האם המנכ'ל מחובר למה שקורה בשטח? - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא ניהול.

לפני כמה ימים נכנסתי לחנות גדולה של אחת מהרשתות של "עשה זאת בעצמך" (D.I.Y).

שאלתי בקופה הראשית היכן אני יכול למצוא את מבוקשי והם הפנו אותי למחלקה מסוימת.

באותה מחלקה לא היה אחראי או נציג ולקח לי כמה דקות לאתר עובד שניתן לשאול אותו היכן העובד האחראי במחלקה הייעודית.

עוד כמה דקות ואיתרנו את האחראי.

איני יודע איך אצלכם, אני פוגש את התמונה המתסכלת הזו בכל פעם. בני משפחתי מספרים לי חוויות דומות.

לכן אני מעדיף להיכנס לשלש חנויות שונות ולא לאחת הרשתות של DIY.

האם המנכ"לים של הרשת מכירים את המציאות בחנויות?

מופיעות מדי פעם ידיעות בעיתונות על מצבן הכלכלי הרעוע של הרשתות האלו. האם המנכ"לים שלהן מחוברים למה שקורה בחנויות?

האם הם מגיעים לבקר בחנויות בהפתעה. כלומר בלי הכנה.

פשוט להגיע ולראות מה קורה בחנויות שלהם.

בסופו של דבר, שם עושים את הכסף.

אני מרבה לכתוב על חיבור העובדים למטרות החברה. אבל דרוש גם חיבור בכיוון ההפוך.

חיבור של המנכ"לים למקום בו מייצרים את הכסף: רצפת היצור, החנויות, מרכזי השירות, להתלוות לאנשי מכירות וכדומה.

המנהלים לאורך שרשרת הניהול "חוסכים" מהמנכ"ל מידע לא נוח, או לא נעים.

שקיפות המידע מלמעלה, שלוקה בחסר מול העובדים, לוקה בחסר גם בכיוון ההפוך, מלמטה על ההנהלה.

המנכ"ל חייב לסמוך על שרשרת הניהול שתעביר לו מידע, אבל הוא גם חייב להיות נוכח למטה.

האלוף הרצי הלוי שוכב עם החיילים בעמדות הקדמיות

השתתפתי לפני כמה חודשים בפורום מסוים עם הרמטכ"ל רב אלוף הרצי הלוי. האירוע היה כחצי שנה לפני שהתמנה לרמטכ"ל.

הלוי היה אלוף פיקוד דרום כשבכל יום שישי אחר הצהרים, היו הפגנות המונים של תושבי רצועת עזה על יד גדר המערכת.

המצב היה רגיש מאד. מחד היה הכרח למנוע מעבר של הגדר על ידי המוני אדם ומאידך, למנוע פגיעה מיותרת במפגינים. כל תרחיש קיצוני עלול היה להתדרדר לאסון שיפגע במדינה.

בקצה שרשרת הפיקוד היו חוליות קטנות של חיילים שברגע האמת, קיבלו החלטות כבדות משקל ונדרשו לעבודה מאד מדויקת.

הלוי סיפר על המפגשים שלו עם אותם חיילים. בימי שישי אחר הצהרים הוא היה מגיע, שוכב לידם בעמדה ומשוחח אתם.

אני בטוח שהאלוף נתן הנחיות ברורות מאד במורד שרשרת הפיקוד כיצד לנהוג ושהוא סמך על כל שרשרת הפיקוד בין החיילים בעמדה ובינו. ובכל זאת הוא רצה להרגיש את החיילים וגם לתת להם כוח ומוטיבציה בנוכחותו.

אם המנכ"לים של רשתות ה-DIY היו נוהגים כמו הרצי הלוי, המכירות והרווח של הרשת היו גדלים באופן משמעותי.

אבל לא רק הם. הם לא המנכ"לים היחידים שיכלו לשפר את מצב העסק בדרך זו.

לקוח אנונימי וקבוצות מיקוד

יש טכניקות נוספות ללמוד איך החנויות שלנו נראות בעיני הלקוחות. למשל לקוח אנונימי או סמוי וקבוצות מיקוד.

לקוח סמוי מגיע לחנות ופועל כלקוח, אפילו כלקוח בעייתי ומתרשם מדרך הפעולה של העובדים בלחנות.

קבוצות מיקוד נועדות ללמוד בדרך של דיון מונחה כיצד צרכנים תופסים את המוצר, או השירות של חברה מסוימת.

רשת החנויות הגדולה של חברת סטייפלס בע"מ אותה הצגתי במסגרת המאמר בשבוע שעבר, נעזרת בשתי הטכניקות האלו.

אבל שום שיטה אינה יכולה לבוא במקום התרשמות מקרוב, מכלי ראשון, של המנכ"ל.

בכל ביקור של המנכ"ל הוא רואה מקרוב את העובדים וגם הם רואים אותו מקרוב. פגישות כאלו נותנות לו הזדמנות להעצים את השפעתו על העובדים ולחזק את המוטיבציה שלהם.

סלמונלה במפעל השוקולד של שטראוס

לפני כשנה התגלה זיהום בסלמונלה במפעל השוקולד של שטראוס. להערכתי ומתוך היכרותי עם מפעלי מזון, הסלמונלה לא הופיעה יש מאין ביום בהיר אחד. היה שם תהליך שלקח זמן.

אחרי שלושה חודשים פורסם בכלכליסט ששטראוס ניצלו את ההזדמנות לשיפוץ התשתיות של מפעל היצור (בין היתר החלפת הגג והריצוף).

להערכתי, המקור לזיהום היה בציפורים ומכרסמים ואחזקה לא ראויה של המקום.

אם אני צודק בהערכתי אז הכתובת הייתה על הקיר הרבה זמן. אולי המנהלים לא נהגו להסתובב ברצפת היצור. איני מתכוון רק למנהל המפעל אלא לכל שרשרת הניהול מעליו.

כאשר אני ניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם נהגתי להגיע לפחות פעם בשבוע לכל פינה במפעל. הייתי מטפס לפחות על סילו אחד של קמח ומגיע למקומות הנסתרים.

במפעלי מזון יש רשתות של צנרת מים קרים וחמים, אויר, שמן ולעיתים גם קמח ועוד. כל המערכת הזו עוברת במקום בו תוכל לשרת את היצור בלי להפריע לעבודה השוטפת.

למשל, בחלל שנבנה במיוחד בין התקרה והגג.

גם יונים וציפורים אחרות אוהבות את החללים האלו. אם לא מקפידים שם ובכל מקום על סדר והיגיינה - הופעת זיהום היא רק עניין של זמן.

אם מנהל המפעל בשטראוס והמנהלים מעליו לא נהגו להגיע למקומות אלו – אין להתפלא על הופעת הסלמונלה.

אין כוונה לריכוזיות בקבלת ההחלטות

איני מכוון לריכוזיות של המנכ"לים ומתן הוראות בבסיס ההירארכיה הניהוליות.

חשוב להדגיש שהביקורים האקראיים של המנכ"ל בבסיס הפירמידה (בחנויות, ברצפת היצור, במרכזי השירות וכדומה) אינם עילה, חלילה למתן הוראות ישירות וחיתוך של שרשרת הניהול.

המנכ"ל ומנהלים בכירים אחרים צריכים להתרשם מהנעשה וחשוב שיתנו מחמאות והוקרה היכן שיש לכך מקום.

אבל אסור להם תת הוראות ישירות או הערות משמעת. את אלו הם ישרשרו דרך שרשרת הניהול. בדרך זו המנכ"ל מחזק את שרשרת הניהול. התנהגות שונה תחליש אותה מאד.

המיקרו והמקרו

תחשבו על קיר גדול מלא תמונות. מי שרואה את כל הקיר והתמונות נמצא במרחק. מפאת המרחק הוא אינו רואה את הפרטים בכל תמונה.

מי שנמצא קרוב רואה את פרטי התמונות אך אינו רואה את כל הקיר, את התמונה הרחבה.

המנכ"ל נמצא במרחק. הוא רואה תמונה רחבה אך אינו מכיר את הפרטים בכל מקום.

כל אחד מהעובדים רואה תמונה צרה. הוא מכיר על בוריו את מקום העבודה בו הוא עובד.

פרטי הפרטים הם המיקרו. אוסף המידע שיש לעובדים הוא מיקרו חשוב.

המנכ"ל עוסק במקרו, בתמונה הרחבה, באסטרטגיה. הפתרונות שלו עשויים לכלול החלטות יקרות ומשמעותיות.

אבל הוא עלול להתעלם מהמיקרו שאינו ידוע לו. לכן המנכ"לים חייבים לבקר מדי פעם את העובדים בביקורים אקראיים ולא מתוכננים.

ואם אין לכם פנאי – תזכרו בהרצי הלוי מפקד פיקוד דרום

אם נדמה לכם שאתם עסוקים מדי בשביל להגיע לעובדים, תזכרו את רב אלוף הרצי הלוי, שכאשר היה אלוף פיקוד דרום, מצא זמן להגיע בימי שישי אחר הצהרים לעמדות הקדמיות.

הלוי ידע עד כמה שיקול הדעת של החיילים בעמדות הקדמיות בשעת ההפגנות על הגדר – קריטי ומצא את הזמן להגיע ולשוחח אתם.

סיכום והמלצה

אני מעריך שאם המנכ"לים של רשתות "עשה זאת בעצמך" היו מגיעים מדי פעם לחנויות לביקורים לא מתוכננים – המצב של הרשתות היה הרבה יותר טוב.

כך גם לגבי מנכ"לים אחרים.

אם המנכ"לים מחפשים את הפתרון לבעיית הרווחיות רק ברמת המקרו – הסיכוי שלהם לפתור את הבעיות מהשורש נמוך מאד.

הקשר בין המנכ"ל והעובדים הוא חיוני בשני הכיוונים. אבל הקשר הזה אסור שיכלול מתן הוראות תוך חיתוך של שרשרת הניהול. אם יש למנכ"ל הערות הוא יתן אותן במורד שרשרת הניהול וכך יחזק את המנהלים תחתיו.