איך לרתום עובדים ממורמרים?

בסוף המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים נוספים בנושא ניהול עובדים.

הערה מקדימה: אחת הקוראות כתבה לי שבמאמרים השבועיים אני כותב בעיקר בלשון זכר.
למרות שהכוונה היא תמיד לשני המינים, השבתי לה שהיא צודקת ואתקן את דרך הכתיבה שלי. אז כבר מהיום אתחיל לכתוב לעיתים כך ולעיתים כך.

שלמה היה טכנאי אומן. הוא ידע לתקן את המכונות הכי מתוחכמות. יום אחד הוא הפסיק לעבוד. כלומר, הוא הגיע לעבודה אבל לא עבד. בכל מקום אליו הגעתי במסגרת הסיורים שלי, ראיתי אותו מסתובב באפס מעשה. עובד ממורמר שלא עובד.

היה ברור שמה שאני רואה כל העובדים רואים ומחכים לצעד הבא של ההנהלה.

אחרי כמה ימים ראיתי שאין שינוי והודעתי לדרור, המנהל של שלמה, שאני פותח בהליך פיטורים.

אחריות

למחרת שלמה היה אדם אחר.

הוא הגיע מאושר ומחובר כולו לעבודה. זה היה מדהים. כאילו מישהו הרים איזה מתג סמוי.

לשאלתי, ענה לי דרור שמינה את שלמה לאחראי אחזקה של כל מכונות האריזה המתוחכמות ביותר.

דרור אמר לי ששלמה ביקש מזמן את התפקיד הזה, אך הוא, דרור, התלבט. שלמה היה מתוסכל מכך שחלק מחבריו קבלו אחריות והוא לא. התסכול הוליד מירמור, והמירמור בטלה.

אחרי שהודעתי לדרור שאין לי ברירה אלא לפטר את שלמה, הוא קיבל החלטה מהירה ונתן לשלמה את התפקיד המבוקש.

האחריות החזירה לשלמה את החיוך, המוטיבציה והמחוברות לחברה.

מעורבות

סימה הייתה עובדת טובה, חכמה ומאד כריזמטית. אך הייתה מאד ממורמרת. בכל דבר ראתה רק את הצד השלילי ואותו הציגה לעובדים האחרים. היא העבירה את המירמור שלה לחבריה.

כשהתחלנו להפעיל צוותי שיפור במפעל בחרתי את סימה להשתתף בצוות הראשון. המעורבות בצוות השיפור פעלה כבמטה קסם. המירמור של סימה נעלם והיא נהפכה לעובדת מאד חיובית.

סימה המשיכה להשתתף בצוותי שיפור ובזכות הכריזמטיות שלה סחפה את חבריה לכיוון מאד טוב.

השינוי היה מאד משמעותי והתפעלתי מהצד.

אחרי כשנה ניגשה אלי סימה ואמרה לי: "אתה יודע זאב, אני חושבת שכל העובדים צריכים לקחת חלק בצוותי שיפור"...

מה עושים עם העובדים הממורמרים?

"זה מתפשט כמו רעל והורס צוותים": מה עושים עם העובדים הממורמרים?

זו הכותרת של כתבה בדה מרקר מאת נתנאל גאמס, שהתפרסמה ב-23-11-22 (לחצו כאן לקישור).

בכתבה מוצג את הגרף הבא:

הגרף למעלה מראה על קשר ברור בין המעורבות והמחוברות של העובדים ובין שביעות הרצון במקום העבודה.

ובהמשך נתנאל גאמס כותב: "גם העובדים בישראל פחות שבעי רצון. שיעור העובדים המקומיים שמרגישים שמנהליהם מכירים אותם באופן אישי ומגלים כלפיהם אכפתיות צנח ב-2021, במקביל לירידה משמעותית בשיעור העובדים שדיווחו כי קיבלו באחרונה משוב חיובי מהמנהל שלהם. כך לפי סקר של CofaceBDI שנערך אשתקד בקרב 300 אלף עובדים ביותר מ-100 חברות מכלל המגזרים".

האחריות של ההנהלה

הן הדברים האחרונים והן הגרף למעלה, מצביעים על האחריות של ההנהלה למרמור של העובדים.

זו לא סתם אחריות מיניסטריאלית. זו ממש אחריות של עשה ואל תעשה. או, במילים אחרות ההנהלה יוצרת את המירמור של העובדים מאחר והיא לא עושה את מה שנדרש ממנה.

אנחנו יכולים ללמוד מהכתבה מה הסיבות למרמור:

"לעובדים יש זכות מלאה להיות ממורמרים – ויש להם לא מעט סיבות להיות כאלה. החל מיחס לא הוגן ואף מתעמר, שכר נמוך מדי ביחס לדרישות, עומס מופרז, היעדר קידום ועוד. במקרים כאלה, מנהלים מחויבים להבין את מקור המירמור ולתת לעובדים מענה" . סוף ציטוט.

מה ההנהלה נדרשת לעשות?

עובדות שהעבודה מעניינת אותן ושיהיו מחוברות למטרות החברה לא יהיו ממורמרות ויהיו בעלות מוטיבציה.

איך ניתן ליצור ענין ומחוברות?

כולנו אנשים מורכבים. לא חד ממדיים. מבין כלל הגורמים החשובים, יכול כל אחד מהם לשבש הכל ולגרום לנו למרמור.

חשוב שנזכור כל הזמן שכולנו רוצות להרגיש משמעותיות.

נרגיש משמעותיות כאשר תהיה לנו השפעה, כשיעריכו אותנו כחכמות ויקשיבו לנו.

אלו הם הצעדים החשובים:

מעורבות. הדוגמה למעלה עם סימה, אינה מקרה חריג. כאשר אנחנו מעורבות, מקשיבים לנו ואנחנו יכולות לתרום מהידע והניסיון שלנו – אנחנו מרגישות מעורבות, המוטיבציה עולה ואתה התרומה שלנו.
צוותי שיפור. צוותי שיפור היא הם הדרך הקלה והאפקטיבית ביותר ליצור מעורבות של העובדים ולהרוויח מהידע שלהם.
אחריות. האחריות היא פן של המעורבות. כאשר אנחנו מקבלים אחריות, אנחנו מפרשים זאת כהערכה כלפינו. יש לנו השפעה ואנחנו משמעותיים. גם כאן, הדוגמה עם שלמה אינה מקרה חריג.
הוגנות. ההוגנות חשובה לכולנו בכל מקום. הידיעה שלא מפלים אותנו לרעה. שאנחנו לא מקבלות פחות בהשוואה למישהי אחרת.
ההשוואה היא הדבר המשמעותי ביותר.
השכר אינו מרכיב משמעותי אלא "בהשוואה למישהי אחרת" (בעיקר בתוך החברה, אך גם מחוץ לה) ומיד אחזק את הטענה הזו.
הערכה, הוקרה ומשוב חיובי. הדרך הקלה, הזולה והמהירה ביותר לקבל הוקרה מהעובדים וחיבור שלהם למטרות החברה היא להקדים ולתת להם הוקרה והערכה. תמיד אפשר למצוא סיבה למחמאה. ובכל זאת המנהלות כל כך ממעטות לפרגן.
שקיפות. השקיפות מספקת לנו מידע נחוץ על העתיד וההווה. היא גם ביטוי לאמון וההערכה מצד ההנהלה – וגם יוצרת סביבת עבודה נעימה יותר.

מה חשוב לעובדים ומה עם השכר

השכר חשוב. הוא אחד המניעים שלנו לצאת לעבודה. אחד מהגורמים, אבל לא היחיד. אך אין לשכר שום קשר למרמור של העובדים או למוטיבציה שלהם.

הקשר היחיד של השכר בהיבט של מוטיבציה ומרמור, הוא אך ורק ה"בהשוואה ל..." ובמלים יותר ברורות: תחושת ההוגנות.

אני מתפלא על דה מרקר שבשני משפטים עוקבים הם מזכירים את "הסקר של CofaceBDI שנערך אשתקד בקרב 300 אלף עובדים ביותר מ-100 חברות מכלל המגזרים".

ובמשפט הבא: "לעובדים יש זכות מלאה להיות ממורמרים – ויש להם לא מעט סיבות להיות כאלה. החל מיחס לא הוגן ואף מתעמר, שכר נמוך מדי ביחס לדרישות, עומס מופרז, היעדר קידום ועוד".

בסקר עצמו, לאורך חמש השנים האחרונות, אין ביטוי לגובה השכר בין שמונת המשתנים שחשובים לעובדים.

ראו להלן:

שימו לב לחשיבות הגבוהה שיש ליחסי העבודה ולשביעות הרצון מהמנהל הישיר. אם המנהל הישיר, מזלזל בעובדים שלו וגם במדיניות ההנהלה לטפח מערכת יחסים בונה אתם – כפי שקורה לעיתים – היכולת שלו ליצור עובדים ממורמרים רבה מאד.

והעובדים שתמיד ממורמרים?

אכן יש כאלו. וגם אני איימתי שאפטר את שלמה אם לא יהיה שינוי (בדוגמה למעלה). אלא שלא הייתי מחפש את שורש הבעיה בגנום של העובד, אלא בשני מקומות אחרים:

הראשון הוא מערכת היחסים בין העובדת והמנהלת שלה. קורה שהמערכת הזו עלתה על שרטון וכבר אין דרך חזרה.

במקרה כזה, לטובת שני הצדדים, כדאי להיפרד ולהתחיל מחדש בהרכב אחר.

חנכתי בעבר בחור צעיר ומבריק שכתב קודים בחטיבת הפיתוח של חברת הייטק גדולה. הוא מאד כעס על החברה בה עבד. הוא ממש עשה את המוות למנהלת שלו ולמיטב זכרוני דרכיהן נפרדו בהמשך.

אלא שממש באותו הזמן הוא התנדב בשעות אחרי העבודה, ללא שכר, לכתוב קוד עבור ארגון שטיפל בהגנה על נשים מפני אלימות מינית. את העבודה הזו הוא עשה באהבה ועם אור בעיניים.

חוסר יושר וגניבות כסיבה לשמר מירמור

הגורם השני שעובדת עלולה להיתקע במצב של מירמור מתמיד – היא גניבות.

פרופ' דן אריאלי (Dan Ariely) כותב בספרו האמת על באמת: "בואו פשוט נודה בזה, כולם מרמים. הם מרמים. אתם מרמים. וכן, גם אני מרמה מדי פעם" (שם עמ' 23).

ובהמשך:

"... את ההתנהגות שלנו מניעים שני כוחות מנוגדים. מצד אחד אנחנו רוצים לחשוב על עצמנו כעל אנשים הגונים ומכובדים. אנחנו רוצים להיות מסוגלים להביט על עצמנו במראה ולהרגיש טוב [...] מצד שני, אנחנו רוצים להרוויח מרמאות ולקבל כמה שיותר כסף. [...] ברור לחלוטין ששתי המוטיבציות האלה מתנגשות זו בזו בתכיפות גבוהה. איך אפשר להבטיח את התועלת שברמאות ובה בעת להמשיך לחשוב על עצמנו כעל אנשים הגונים ונהדרים?" (שם עמ' 37).

כאשר אני כועס על החברה, יותר קל לי לגנוב ממנה ובאותה העת להביט במראה ולהרגיש טוב.

למשל, עובד בחברה מסוימת, שבקשתו לתוספת שכר נענתה בשלילה, הצליח לחדור למערכת של שעות הנוכחות ולרשום לעצמו עבודה בשעות בהן היה בבית. חוסר ערנות אפשר לו להיענות מהרמאות במשך קרוב לשנתיים.

כל עוד הוא כעס על החברה שלא העלתה לו את השכר, היה לו "קל יותר" להמשיך ולרמות.

אם פתאום הוא היה מתחבר לחברה והמירמור שלו היה נעלם, הייתה לו בעיה להמשיך ולקבל שכר שלא הגיע לו.

לכן העובד ישמר את המירמור שלו.

חשוב שנהיה מאד ערניים למצבים בהם עובדים דבקים במרמור שלהם. מהסיבה הזו או הסיבה שרשומה למעלה, חשוב שנהיה בערנות מול עובדים שדבקים במרמור.

[הערה: מה שכתבתי כאן על בקשתו של העובד לתוספת שכר, אינו בסתירה למה שכתבתי בנוגע לשכר מעט למעלה].

סיכום והמלצה

באחריות ההנהלה לתת לעובדים משמעות בעבודתם ולחבר אותם למטרות החברה. כאשר ההנהלה אינה פועלת להשיג זאת, ברירת המחדל תהיה עובדים ממורמרים.

לא תמיד הם יראו זאת. לעיתים המירמור יתבטא במוטיבציה ירודה – אך הוא יהיה קיים בפנים.

סביר להניח שיהיו עובדים שיהיו יותר ממורמרים או שיחצינו את המירמור שלהם. מיד אתייחס לנושא זה.

כדי לתת לכלל העובדים משמעות בעבודתם ולחבר אותם על ההנהלה לערב אותם בחשיבה, למשל בעזרת צוותי שיפור. לתת להם אחריות, לשמור על הוגנות ושקיפות ולהרבות במשוב חיובי ובונה.

כאשר יש עובדים יותר ממורמרים, חשוב לבחון את מערכת היחסים שלהם עם המנהל הישיר ולפענח מה חסר להם מ"רשימת המכולת" שרשמתי במשפט הקודם.