מדוע פרמיה, או שכר עידוד, היא פתרון רע לכולם?

המאמר נעזר בספרים: שווה לך (בהוצאת ידיעות ספרי חמד) וצעד קטן לשינוי גדול (הוצאת אגם).
בסיום המאמר תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא שיטות לתגמול עובדים.

פעם הזמינו אותי לתת הרצאה בכנס וועדים של ארגון גדול. נושא ההרצאה אמור היה להיות פרמיות (שכר עידוד).

אמרתי למי שהזמין אותי שפרמיות הן דבר רע לעובדים ולמעסיקים. זה ממש מצב של lose-lose. מצב בו כולם מפסידים.

הצעתי שארצה על שיטות טובות יותר. כיצד לרתום את העובדים, לשפר את המוטיבציה, לשפר את ההרגשה והגאווה של העובדים, בלי לפגוע בשכר.

בן שיחי הזכיר לי שמדובר בכנס של וועדי עובדים והוא לא יכול להביא הרצאה כזו. הוא שאל אם אני מבין.

כמובן שלא הבנתי, פרמיות הן דבר רע גם לעובדים, אבל ההרצאה שלי לא התקימה.

מדוע אני נדרש שוב לנושא זה?

בכל פעם מפתיע אותי מחדש שעדין יש חברות שנעזרות בפרמיות כדי לתמרץ עובדים לעמוד ביעד אחד או שניים. בדרך כלל ביעד של כמות.

זאת למרות שהפרמיות עצמן הן שיטה שפוגעת בעובדים, פוגעת במעסיקים ואפילו אינה פתרון טוב להשגת המטרה שלשמה נועדה.

נראה לי ששיטה זו, שהשתרשה אי שם בשנות השישים של המאה הקודמת, הכתה שורשים והפכה בטעות לפתרון המועדף.

בתחילת דרכי בתעשייה הייתי מנכ"ל של שמיר אופטיקה. באותם ימים נדמה היה לי שתגמול כספי על כמות יצור מהפיכה בהתייעלות.

בהמשך ניהלתי את המפעל הגדול של נסטלה אסם ביקנעם. שם גיליתי עד כמה שיטת הפרמיות רעה לכולם. אלא שהיא הייתה מעוגנת בהסכמי העבודה ולקח כמה שנים להיפרד ממנה וליצור שינוי חיובי.

מדוע פרמיות או שכר עידוד רעות לעובדים?

פנסיה ופיצויי פיטורים. "רכיבי השכר הבאים בחשבון השכר הקובע לצורך חישוב פיצויי פיטורים והפרשות לפנסיה הם: שכר יסוד, תוספת ותק, תוספת יוקר המחיה, תוספת משפחה, תוספת מחלקתית ותוספת מקצועית" (הציטוט מאתר כל זכות).
הערה: המצב שונה לגבי עמלות (ראו בקישור לכל זכות).
עובדים שקיבלו לאורך שנים שכר גבוה בזכות הפרמיות, יצאו לגמלאות ויקבלו פנסיה זעומה, או לפחות נמוכה באופן משמעותי בהשוואה לשכר אליו היו רגילים ועליו בנו את רמת החיים שלהם.
הונאות של ההנהלה. השכר של כל עובד קבוע ומעוגן בהסכמים. שכר העידוד או הפרמיה משתנים מחודש לחודש. לעיתים רחוקות העובד מקבל יחד עם תלוש השכר גם את אופן החישוב של הפרמיה המשולמת. במצב כזה ההנהלה, או המנהלים הישירים, יכולים לשנות את הפרמיה לעובדים שהיא לא אוהבת. לפעמים בתוך המנגנון של הפרמיה יש סעיף של חוות דעת של המנהל הישיר. אבל גם כשאין, מאחר והעובד אינו חשוף לאופן החישוב של הפרמיה ניתן להכניס שינויים.
חשדנות וחוסר אמון. אני מכיר מצבים בהם ההנהלה התערבה בפרמיה שהעובדים קיבלו. הורידה לאחד והוסיפה לאחר. קראו לכך בשמות שונים, אבל בדרך כלל ההתערבות הייתה לטובת מקורבים או עובדים אהודים.
אבל גם כאשר אין התערבות כזו, עצם המחשבה שהאפשרות קיימת, מטריפה עובדים שקיבלו תוספת קטנה.
ראיתי פעם במו עיני עובד שהיה בטוח שמפלים אותו לרעה ובחמת זעמו, הפר את עיקרון הפרטיות וחשאיות השכר האישי ופתח את תלושי השכר של עמיתיו כדי לבחון כמה הם קיבלו.
עובדים כאלו אינם מאושרים. המירמור אוכל אותם מבפנים.
הונאות של עובדים חזקים. כמו האפשרות להונאות של ההנהלה, כך מציאות של פרמיות, מאפשרת לעובדים חזקים לתמרן כך שהם יקבלו פרמיה גבוהה על חשבון עובדים חלשים.
זו שחיתות של הכוח ואני ראיתי במו עיני מקרים כאלו. המירמור במקרה זה יהיה של העובדים החלשים.
באחת החברות שאלתי מנהל עבודה האם יש מצב שעובדים חזקים מקבלים פרמיה על חשבון עובדים אחרים. הוא השיב שלא. בעבר, הוא אמר, היו מנהלים שדאגו שעובדים מסוימים יקבלו פרמיה על חשבון אחרים. אבל כיום, הוא אמר, זה לא קורה.
אני אתפלא מאד אם יתברר שאין מצב שעובדים חזקים פועלים למען עצמם על חשבון אחרים.

מדוע פרמיות רעות למעסיקים?

מה שרע לעובדים רע למעסיק. כמעט כל הסיבות שמניתי קודם תקפות כאן.
מעסיק נבון מבין שטובת העובדים משרתת אותו בחזרה. עובדים שהמעסיק דואג להם יכירו טובה. לכן גם הרעיון של פרמיה גבוהה ופנסיה נמוכה שפוגע בעובדים חשוב גם למעסיק.
למעסיק אין שום עניין שהעובדים יהיו ממורמרים. עובד ממורמר הוא עובד חסר מוטיבציה שאינו רתום להשגת יעדי החברה.
הפרמיה היא בדרך כלל חד ממדית. הפרמיה ניתנת בדרך כלל על פרמטר יחיד. למשל על כמות. במצב כזה העובדים יתמקדו בפרמטר הנמדד ויזניחו אחרים. למשל איכות.

הפרמיה היא דרך פחות טובה לתמרץ עובדים

אפילו ההנחה שהדרך הטובה ביותר למקד עובדים ביצור כמות גדולה יותר – היא מתן פרמיה כספית, שגויה מעיקרה.

פרופסור דן אריאלי (Dan Ariely) מציג מחקר מסודר שעשה במתקן של אינטל ליצור שבבים בספרו שווה לך. ההיגיון הסמוי שעומד בבסיס המוטיבציה שלנו.

אינטל נהגו לתת בונוס כספי על יצור מוגבר של שבבים. המחקר בדק ארבע חלופות שונות של תגמול העובדים על עמידה ביעד הכמותי.

דן אריאלי עם הצוות של אינטל חילקו את העובדים לארבע קבוצות:

לקבוצה הראשונה הובטח בונוס כספי אם ייצרו את הכמות הנדרשת או יותר.

לקבוצה השנייה הובטח שובר לקניית פיצה משפחתית אם ייצרו את הכמות האמורה.

לקבוצה השלישית הובטח מכתב הערכה מהמנהל שלהם.

הקבוצה הרביעית הייתה קבוצת ביקורת ולא הובטח להם דבר.

בהתבוננות על ארבעה ימי עבודה, התפוקה של הקבוצה שקיבלה רק מחמאות הייתה הגבוהה ביותר ואילו התפוקה של הקבוצה שקיבלה בונוס כספי הייתה הנמוכה ביותר.

(הניסוי מתואר בספר בעמודים 82 עד 87 בספר וגם הוצג ע"י דן אריאלי במסגרת אירוע "המוסדיים" של דה מרקר וקסם קרנות (ראו קישור לכתבה שמציגה את דבריו).

לחצו כאן לקישור למאמר בו הצגתי את הניסוי הזה ועוד דוגמאות לרתימת העובדים וחיזוק המוטיבציה.

ככל שגדל התגמול החיצוני – נבלם הדחף הטבעי למצוינות

חיזוק לדברים למעלה אנחנו מקבלים מתיאור הגישה היפנית בנושא מאד דומה:

"ביפן תכניות הצעות [ייעול] הן טכניקת קאיזן פופולרית מאד, עם היענות של קרוב ל- 75% מן העובדים. בארצות הברית יש לתכניות ההצעות האלה – שמסתכמות לפעמים בתיבה על הקיר, ולפעמים במשהו רשמי יותר – שיעור השתתפות עגום: בדרך כלל הן משיגות לא יותר מ- 25%, במקרה הטוב. מקומות העבודה ביפן מאמצים 95% מהרעיונות העובדים ואילו החברות האמריקניות מיישמות רק 38%".

כך כותב ד"ר רוברט מאורר (Robert Maurer, Ph.D) בספרו "צעד קטן לשינוי גדול - דרך הקאיזן" (עמוד 138 ואילך).

"המנהלים היפנים נוהגים לתת תגמולים קטנים לפי עיקרון יסודי של טבע האדם: ככל שהתגמול החיצוני גדול יותר, גובר הסיכון של בלימת הדחף הטבעי למצוינות. פרסים גדולים ומרשימים תופסים את מקומה של ה"מוטיבציה הפנימית" כפי שקרא לה ד"ר אדוארדס דמינג (William Edwards Deming). דמינג הבין שרוב האנשים רוצים להיות גאים בעבודתם ורוצים לתרום תרומות מועילות", ממשיך ד"ר מאורר בספרו.

לחצו כאן למאמר בו תיארתי יותר בהרחבה את ההבדל בין הגישה היפנית והגישה האמריקאית.