איך לשמור על הלקוחות שיחזרו אלינו שוב ושוב?

המאמר נעזר בספר 'שירות לקוחות - מעל ומעבר!' (הוצאת מטר),
בסיום המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא מכירות ושירות לקוחות.

מעט צפונה לצומת גולני נמצאת "מסעדת נימר". כל מי שאכל במקום יודע שאין שני להם באיכות ובשירות. באחת הפעמים שהחמאתי למר נימר על האיכות והשירות, הוא הסתכל לי בעיניים ואמר שיש לו אחריות לפרנסה של ארבעים משפחות של העובדים.

נימר הוסיף ואמר שהוא חייב להבטיח שהלקוחות יחזרו שוב ושוב ושתמיד תהיה פרנסה לכל העובדים.

נימר הוא איש מבוגר ומגיע למסעדה כל יום. לעיתים יושב בקופה ולעיתים יושב בצד ומתבונן בהתנהלות העסק.

גם כאשר הוא לא נוכח במסעדה ההתנהלות זהה. כל העובדים הפנימו את הצורך בשירות אישי, מהיר ואדיב.

לאורך השנים נימר מטפח קשר אישי עם רבים מהלקוחות החוזרים. זו עוד דרך לשמור את הלקוחות.

אם אני רוצה לעצור בדרכי חזרה מהצפון, אני אבחר לעצור אצל נימר.

קורה לעיתים שמסיבות שונות אני עוצר במסעדה הבאה. אף פעם לא ראיתי את המקום מלא כמו במסעדת נימר.

השירות האישי כיתרון יחסי

לכאורה התיאור למעלה נראה טריוויאלי. מובן מאליו. אבל אנחנו יודעים שאין הרבה עסקים שמביאים את היחס האישי לרמה כל כך גבוהה ורואים בה תנאי קיומי.

עבור נימר, היחס האישי הוא עיקרון. למיטב הבנתי, הוא לא בדק כיצד נוהגות מסעדות אחרות בסביבה וחשב כיצד ליצור יתרון יחסי.

אבל יש עסקים אחרים שבנו את השירות כיתרון יחסי.

בספר שירות לקוחות – מעל ומעבר בעריכת פרד וירסמה (Fred Wiersema) מתוארת אסטרטגית המכירה של חברת סטייפלס בע"מ.

החברה קמה במטרה לספק ציוד משרדי לעסקים קטנים במחירים מאד זולים מהם נהנות חברות גדולות.

החברה התחילה עם חנות אחת במסצ'וסטס ארה"ב. אחרי שתיים עשרה שנים היו לה יותר מ- 700 חנויות בארה"ב, 58 חנויות בגרמניה ובבריטניה ומחזור מכירות מעל 5 מיליארד דולר.

החברה נתנה מענה לצורך אמיתי. אבל במהרה קמו לה מתחרים והיא אמצה אסטרטגיית בידול חדשה.

"כדי להתבלט, סטייפלס מכינה תכנית שירות ללקוח חדשנית ביותר, מציעה ערך מוסף, מטפחת יחסים אישיים עם לקוחותיה, ומשפרת בהתמדה את הדרך שבה היא מנהלת את עסקיה" (שם עמ' 118).

להטמיע את האסטרטגיה

כדי להטמיע את האסטרטגיה אצל כל העובדים, החברה פועלת בכמה דרכים: "פעמים ביום אנחנו מקיימים בכל אחת מהחנויות שלנו מה שאנחנו מכנים "כנס התעוררות", הנמשך בערך עשר דקות. המנכ"ל מכנס את העובדים בכל בוקר, לפני פתיחת החנות, ופעם נוספת בשעת אחרי-צהרים מאוחרת כשהמשמרת השניה מגיעה ומשוחח על הדברים שאירעו ביום הקודם". מנהל החנות מתמקד באירועים פחות טובים שקרו. מקרים בהם הלקוח לא קיבל את השירות המיטבי.

"המטרה היא ללמד ולהדריך את הקבוצה, ולא להושיט אצבע מאשימה ולבקר עובד כלשהו.

[...] לפעמים המנהל יתן לאחד העובדים 10 או 20 דולר ויגיד להם להיכנס לחנות של מתחרה, או לחנות קמעונאית אחרת ולקנות משהו. העובד או העובדת יבצעו את הקניה על חשבון המשמרת שלהם, ולמחרת ידווחו על כך לקבוצה, בזמן הפגישה וינתחו את השירות שקיבלו".

במקרים מסוימים המנהל יבקש את העובד להחזיר את המוצר בלי הקבלה. ושוב העובד ידווח על כך בפגישה.

"אנחנו משתדלים מאד ללמד את האנשים שלנו ששירות טוב הוא דבר חיוני, ואנחנו מסמיכים אותם לדאוג ללקוח, כמעט בכל מחיר. לקוח טיפוסי קונה אצלנו בערך פעם ב-18 יום ומוציא בכל ביקור בערך 40 דולר. אנחנו מוציאים מיליוני דולרים בשנה כדי למשוך את הלקוחות לחנויות שלנו, ולאחר שהם נכנסו אלינו, אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו לאבד אותם" (הציטוטים למעלה בעמ' 119).

"המנהלים שלנו צריכים להיות ממוקדים בשלושה דברים בלבד: בלקוח, בעובד ובקהילה. ככה נוכל לבנות את העסק שלנו" (שם עמ' 120).

ועוד: "אנחנו בסטייפלס מעדיפים שיצא לנו שם של עסק עם השירות הטוב ביותר בעולם, יותר מאשר שם של הקמעונאי הטוב ביותר בעולם" (שם עמ' 122).

את הדברים למעלה אמר ג'ים פיטרס שהיה נשיא רשת החנויות בארה"ב בעת שהספר יצא לאור.

הספר יצא לאור בשנת 1998. עשרים וחמש שנים מאוחר יותר ואני פוגש מעט מאד עסקים שמכנסים את העובדים לפני הכניסה למשמרת ועוד פחות שמנצלים את הזמן הקצר להדרכה.

פגשתי רשתות קמעונאיות ששלחו עובדים ללמוד את המגוון וסידור החנויות של המתחרים. אבל הם לא התבקשו לבחון את השירות ללקוח של המתחרים וללמוד ממנו.

האם שירות מיטבי תמיד שם את הלקוח במרכז?

ג'ים פיטרס כותב שכדי לזכות במוניטין של עסק עם "השירות הטוב ביותר בעולם" הוא משווה את עצמו לחברות מצטיינות: "... אנחנו משווים את עצמנו מול הטובים ביותר, ולאוו דווקא בענף הציוד המשרדי. זוהי הסיבה שאנחנו מתבוננים במה שנעשה בחברות כמו מקדונלד'ס וריץ קרלטון – חברות מצטיינות שאין ספק כי יש להן מכוונות לשירות" (שם עמ' 122).

אני נכנס מדי פעם למקדונלד'ס כדי לקנות גלידה בגביע. לגלידה הזו יש שני יתרונות חשובים בעיני. ראשית היא טובה. אני אוהב אותה. שנית, היא בכמות קטנה, ולי זה חשוב.

השירות של מקדונלד'ס הוא מצוין אבל טכנוקרטי. הטכניקה של השירות אחידה, מהירה, ומדויקת. אבל היא חסרה את אחד משולשת הבסיסים שג'ים פיטרס רוצה שהמנהלים שלו יתמקדו בהם – הלקוח.

כאשר אני רואה את הדרך בה העובדים בסניפים השונים מוזגים את הגלידה לגביע, אין לי ספק שעברו הכשרה מקצועית.

אלא שכאשר מסיימים את הגלידה נשארים עם חלק מהגביע והוא ריק. למרות שהלקוחות רכשו ביודעין מנה קטנה של גלידה – לנוכח הגביע הריק, חלקם מרגישים מרומים.

הטכניקה של השירות – מצוינת. אבל חסר שם לב שרואה את הלקוח.

מה חשוב יותר, הרווח או הלקוח?

אני בטוח שג'ים פיטרס שאף לנהל חברה עם רווח ויציבות לאורך שנים. מאחר והחברה היא גם חברה ציבורית הוא בטח נמדד גם על ערך המניה.

אבל כשהוא אומר: "המנהלים שלנו צריכים להיות ממוקדים בשלושה דברים בלבד: בלקוח, בעובד ובקהילה. ככה נוכל לבנות את העסק שלנו" – הוא מאמין שלקוחות חוזרים יצרו את הרווח של החברה.

אם המנהלים יהיו ממוקדים בלקוח, הרווח יגיע.

ומשהו מחוויית הלקוח וחווית הספק האישיות שלי

רכשתי לא מזמן מפות עם סימון שבילים ושביל ישראל. בחרתי שהמפות יגיעו למקום קרוב לאזור מגורי ושילמתי בהתאם.

אחרי מעט ימים קיבלתי הודעה שהמפות מחכות לי בכתובת מסוימת באבו גוש.

איפה אני ואיפה אבו גוש...

התקשרתי לחברה ושם נאמר לי שאני כתבתי שאני גר באבו גוש.

אין מצב. אני יודע היכן אני גר וזה לא אבו גוש.

עד שהתקשרה אלי מנהלת, הבנתי היכן הייתה הטעות שלי. במקום בו נדרש לרשום את שם הישוב צריך לבחור מתוך רשימה.

אבו גוש, הוא הישוב הראשון ברשימה. משהו בפעולה שלי היה שגוי והשם אבו גוש היה ברירת המחדל.

הטעות היא שלי. המחיר של משלוח חוזר הוא נמוך.

ובכל זאת ניסיתי לשוחח עם המנהלת שהתקשרה אלי. אמרתי לה שאני מעריך שאני לא היחיד שטעה כך והיא אשרה שיש עוד אחד. אני חושב שאולי יש יותר.

אמרתי לה שאולי יש בעיה במערכת שלהם, אבל היא לא הקשיבה לי. כלומר היא נתנה לי להשלים את דברי, אבל לא הקשיבה. היא חזרה שוב ושוב על דבריה שאני רשמתי אבו גוש.

סיכמנו לחכות שהמשלוח יחזור אליהם ואז נשוחח שוב.

אין לי כוונה להמשיך להתווכח. אבל כשאני שולח ללקוחות את הספר "ניהול ומנהיגות" שכתבתי (סליחה על השיווק העצמי. הכוונה היא עניינית לגמרי) – והלקוח בוחר בדואר רשום והמשלוח חוזר כי הלקוח לא אסף אותו, אני נוהג אחרת.

ראשית אני שולח שוב על חשבוני. שנית, למדנו שלא ניתן לסמוך על הדואר ואנחנו שולחים ללקוחות את קוד המעקב על המשלוח.

חשוב לנו שהלקוח יהיה מרוצה.

לחברה שמוכרת את המפות אין תחרות. אבל תמיד כדאי לשמור לקוחות מרוצים. יש לכך ערך עצום.

סיכום והמלצה

ללקוח מרוצה יש ערך רב. חברות משקיעות הרבה כסף להביא אליהם לקוחות, אחרי שהלקוחות נכנסו – חשוב לשמור עליהם.

לא רק לשמור עליהם באותו ביקור, אלא להבטיח שיגיעו שוב ושוב וגם ימליצו לחבריהם.

נראה כל כך טריוויאלי ומובן מאליו, ובכל זאת, האסטרטגיה שנקרא לה "לקוח מרוצה" – מאד נדירה.

מעט חברות שמו להן למטרה שכל לקוח יהיה מרוצה ופועלות בהתמדה להטמיע בקרב העובדים את המטרה הזו.

מסעדת נימר ליד צומת גולני היא דוגמה לחברה בה שביעות הרצון של הלקוח היא במקום הראשון.

לא רק בתיאוריה, אלא גם במעשה.

ג'ים פיטרס שהיה הנשיא של רשת סטייפלס בארה"ב אמר: "המנהלים שלנו צריכים להיות ממוקדים בשלושה דברים בלבד: בלקוח, בעובד ובקהילה. ככה נוכל לבנות את העסק שלנו".

כמה עסקים, או מנכ"לים, אתם מכירים שפועלים כך?

שאלת סקר חשובה

כשאנחנו בוחנים כיצד כדאי לנו לנהוג כספקים, הכי טוב להתבונן במראה ולחשוב מה חשוב לנו כלקוחות.

לשים את עצמנו בנעליהם של הלקוחות שלנו ולחשוב מה חשוב להם.

ראו את שאלת הסקר שפרסמנו לראשונה לפני חמש שנים:

אילו שיקולים מנחים אותך בבחירת המוצר כאשר יש מבחר של מוצרים דומים?

אני ממליץ לכם לראות את תוצאות ההצבעה ומזמין אתכם להצביע בעצמכם.

יעוץ וליווי אישי ממוקד ומהיר למנכ"לים

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלנו, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לפנות ישירות במייל או בטלפון.