואו נפשט את החברה. בואו ניתן לאנשים האלה חברה ללא כל מאפייני הפנימייה, שאומרים מתי תבואו, איך תתלבשו, איך תקיימו פגישות, מה תגידו מה לא תגידו ובואו נראה מה נשאר.
אז התחלנו לפני 30 שנה, והתחלנו לטפל בדיוק בעניין הזה.
אמרנו, תראו, הפרישה, כל העניין של איך אנחנו מחלקים את גרף החיים שלנו. במקום ללכת לטפס על הרים כשאתם בני 82 למה שלא תלכו בשבוע הבא?
נעשה את זה כך, אנחנו נמכור לכם חזרה את ימי רביעי בתמורה ל-10 אחוז מהמשכורת שלכם, אז עכשיו, אם תרצו להיות כנרים, כנראה לא, תעשו את זה בימי רביעי.
[...]
התחלנו להגיד דברים כמו, למה אנחנו רוצים לדעת מתי הגעתם לעבודה, ובאיזה שעה עזבתם? האם נוכל להחליף את זה בחוזה בו אנו קונים משהו מכם, סוג של עבודה?
למה אנחנו בונים את המטות האלה? האם זה לא רק אגו, שאנחנו רוצים להראות חזקים וגדולים וחשובים?
אבל אנחנו גוררים אתכם שעתיים בתוך העיר בגלל זה.
[...]
בהדרגה עברנו תהליך בו אמרנו דברים כמו: אנחנו לא רוצים שיהיו מנהיגים בחברה, בלי שהם רואיינו ואושרו על ידי הכפיפים העתידיים שלהם.
כל שישה חודשים, כל המנהיגים מוערכים אנונימית. וזה קובע אם הם צריכים להמשיך בעמדת ההנהגה, שהרבה פעמים היא תלוית מצב, כמו שאתם יודעים.
וכך אם אין להם ציון 70, 80 הם לא נשארים.
וזו כנראה הסיבה שאני לא מנכ"ל מעל 10 שנים.
במהלך הזמן, התחלנו לשאול שאלות אחרות.
[...]
אמרנו דברים כמו: אנחנו לא רוצים לראות את דו"ח ההוצאות שלכם, אנחנו לא רוצים לדעת כמה חופשות אתם לוקחים, אנחנו לא רוצים לדעת איפה אתם עובדים.
בשלב מסוים היו לנו 14 משרדים ברחבי העיר, ואמרנו: לכו לזה שהכי קרוב לבית שלכם, או ללקוח שאתם מבקרים היום. אל תגידו לנו איפה אתם.
[זה היה כמעט ארבעים שנה לפני הקורונה והעבודה ההיברידית!!]
גם כשהיו לנו אלפי אנשים, 5,000 אנשים, היו לנו שני אנשים במחלקת משאבי אנוש, ולמרבה המזל אחד מהם יצא לגמלאות.
[...]
אז התהליך שואף לתבונה.
ובתהליך, כמובן, רצינו שאנשים ידעו הכל, ורצינו להיות דמוקרטיים באמת בנוגע לדרך בה אנחנו פועלים.
אז במועצת המנהלים שלנו היו שני מושבים פתוחים עם אותן זכויות הצבעה, לשני האנשים הראשונים שהגיעו.
וכך היו מנקות שהצביעו בישיבת הנהלה, שהיו בה הרבה אנשים חשובים אחרים עם חליפות ועניבות.
והעובדה היא שהם שמרו עלינו כנים.
[...]
היינו אומרים דברים כמו בואו נסכים שאתם תמכרו 57 ווידג'טים בשבוע.
אם תמכרו אותם עד יום רביעי, בבקשה - תלכו לים.
אל תיצרו לנו בעיות, לייצור, להזמנות. ואז נצטרך לקנות חברות חדשות, נצטרך לקנות את המתחרים שלנו, נצטרך לעשות כל מיני דברים בגלל שמכרתם יותר מדי ווידג'טים.
לכו לים ותתחילו שוב ביום שני.
הציטוטים למעלה הם מתוך התרגום לעברית של ההרצאה ב-(TED).
העברת האחריות לעובדים
ריקרדו סמלר מעביר את האחריות לעובדים ומשתף אותם ברווחים.
הוא אומר שהגיל הממוצע של העובדים שהיו מוכנים להשתתף במהלך היה 29.
החברה צמחה מאד והוא תוגמל. כך הוא אומר על העושר שצבר:
"זה מביא אותנו חזרה לגרף וההתפזרות הזו של החיים שלנו.
אני צברתי הרבה כסף כשאני חושב על זה.
כשאתם חושבים ואומרים, עכשיו הזמן לתת חזרה - ובכן, אם אתם נותנים חזרה, לקחתם יותר מדי."
במשך הזמן הוא מגיע למסקנה שצריך להתחיל בגיל צעיר. יש לו ביקורת קשה על בתי הספר והוא מקים בתי ספר מגיל שנתיים עד גיל 17.
ברונו קוצ'ינלי
לפי וויקיפדיה ברונו קוצ'ינלי נולד בכפר באזור פרוג'ה באיטליה בשנת 1953.
הוא גדל בחווה חקלאית שלא הייתה מחוברת לרשת החשמל והמים.
בשנת 1977 התחיל ליצר בד קשמיר צבוע בבית מלאכה קטן. שנה לאחר מכן הקים את חברת האופנה הנושאת את שמו בהשקעה ראשונית השקולה ל-550 דולר אמריקאי.
נכון ליוני 2021 היו לו 50.5% מהחברה והונו האישי היה כ-2.2 מיליארד דולר.
בכתבה שהתפרסמה בדה מרקר ב-5 בפברואר 2023 על קוצ'ינלי, הכותרת היא:
"קארמה? בית האופנה האיטלקי הגביל את רווחיו כדי לשמור על העובדים ושוויו זינק".
לפי הכתבה בדה מרקר:
"ברונלו קוצ'ינלי אוהב להרוויח כסף, אבל המיליארדר האיטלקי רוצה שגם העובדים והספקים שלו ירוויחו. בית האופנה היוקרתי הקרוי על שמו, המתמחה בקשמיר, משתמש ברווחים שלו כדי לשפר את השכר ואת תנאי העבודה בו. נראה שהמשקיעים מרוצים מכך, לפחות בינתיים.
קוצ'ינלי שומר על העקרונות שלו
מאז שהונפקה בבורסת מילאנו ב-2012, זינק השווי של חברת ברונלו בערך פי עשרה. היא עלתה בביצועיה על מדד חברות ההלבשה והיוקרה של MSCI באירופה
(MSCI – Europe Textile Apparel and Luxury Goods Index). אבל עליות אלה לא פיתו את קוצ'ינלי בן ה-69 לבחון מחדש את היעד שלו לרווח תפעולי תזרימי EBITDA – [המדד המקובל לחישוב רווחיות של חברות ומשמעותו רווח לפני הורדת ריבית, מיסים, פחת והפחתות] - היעד נותר כ-18% – רמה הוגנת, לדבריו".
לדבריו, חלק מרעיונותיו לגבי קיימות באים לידי ביטוי בכפר העתיק שבו נמצא בית האופנה, בקשרים עם הספקים ובשכר שעובדי המפעל מקבלים, הגבוה מהשכר המקובל בחברות אופנה אחרות.
הגרף למעלה מתוך הכתבה בדה מרקר. הגרף מתאר את הצמיחה של התשואה באחוזים של מניית ברונלו קוצ'ינלי לעומת המדד של חברות טקסטיל אופנה ויוקרה באירופה.
"כשהחלטנו להנפיק, בנקאים אמרו לנו שאנחנו צריכים לכוון לעלייה של 30% במכירות בכל שנה", אומר קוצ'ינלי, מייסד ויו"ר החברה, בראיון במילאנו.
"אמרתי להם תשכחו מזה! אם אתם רוצים חברה שגורפת רווח מכך שהיא פועלת נגד עקרונות האנושות, אל תקנו מאיתנו'".
מאז, לדבריו, מושכת החברה משקיעים צעירים יותר, שרוצים לדעת "איך השגתם את הרווחים שלכם, האם אתם נוהגים בכבוד באנשים, האם פגעתם בסביבה?" אומר קוצ'ינלי".
היחס לעובדים והמחשבה עליהם
במפעלים של קוצ'ינלי משקיפים חלונות גדולים על האזור הכפרי המקיף אותם ומכניסים פנימה אור טבעי.
הוא מעודד את הפועלים "להביט בשמיים ולהקשיב לפעמוני הכנסייה, במקום רק לתפור במרתף".
הוא מספר שהוא גאה בכך שאיש מבין 2,000 העובדים שלו לא פוטר, גם כשהמכירות נפגעו בתקופת הקורונה.
אף אחד בקוצ'ינלי – כולל המנהלים – לא מורשה להישאר בעבודה אחרי השעה חמש וחצי.
נוסף על כך, הפעילות מושבתת למשך שעה וחצי במהלך יום העבודה לצורך הפסקת צהריים מסורתית.
בסופי שבוע אסור לשלוח הודעות הקשורות לעבודה. "אנשים צריכים לבלות זמן עם המשפחות שלהם", מסביר קוצ'ינלי, שמשתף בשמחה פרטים על שתי בנותיו ושואל את המראיינים על ילדיהם.
המשפחה שלו עדיין שולטת בחברה, ששווה עכשיו יותר מ-5 מיליארד יורו, דרך אחזקה של 50.5%".
נחזור לוויקיפדיה:
פילנתרופיה
בשנת 2018 תרם קוצ'ינלי כ-100 מיליון אירו לצדקה, בעיקר לנפגעי רעידת האדמה שהתרחשה ב-2016 באיטליה. חברת קוצ'ינלי תורמת כ-20% מרווחיה לצדקה. רוב הכספים מושקעים באזור פרוג'ה, ומשמשים לשחזור יצירות אמנות, תמיכה בתיאטרונים, הקמת פארקים ציבוריים והקמת ספרייה.
קוצ'ינלי זכה במספר פרסים. כמו כן קיבל תואר כבוד בפילוסופיה ובאתיקה של יחסי אנוש מאוניברסיטת פרוג'ה.
סיכום והמלצה
הרעיונות הסוציאליסטיים של טולסטוי, שנחשבו כחוסר שפיות במאה ה-19, יכולים להשתלב היטב בקפיטליזם מסוג חדש במאה ה-21.
ברונלו קוצ'ינלי וריקרדו סמלר מציגים ניהול מסוג שונה. האופן בו הם נוהגים לא רק שלא הפריע להם להרוויח הון - קרוב לוודאי שהוא אחד מעמודי התווך של הצלחתם.
במסגרת השאלות ששאלתי עובדות בדואיות באחת החברות הן ציינו בראש וראשונה את היחס המכבד שהן זוכות לו מהמנהלים באותה חברה. וכן שלא צועקים עליהן. לדבריהן במקומות רבים המנהלים צועקים עליהן ולא מכבדים אותם.
הנוהג הפסול לצעוק ולהשפיל עובדים אינו דבר נפוץ, אבל הוא קיים ולא רק כלפי פועלות בדואיות.
גם במקומות שמכבדים עובדים, מטפחים אותם, מקשיבים להם ומשתפים אותם בחשיבה - עדין רב מאד המרחק מעקרונות הניהול של סמלר וקוצ'ינלי.
בשורה התחתונה, ההצלחה של כל חברה תגיע מהמסירות וההירתמות של העובדים.
הם היתרון היחסי האמיתי שכל חברה יכולה לבקש.
אם אופן הפעולה והעקרונות של ריקרדו סמלר וברונלו קוצ'ינלי נראים לכם דמיוניים או לא ריאליים ליישום כרגע – תחשבו מה אתם כן יכולים ללמוד מהם.
איך תוכלו להגיע להצלחות שלהם.
שאלת סקר חשובה
תגמול העובדים והיחס אליהם הוא אחד מעמודי התווך של סמלר וקוצ'ינלי.
הסקר שמתייחס לשאלה זו הוא הפופולרי ביותר מבין הסקרים ומאז שפורסם לפני שבע שנים כבר ענו עליו יותר מ-1,200 גולשים.
ראו את שאלת הסקר שפרסמנו לראשונה לפני שבע שנים:
באילו שיטות אתם נוהגים להשתמש כדי לתגמל את העובדים?
אני ממליץ לכם לראות את תוצאות ההצבעה ומזמין אתכם להצביע בעצמכם.
יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים
אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לפנות ישירות במייל או בטלפון.
סקר
רשימת מאמרים בנושא ניהול עובדים
- שני קצרים על ניהול עובדים ועל חוק שעות עבודה ומנוחה פורסם בשנת 2014
- בכל פעם שצעקת עלי, השתנתי לך במרק פורסם בשנת 2016
- כיצד לנהל את היתרון היחסי של החברה: העובדים והמנהלים? פורסם בשנת 2017
- בכל פעם שצעקת עלי, השתנתי לך במרק – פרק ב פורסם בשנת 2018
- מהן המיומנויות החשובות למנכ"לים מצליחים – מה חושבים המנכ"לים ומה חושבים אחרים? פורסם בשנת 2020
- מה הם המכשולים בדרך להוביל שינוי? פורסם בשנת 2021
