מה הקשר בין עבודת צוות אפקטיבית וקיום ישיבות פרודוקטיביות?

המאמר נעזר בספר מנהיגות 3.0, בספר דרכה של טויוטה (שניהם בהוצאת מטר) ובכתבה בדה מרקר.
בסיום תמצאו קישור למאמרים נוספים בהם נעזרתי בספרים אלו ומאמרים בנושאים של עבודת צוות וניהול ישיבות אפקטיביות.

לפני כשבוע פורסמה בדה מרקר כתבה, של ירדן בן גל הירשהורן, בשם: "טקסיות ארגונית או בזבוז זמן? הסיבות לכך שהישיבות ממשיכות למלא לכם את היומן". הכותבת מצטטת מחקרים, מומחיות וסטטיסטיקות מדוע ישיבות הן דבר לא טוב. לכל אורך הכתבה לא מצאתי התייחסות איך להפוך את הישיבות לפרודוקטיביות ולהפיק מהן תועלת.
מה כן טוב בהן.
במה ישיבות יכולות לתרום לנו.

המידע הסטטיסטי שפורסם בכתבה:

92% מהעובדים חשים שפגישות הן לא פרודוקטיביות.
70% מהעובדים מרגישים שהישיבות מונעות מהם לבצע מטלות חשובות.
35% הזמן שמקדישים מנהלי ביניים לפגישות, מתוך סך שעות העבודה שלהם.
50% הזמן שמקדישים מנהלים בכירים בפגישות, מתוך סך שעות העבודה שלהם.
1,300 שקל העלות הארגונית של פגישה שבה נוכחים 15 עובדים.

מי הם המנהלים הטובים בהיבט המקצועי ובו בזמן הם כל כך גרועים בניהול ישיבות?

לאורך הכתבה בת יותר מאלף ומאה מילים לא מצאתי ולו מילה אחת שתתמוך בישיבות פרודוקטיביות. לא בדעת המומחיות שהמצוטטות בה ולא במחקרים שמוזכרים.

מכאן נשאלות השאלות הבאות:

האם ישיבות יכולות להביא תועלת?
איך מנהלים ישיבות שיביאו תועלת?
מיהם אותם מנהלים, שהם בוודאי מצטיינים בתחום המקצועי שלהם, ובו זמנית כל כך גרועים בניהול ישיבות?

לפי הסטטיסטיקה למעלה, וגם מתוך היכרותי האישית, חלק גדול ומשמעותי מהמנהלים לא יודעים לנהל ישיבה אפקטיבית ומרביתם בכלל לא רואים בה צורך.

רבים מנהלים את קבוצת העובדים תחתם בצורך כוכב. הם נמצאים במרכז ומקיימים קשר עם כל עובד בנפרד.

נעצור עם ניהול הישיבות, ונעבור לעבודת צוותים. לקראת הסיום נסגור מעגל ונחזור לקשר בין ישיבות פרודוקטיביות וצוותים אפקטיביים.

מה היתרון בעבודה של צוותים אפקטיביים?

נחשוב רגע על תחרות של משיכת חבל. כדי לנצח כל קבוצה מנסה לגרום לכל המשתתפים לעבוד יחד. כך במרוץ של סירות משוטים. צוות שחותר יחד משיג תוצאה טובה יותר. גם צוות שחושב יחד ומתמודד יחד עם אתגרים – משיג תוצאות טובות יותר.

מנהלים רבים מגיעים לתוצאות טובות בלי עבודת צוות. הם בטוחים בעצמם ומשוכנעים שאינם זקוקים לעובדים שהם מנהלים שיעבדו כצוות.

אלא שהם לא כלל לא בדקו לאילו תוצאות יכלו להגיע לו הפעילו את העובדים שהם מנהלים כצוות אפקטיבי.

איך לחרב עבודת צוות?

הדרך הקלה והטובה ביותר לחרב עבודת צוות היא לקיים תחרות בין חברי הצוות.

הדרך הפשוטה היא לתאר זאת היא בהדגמה על צוות מכירות. אך זה נכון גם במקרים אחרים.

נניח שלכל איש מכירות בצוות יש יעד ואנחנו מכריזים על פרס למי שימכור הכי הרבה.

זו סוג של תחרות שאני פוגש הרבה.

מאחר ואני רוצה למכור הכי הרבה, אין לי שום אינטרס לעזור לעמיתים שלי להצליח למכור יותר.

אם העמיתים שלי בצוות המכירות ימכרו יותר – החברה תרוויח יותר מכירות. אבל אני עלול להפסיד את הפרס.

בעצם, במקרה כזה, אנחנו לא עובדים כצוות מכירות, אלא כקבוצה של אנשי מכירות. אנחנו לא צוות.

במילון רשום: "צוות": קבוצת אנשים שעובדים ביחד ומבצעים משימה משותפת.

וגם: "עבודת צוות": מאמץ או עבודה משותפים של כמה אנשים להשגת מטרה או ביצוע משימה.

צוות מכירות שעובד יחד ונפגש באופן תדיר, יכול לחשוב יחד איך להביא עוד מכירות לטובת החברה. למשל, איך להיכנס ללקוח פוטנציאלי שרוכש כעת מהמתחרה שלנו.

קבוצה של אנשי מכירות, לא חושבים יחד ולא יעזרו אחד לשני.

המנהל של הקבוצה ייפגש עם כל אחד מחברי הקבוצה בנפרד וירבה מחוכמתו האישית.

צוותים אפקטיביים

בספר מנהיגות 3.0 מציגה המחברת, ד"ר מיכל חמו לוטם (Michal Hemmo Lotem M.D.), את דרך העבודה של גוגל עם צוותים אפקטיביים:

"קברניטי גוגל מבינים שלקטוף את המעולים [באנשים] הוא תנאי הכרחי, אך לא מספיק. החברה מבינה כי כדי להמשיך להצליח, אנשיה נדרשים לפעול בצוותים מעולים, והיא משקיעה בלימוד ומחקר. בזמן המחקר גוגל מנתה כ-60 אלף עובדים ברחבי העולם, שהיו חברים בלפחות צוות אחד וחלקם בשני צוותים ויותר – מדובר באלפי צוותי עבודה. במחקר על צוותים בגוגל נמצאו חמישה פרמטרים מרכזיים שמאפיינים צוותים מעולים:

ביטחון פסיכולוגי: התחושה של העובדים כי הם פועלים במרחב בטוח היא תנאי יסוד להצלחת הצוות [...]
מבנה ובהירות: צוות איכותי משמעו תפקידים, תוכניות ויעדים ברורים לחברי הצוות [...].
אימפקט: זהו המצב שבו חברי הצוות מאמינים כי עבודתם חשובה ומובילה לשינוי [...].
תחושת אמינות: מוגדרת כיכולת לסמוך זה על זה כדי לבצע את המטלה בזמן ובסטנדרט הנדרש [...].
משמעות: מעניקה תחושה אישית של ערך לעשייה".

(שם עמ' 55, 56).

לפני כן (עמ' 26) המחברת מצטטת את מייקל ג'ורדן, שחקן הכדור סל האגדי: "כישרון מנצח במשחקים. עבודת צוות ואינטליגנציה לוקחת אליפות".

צוות צריך מטרה משותפת

בהמשך כותבת ד"ר חמו לוטם: "...כאשר צוות מוקם – חשוב שתהיה לו מטרה מוסכמת ומשותפת, שמימושה מצביע על התקדמות משמעותית למימוש החזון. למטרות צוותיות יש ערך רב מאד כשהצוות כולו מאמץ אותן ומייחס להן חשיבות [...]

מטרה משותפת מעלה את הלכידות, והחתירה אליה יוצרת מכנה משותף חשוב, ומובן שהיא יוצרת בהירות (שם עמ' 64, 65).

פגישות הצוות ודיונים (ישיבות)

כל עוד הצוות לא מקיים פגישות, ישיבות משותפות, לא מתקיימת עבודת צוות וכל אחד עובד לעצמו.

ד"ר חמו לוטם כותבת: "אין שום טעם בהצבת מטרות שאנשים לא מחויבים להן, ואילו בהצבת מטרה מדידה שהצוות מגויס לה יש טעם רב שכן כולם מסתכלים על אותו לוח שעונים. שיתוף הצוות במטרה וקיום דיון לגביה יחדד אותה ויהפוך אותה למשמעותית לכולם. זוהי דרך מעולה ליצירת בהירות, וגם להנעה אישית וצוותית" (שם עמ' 66).

טויוטה מפתחת את הרכב ההיברידי הראשון – הפריוס

בפרק 6 בספר דרכה של טויוטה מתאר ג'פרי ק' לייקר (Jeffrey K. Liker) בצורה מרתקת את האופן בו טויוטה פיתחה רכב מהפכני. הרכב ההיברידי הראשון – הפריוס. אצטט כאן רק כמה משפטים בקצרה: "...צוות של מומחים מקבוצות תפקודיות שונות של העיצוב, ההערכה והייצור ישב בחדר גדול עם המהנדס הראשי וקיבל החלטות בזמן אמת [...]

[המחבר שואל:] באיזה תכיפות נמצאים האנשים בחדר?

זה משתנה, אומר אוצ'יאמאדה [המהנדס הראשי, מנהל הפרויקט] אבל בדרך כלל לפחות אחת ליומיים מתאסף כאן כל הצוות" (שם עמ' 80).

לא רק טויוטה וגוגל

לא רק טויוטה וגוגל מבינות את היתרון ואף ההכרח לעבוד בצוותים ולקיים ישיבות, לעיתים בתדירות מאד גבוהה (למשל, פעם ביומיים), זו הדרך להצליח והיא נהוגה בעוד חברות מצליחות.

אז מהיכן צומחת הסטטיסטיקה שציטטתי למעלה?

פשוט, ממנהלים שלא יודעים לקיים ישיבות אפקטיביות ומעדיפים שלא ללמוד לעשות זאת. כפי שכתבתי למעלה, הם יכולים לקבל ציון עשר במקצוע שלהם, אבל בניהול ישיבות אפקטיביות הציון שלהם הוא אפס.

המענה לישיבות לא פרודוקטיביות אינו לא לקיים ישיבות – אלא לקיים ישיבות שמניבות תוצאות ותורמות להשגת המטרה.

לא מזמן קיימתי סדנה בחברה מסוימת. אחד מנושאי הסדנה היה "כיצד לנהל ישיבות". המנהלים שהשתתפו בסדנה לא ידעו כיצד לקיים ישיבה פרודוקטיבית. אך בסוף הסדנה, ארבעה צוותים קטנים של המשתתפים הציגו את הצעתם כיצד לקיים ישיבות כאלו.

באופן לא מפתיע כל הצוותים הציגו דרכים מאד דומות והמנכ"לית הפכה את ההצעתם שלהם לנוהל מחייב.

ארבעת הצוותים הגיעו לדרך הטובה ביותר לנהל ישיבה פרודוקטיבית בעזרת הגיון בריא ועבודת צוות.

לא אפרט כעת את הדרך לנהל ישיבה ואתם מוזמנים ללחוץ כאן או כאן לשני מאמרים שמציגים את הדרך הטובה ביותר לעשות זאת.

חשוב לציין שהפורום האופטימלי לישיבה יעילה הוא בין ארבעה לתשעה משתתפים.

סיכום והמלצה

צוותים אפקטיביים משיגים תוצאות הרבה יותר טובות מאשר עבודה כאוסף של יחידים.

אחד מתנאי היסוד של עבודה אפקטיבית של צוותים היא קיום ישיבות פרודוקטיביות.

הצגתי כאן את הדרך של גוגל ושל טויוטה. ויש עוד הרבה חברות מצוינות שנוהגות כך. למשל בנסטלה, יש שגרות של קיום ישיבות קצרות ויעילות.

לעומת זאת, מנהלים רבים חושבים שהם לא זקוקים לעבודת צוות. הם משוכנעים שיש להם את כל המידע שנחוץ כדי לנצח בתחרות הקיום. במקרה הטוב הם עובדים אחד על אחד עם העובדים שלהם ולעיתים קרובות גם זה לא. הם פשוט מחלקים הוראות.

בחברות בהן המנהלים אינם יודעים לקיים ישיבות יעילות, הישיבות הופכות למטרד ובזבוז זמן.

במקום ללמוד כיצד לקיים ישיבות יעילות, המנהלים עושים "צעדי התייעלות" ו"מנקים" את הישיבות מהיומנים.

אני ממליץ לכם לקיים עבודה של צוותים אפקטיבית ולקיים ישיבות פרודוקטיביות כפי שכתבתי למעלה.