חמש הטעויות הכי נפוצות של מנכ'לים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בסיום המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושאים שעולים למטה.

הטעויות שאני כותב עליהן כאן, הן לא טעויות בשיקול דעת רגעי. הן טעויות שנובעות מגישה, שלדעתי, אינה נכונה.

אני מתייחס כאן לטעויות שהן גם נפוצות וגם יש להן השפעה שלילית מהותית על התוצאות העסקיות.

קבעון מחשבתי

חבר סיפר לי פעם שכאשר הוא מרצה על חשיבה יצירתית הוא מתחיל בבקשה מכל הקהל להעביר את השעון ליד השניה.

הוא הוסיף ואמר שהיצירתיות מתחילה בעזיבת ההרגלים המוכרים.

הקבעון המחשבתי שלנו מתחיל בהיצמדות למוכר. חשיבה יצירתית מחייבת היפרדות מאזור הנוחות של המוכר והידוע.

יש לנו נטייה להעדיף את המוכר והידוע. אנחנו לא ממהרים לשנות את העמדות שלנו.

בפרט הדברים נכונים כשאנחנו קובעי הדעה.

בעלים של חברות שהצליחו בעבר לא מוכנים להכיר בכך שהסביבה העסקית השתנתה. שיש להם מתחרים חדשים, שהשוק המקומי נפתח לתחרות ואין להם יותר הגנה מיבוא מתחרה. הם לא ממהרים לשנות את תפיסתם העסקית. זו אחת הסיבות העיקריות שחברות כאלו נשארות קטנות או בינוניות.

הצעות ייעול של עובדים הן הזדמנות לשינוי. הן מגיעו מאנשים שחושבים אחרת. שרואים תמונה שונה וכמו כל אחד מאיתנו, גם הם עשויים להגיע לרעיונות שונים.

זו ממש הזדמנות לשינוי. אבל, נתאר לעצמנו טכנולוג ראשי או את מהנדס החברה שדנים עכשיו בהצעת ייעול של אחד העובדים. הם עלולים לראות בהצעה כזו איום על הידע שלהם. איום על המעמד שלהם.

אם אחד העובדים "הפשוטים" מציע לשנות תהליך שהם עיצבו בעבר, או תהליך שהיה קיים והם לא שינו – זה עלול להיתפס כאילו הם לא מספיק טובים.

הנטייה הכמעט טבעית שלהם תהיה לחפש מדוע ההצעה אינה מתאימה ולדחות אותה.

חברות שיודעות כיצד לעודד את העובדים להציע הצעות ייעול הן מיעוט. במרבית החברות לא מצליחים לעשות זאת.

לסיכום, הקיבעון המחשבתי שלנו – הוא איום אמיתי על היכולת של החברה להתפתח, להשתנות כל הזמן ולהתאים את עצמה לסביבה העסקית המשתנה.

עבודה ללא מעקב על יעדים

מרבית החברות שאני מכיר הגדירו מטרה. אך רק מעטות הגדירו יעדים אישיים שמשרתים את השגת המטרה.

זו אחת הטעויות הגדולות והנפוצות שמקשות על השגת המטרה.

איך פועלים בחברה שלך? האם מתבצע מעקב על העמידה ביעדים?

כדי להשיג את המטרה הארגון נדרש להגדיר יעדים מדידים שמשרתים את השגת המטרה ולעקוב שיש התקדמות בהשגתם.

המטרה של חברות עסקיות תהיה, בדרך כלל, להגדיל את הרווח.

אם המנכ"ל רוצה להגיע אל המטרה הוא יגדיר לסמנכ"לים יעדים חודשיים. למשל, יעד מכירות, יעד לעמידה בתכנית היצור, עמידה בהוצאת הזמנות במועד וכדומה.

אם המנכ"ל רוצה להשיג את המטרה שלו, הוא צריך לבחון פעם בחודש את העמידה ביעדים.

הבחינה הזו צריכה להיעשות בישיבת הנהלה בה כל אחד מחברי ההנהלה מציג את תכנית הפעולה שלו להשגת היעדים במקומות בהם אינו משיג אותם.

כל אחד מחברי ההנהלה צריך לבחון אחת לשבוע עם הצוות שלו, את העמידה שלהם ביעדים ומהן תוכניות הפעולה להשגת היעדים.

יעדים תפעולים, ולעיתים גם יעדי מכירות צריך להיבחן אחת ליום.

הדגש יהיה תמיד על פגישות מעקב קצרות וממוקדות. מי שלא עומד ביעד היומי מציג תכנית פעולה להשגת היעדים.

מה עם היתרון היחסי של המשאב האנושי?

עובדים שיש להם מוטיבציה, שהם מחוברים למטרות החברה ופועלים להשגתן – הם היתרון היחסי של כל חברה.

עובדים כאלה יאפשרו לכל חברה להוביל בתחרות, לשפר את הרווח ולשרוד גם בתקופות קשות.

בכמה חברות שאתם מכירים זה המצב?

כדי לחבר את העובדים למטרות החברה צריך להכיר בחשיבותם ונדרשת סמנכ"לית משאבי אנוש בעלת מעמד גבוה.

כתבתי על כך לפני שבוע ולא אחזור על הדברים.

רק אצטט את ג'ק וולץ' (שהיה מנכ"ל ויו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה).

הוא כתב בספרו להוביל ולנצח: "אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא. מנקודת ראותו של המנכ"ל, מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה בחשיבותו לפחות למעמדו של החשב הראשי".

וולץ' אמר את הדברים בעת הרצאה שנשא בפני חמשת אלפים מנהלי ומנהלות משאבי אנוש וכאשר אמר זאת "באולם היה שקט מוזר. למעשה השתררה דממה כבדה [...] האם זה לא מה שקורה בחברות שלכם ? [...]

בואו נרים ידיים: כמה מכם עובדים בחברות שבהן המנכ"ל מכבד את מנהל משאבי אנוש ואת החשב הראשי במידה שווה?

חמישים ידיים התרוממו. חמישים מתוך חמשת אלפים! [...] מסתבר שדרכתי – לא בכוונה – על היבלות של 99 אחוזים מהקהל" (שם בעמ' 89).

הספר נכתב בשנת 2005. לפני כמעט עשרים שנה.

מה קרה מאז?

בכמה חברות שאתם מכירים המנכ"ל מכבד את מנהלת משאבי אנוש ואת מנהל הכספים במידה שווה?

להערכתי זה קורה במיעוט קטן ביותר. אחוזים בודדים מהחברות.

היעדר חדשנות וחיפוש מתמיד אחרי אוקיינוס כחול

חברות רבות התחילו בנקודה בה היה להם יתרון יחסי כלשהו במוצר או בשירות אותו מכרו.

עם הזמן התחרות מתפתחת והיתרון נשחק. אפילו אם היתרון היה מוגן בפטנט - ההגנה תסתיים בתום הזמן הקצוב.

אם אין חדשנות, התחרות הופכת להיות תחרות על מחיר נמוך ואתם נמצאים בתוך אוקיינוס אדום.

חברה שכל המכירות שלה מתבססות רק על מחיר נמוך, עלולה לסיים את חייה בתוך שנים ספורות. תמיד עלול להגיע מתחרה שימכור מוצרים שיוצרו בווייטנאם או במקום דומה.

חדשנות לא קורית מעצמה. היא לא משהו שקמים בבוקר יום אחד ואופס, היא שם.

כשטויוטה קיבלו החלטה לפתח את G21, המכונית של המאה ה-21 (שבהמשך תהיה הפריוס) הם מעמידים בראש הפרויקט את אוצ'יאמאדה, "מהנדס ראשי לא מומחה". מישהו שלא ניהל פרויקט פיתוח בעבר ומגיע ללא פרדיגמות על איך לפתח רכב חדש (לחצו כאן למאמר מפורט בנושא זה).

טויוטה לא היו חדשניים כי היו חברה גדולה ומצליחה. הם היו כאלו כי היו חדשניים.

טויוטה הם כמובן לא היחידים.

שמיר אופטיקה נחשקו על ידי לוקסוטיקה אסילור בזכות החדשנות שלהם. לפני קצת פחות משנה, בחגיגות היובל של החברה, למדתי כי כ-15% מצוות העובדים בארץ עוסקים בפיתוח ובחדשנות.

ההשקעה בחדשנות תמיד משתלמת וזו טעות לשים אותה בצד.

היעדר שקיפות

מנהלים רבים שומרים את הקלפים קרוב לחזה וחוששים לתת מידע לעובדים.

זו טעות מאד גדולה. ככל שתחלקו יותר מידע עם העובדים כך הם ירגישו חלק מהחברה. הם ירצו לתרום והמוטיבציה שלהם תהיה מאד גבוהה.

כשאני משוחח עם עובדים בחברות בהן יש שקיפות, זה אחד הדברים הראשונים שהם אומרים לי. העובדים מאד מעריכים את המידע שהם מקבלים.

נכון שיש מידע סודי, אבל המידע הזה צריך להצטמצם לתוכניות פיתוח, תנאי סחר פרטניים עם לקוח כזה או אחר, שכר אישי ובמידה מסוימת שמות של לקוחות.

חברות ציבוריות (שמונפקות בבורסה) מפרסמות בכל רבעון מידע רב. המידע הזה לא מכשיל אותן ולא מפריע להן להמשיך ולהצליח.

תרבות ההסתרה נהוגה בעיקר בחברות משפחתיות קטנות ובינוניות. זו טעות.

כשהחברה מסתירה מידע מהעובדים, הם יסתירו ממנה מידע. השקיפות היא דו סטרית.

סיכום והמלצה

דרך הפעולה של כל חברה היא יחידה ומיוחדת. יחד עם זאת רב המשותף מהשונה.

גם במאפייני ההצלחה וגם בטעויות.

יש כמה טעויות שנפוצות בין מנכ"לים. העובדה שחברה מצליחה כרגע או הצליחה בעבר אינה מצביעה על כך שכל מעשיה מוצלחים. טעויות יכולות להיות מוצנעות בתוך מהלכיה ולפגוע בהמשך.

בספר פי 10 מצוינות לנצח (Great by Choice) מגדירים המחברים, ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen) שלושה תנאים לחברות "פי 10". אחד התנאים הוא שהחברה התמידה בהפקת תוצאות מעולות במיוחד במשך תקופה של 15 שנה ויותר ביחס לשוק המניות הכללי וביחס לענף הרלוונטי בתעשייה.

הם מציגים גם דוגמאות לחברות שנראו מצליחות ואז קרסו.

ההצלחה אם כן, צריכה להיבחן לאורך שנים.

חמשת הטעויות הנפוצות והמהותיות שני מזהה הן:

קיבעון מחשבתי.

עבודה ללא יעדים ומעקב רצוף על העמידה בהם.

חוסר הערכה ליתרון היחסי שהמשאב האנושי יכול להעניק לחברה.

היעדר חדשנות.

היעדר שקיפות.