איך לנהל ישיבות ביעילות?

המאמר מבוסס על פרק 7 בספר שכתבתי: ניהול ומנהיגות ארגז כלים למנהלי מצליחים.
בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים נוספים בנושא של ניהול ישיבות.

"כל הזמן יש ישיבות, לא עבדתי היום בכלל"

מכירים את המשפט שבכותרת המשנה? באיזה צד אתם בדרך כלל, זה שמארגן את הישיבה או זה שמתלונן עליה? האם אתם זוכרים זמנים שבהם לא היו ישיבות? זה היה טוב יותר? יותר יעיל?

לשאלות האלה יש תשובות רבות ושונות, ובוודאי שאין אמת "אובייקטיבית" אחת ויחידה.

הייתה לי הזכות לשמוע כמה פעמים את אלי הורוביץ ז"ל, שהיה מנכ"ל טבע תעשיות פרמצבטיות בע"מ. הוא תמיד מצא את הדרך וההקשר המתאימים להדגיש את הצורך לדון ולהגיע להסכמה רחבה. בציטוט לא מדויק, הוא נהג לומר: "תדונו, תתווכחו עוד ועוד, ותשאפו להחליט מתוך שכנוע והסכמה".

תורת "הניהול הרזה" (Lean Production or Lean Management), אחת מתורות הניהול המצליחות בעולם, צמחה בחברת טויוטה וזכתה לתפוצה רחבה בעולם, בגרסאות ובשמות שונים. בבסיסה עומדות ארבע אבני בניין עיקריות: מחויבות ההנהלה, שקיפות המידע, מעורבות העובדים ופיתוח העובדים. יישום העקרונות הללו דורש התכנסות של העובדים וההנהלה בפורומים שונים ולמטרות שונות, קרי: "ישיבות". ובכל זאת, ולמרות "הישיבות" הרבות, התורה זכתה לשם "ניהול רזה" ונהוגה בחברות מצליחות.

לא כולם חושבים כך

לא כל המנהלים מאמינים בדרך זו: שמעתי מנכ"ל של חברת היי-טק מצליחה מספר שאצלם לא מבזבזים זמן על דיונים, ואם מוכרחים לקיים ישיבה – היא תהיה בסוף היום. מניסיוני, האמירה שישיבות הן בזבוז זמן נובעת בדרך כלל משתי סיבות:

הישיבות אינן מנוהלות בצורה יעילה, או שאינן מביאות תוצאות.
המנכ"ל לא מוצא ערך בחשיבה ובקבלת החלטות בצוות שכולל מנהלים ועובדים נוספים.

המפתח לישיבה מוצלחת הוא הגדרת מטרותיה מראש וניהול ממוקד שלה

ראשית, הכרחי להגדיר את מטרת הישיבה. לאחר מכן חשוב לנהל אותה נכון ולתת לכל המשתתפים תחושה שלא בזבזו את זמנם.

מטרות לדוגמה

דיון לצורך קבלת החלטה בנושא מסוים. מניסיוני – בפגישה שמטרתה קבלת החלטות רצוי שהפורום ימנה לא יותר מתשעה משתתפים. במקרים מיוחדים, שבהם נרצה לקבל פרספקטיבות נוספות, ניתן להזמין אנשים נוספים.
חיבור של מנהלים ועובדים להשגת יעדים. הדגש הוא על שיתוף בחשיבה כיצד להשיג את היעדים. מכאן תצמח תחושת השייכות והמחוברות.
מעקב על העמידה ביעדים (KPI's) והצגה של תוכניות פעולה לצמצום פערים.
הדרכה ופיתוח של מנהלים ועובדים.
שיתוף עובדים ומנהלים במידע על נושאים מהותיים לחברה.

עקרונות חיוניים בניהול הישיבה

הכנה
- הגדירו את נושא הישיבה ומנו אדם מסוים שיציג אותו.
- זמנו את המשתתפים. הפורום והמיקום ייקבעו בהתאם למטרות הישיבה.
- קבעו את אורך הישיבה. במקרה של דיונים חוזרים קבעו גם את תדירות הישיבות.
- הגדירו את מנהל הישיבה וקבעו ומי מסכם אותה ומפיץ את הסיכום.
- מנהל הישיבה יוודא שכל המשתתפים מגיעים אליה עם העובדות והנתונים הדרושים.
בתחילת הישיבה
- הציגו את הנושאים ואת סדר היום.
- הגדירו את מסגרת הזמן. רצוי מאד לחלק את הזמן לשלבים השונים, למשל, חמש דקות למעקב אחר ביצוע ההחלטות מהישיבה הקודמת; חמש דקות להצגת הנושא; ארבעים דקות לדיון, עשר דקות לסיכום וחלוקת משימות.
  הערה: אל תאריכו את הישיבה מעבר לנדרש. אם היא השיגה את מטרתה – סיימו אותה. מצד שני, אם המטרה לא הושגה במסגרת הזמן הנתונה – קבעו ישיבת המשך.
במהלך הישיבה
- הקפידו על הקשבה ומקדו את השיחה בנושא הישיבה.
- אם הישיבה הופכת לזירה של ויכוחים ללא הקשבה, או שאין נכונות להגיע להסכמות, שקלו לעצור את הדיון בנושא המחלוקת ולחזור אליו אחרי שבוע.
  מניסיוני, על פי רוב הרוחות נרגעות אחרי שבוע, ובכל מקרה ניתן לקיים דיוני הכנה ולאסוף חומר נוסף על הנושאים שבקונפליקט.
- עודדו פתיחות לרעיונות חדשים. לא-פעם, פריצת הדרך תגיע מרעיון חדש שנראה ברגע הראשון הזוי.
  הערה: חשוב שנהיה קשובים ופתוחים לאותן אמירות "הזויות". נזכור שהמונח "פריצת דרך" כבר מגדיר משהו אחר, שונה מהקיים והשגרתי.
בסיום הישיבה
- מנהל הישיבה יסכם את התובנות וההחלטות, ויתמקד במשימות.
- הבטיחו שלכל משימה יש אחראי, לוח זמנים ומחויבות של האחראי לביצועה.
- קבעו מועד לפגישת מעקב.
אחרי הישיבה
- ודאו שסיכום הישיבה יופץ באותו יום או למחרת לכל המשתתפים ולמנהל התחום.

מחויבות אישית לביצוע המשימות

האחראיים לביצוע המשימות השונות יהיו רק כאלו שנוכחים בישיבה ומתחייבים באופן מפורש לבצע אותן.

אם מי שרשום כאחראי לא אומר במפורש שהוא מחויב לביצוע המשימה, התוצאה עלולה להיות שהוא אינו רואה את עצמו מחויב למשימה ולא יבצע אותה.

לאורך זמן אם המשתתפים בישיבות לא מחויבים לביצוע המשימות שבאחריותם לא תהיה התקדמות ותתפתח תחושה שהישיבות הן בזבוז זמן.

איך לא לנהל ישיבה

בחברה מסוימת נהג המנכ"ל לקבל החלטות בפורום מצומצם, אך מתוך הערכה לצוות ההנהלה הוא קבע שיתקיים גם דיון הנהלה שבועי, בלעדיו. דיון זה התקיים ללא סדר יום, ללא נושאים לדיון ובלי סמכות לקבלת החלטות, והמנכ"ל לא עקב אחר תוצאותיו. התוצאה הייתה שכל המשתתפים חשו שהם מבזבזים את זמנם, אך איש לא רצה להפר את הוראת המנכ"ל. ולמרות שכולם היו חלק מהפורום הבכיר בחברה, איש מהם לא אזר עוז לגשת למנכ"ל ולהציג לו את המציאות.

הכוונה הייתה טובה, אבל ניהול לא נכון של הישיבות הוביל לתוצאה שלילית.

המלצה וסיכום

עצם קיומן של פגישות מחבר את העובדים והמנהלים למטרות החברה, מרחיב את מגוון הרעיונות ומאפשר למקד את כולם ביעדים קרובים ורחוקים. בכך, קיום הישיבות מחזק מאד את החברה ומוביל לשיפור מתמיד. אך כדי להשיג זאת הכרחי לנהל את הישיבות בצורה יעילה, כפי שהצעתי למעלה. אם יש עדיין תחושה של בזבוז זמן, הסתכלו במראה וחקרו ביושר מה הסיבה.

חשוב לתכנן לוח פגישות שנתי ולרשום אותו ביומנים של המשתתפים. כדי שהישיבות יהיו באמת יעילות, יביאו תוצאות ויתקיימו לפי התוכנית, חשוב לקבוע בכל תחום מי האחראים למעקב אחר התוצאות ועל עצם קיומן.

אם הישיבות לא מביאות תוצאות, חשוב לבדוק האם הבעיה היא באופן הניהול שלהן, בפורום המשתתפים, באי לקיחת אחריות על ביצוע המשימות או שאולי אין בהן צורך.