תכנית עבודה ותכנון תהליכי עבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

במהלך השנים פותחו ההילוכים לאופניים, ע"י הכפלה של גלגלי השיניים. בחלק הקדמי של השרשרת, ליד הדוושות, מוקמו 2 עד 3 גלגלי שיניים ובחלק האחורי מוקמו מספר גדול יותר של גלגלי שיניים. הם יוצרו בגדלים שונים כך שקומבינציה שונה של צירופים בין מערכת גלגלי השיניים מלפנים לבין זו שמאחור תאפשר רכיבה לפי תנאי שטח שונים. היצרנים השתמשו בטכניקת ההכפלה בלי לקרוא לה בשם הזה.

אני פוגש חברות רבות שנאלצות להוריד מחירים שוב ושוב כדי להתחרות ולמכור את המוצרים שלהן. לא מזמן פגשתי חברה שנאלצה להוריד מחירים ב-40% בתוך פחות משנתיים כדי להמשיך ולמכור. האם הם עדין מצליחים להרוויח?
כיצד שורדים בתחרות כזו?

קשה היה בכלל לראות סינרגיה, והחברה הרוכשת הקיזה דם רב עד שבנתה צוות שייצב את החברה החדשה. בהיעדר סינרגיה, הרכישה לא יצרה יתרון למוצרים הוותיקים. לא הצלחתי להבין מה הניע את הרוכשים להחליט על הרכישה, להוציא את האשליה ש"הדשא של השכן נראה ירוק יותר". בדרך כלשהי, בעל החברה שהועמדה למכירה, הצליח ליצור את הרושם שהחברה שלו היא פנינה.

עוד אנו מדברים ועופר מקבל שיחת טלפון מיהודה, אחד הלקוחות שלו. עופר התנצל וענה ובתוך שניות אזל הדם מפניו. יהודה סיפר לעופר כי מתחרה שלו הגיע אליו (ליהודה) והראה לו רשימה של לקוחות של עופר והוא עצמו ביניהם. הרשימה כללה מחירים שהלקוחות השונים משלמים לעופר. ראשית, המתחרה הראה ליהודה שיש לקוחות שמקבלים את אותה הסחורה במחיר נמוך יותר, ושנית, הציע ליהודה לעבור ולרכוש ממנו במחיר טוב יותר.

בשנה הראשונה, או השניה, עשינו ניסיון של גידול כותנה בהשקיית טפטוף אינטנסיבית. הניסיון נעשה אז יחד חברת נטפים ובהנחיה של ד"ר ישראל לוין, והשיג תוצאות מדהימות בקנה המידה של אז. אלא מה, הוא נעשה על שטח קטן מאד. בשנה שאחרי כן החלטתי ליישם את השיטה החדשה לא רק כניסיון, אלא על שטח גדול יותר. מאחר והתוצאות היו כל כך מדהימות קיבלתי תיאבון ורציתי ליישם את השיטה החדשה על כל השטח שגידלנו בו כותנה (אלפי דונמים).

"הניצחון ממתין למי שדואג שהכול יהיה בסדר – אנשים קוראים לזה מזל. התבוסה נכונה בוודאות למי שלא טרח לנקוט את האמצעים הנחוצים במועד. לזה יקרא מזל רע". רואלד אמונדסן, האיש שהגיע ראשון לקוטב הדרומי.בשנים לפני המסע, אמונדסן, שלא ידע מה צפוי לו ולאנשיו, יצא אל האסקימוסים ולמד מהם כיצד הם נעים באיטיות כדי להימנע מהזעה מופרזת שעלולה להפוך לקרח. עוד הוא למד כיצד לגרור מזחלות בעזרת כלבים וסיגל את השיטות של האסקימוסים.

לאורך כל הדרך זכרתי שבקצה המסלול אני חוזר הביתה. כל הזמן ראיתי את המטרה והתעלמתי מהרטיבות והקור. מדי פעם עברו מולנו עוד קבוצות רכיבה וגם רצים. אני מנחש שהרוכבים האחרים או הרצים חשבו את אותן מחשבות. יש מטרה, יש מסלול וכשהוא מסתיים נזכור את הרכיבה, והקשיים הקטנים ישכחו. באחת הירידות עלו מולנו אפרת ורובי בריצה. על הפנים שלהם לא הייתה שום הבעה של חמלה עצמית או קושי, רק נחישות. גם הם היו ממוקדים במטרה ולא ברגע.

ברוך, המנכ"ל, בנה תכנית שאפתנית לשנת 2012, וממנה גזר אחורה את התכנית לשנים 2011 ו- 2010. בשלב הבא הוא קבע את היעדים למכירות בכל חודש בשנת 2010. עד שסיימנו את התכנית כבר היינו בתוך פברואר כך שהתכנית התחילה בחודש במרץ. ראו באיור 1 למטה את תמונת המצב עם סיכום המכירות עד סוף 2009, יחד עם התכנית שהכין ברוך.

אחד המנהלים הבכירים של חברת נוקור (Nucor Steel), שהייתה אחת החברות שהפכו למצוינות, אמר לצוות המחקר של קולינס: "עשרים אחוזים מהצלחתנו הם הטכנולוגיה החדשה שסיגלנו, אבל שמונים אחוזים מהצלחתנו נעוצים בתרבות החברה שלנו". "הטכנולוגיה לא יכולה להתמיר מפעל טוב למפעל מצוין, ואינה יכולה בכוחות עצמה למנוע אסון" כתב קולינס.

לא פעם ההתלהבות כל כך גדולה שחברות נכנסות לפתח תחום חדש ללא שום בדיקה של הסיכויים והסיכונים. לעיתים אנחנו מסתכלים על תחום קרוב לתחום עיסוקנו, המתחרים שלנו מצליחים בו ואנו מחליטים להיות שם יחד עם המרוויחים הגדולים. אנחנו קופצים למים ומגלים באיחור שקפצנו לאוקיינוס אדום. נכנסנו לפלח שוק רווי מתחרים והסיכוי לשחקן חדש להרוויח נמוך מאד, אלא אם כן הוא מביא אתו חידוש ויתרון מובהקים.

אבל בחיים, ובעיקר בעסקים, אנחנו שואפים להיות בצמיחה ובעלייה כל הזמן. איננו עולים בשביל לרדת, אלא בשביל להתקדם. אם אתם מרגישים שהגעתם לפסגה (פסגת הקריירה, ההצלחה, האושר וכדומה) ונהנים "מאוויר פסגות" - כדאי שתזכרו שמפסגות אפשר רק לרדת.

במאמר הקודם הצגתי את ישיבת הבוקר ותרומתה המשמעותית לרווח של החברה. ישיבת הבוקר היא ישיבה יומית, בת חצי שעה, ממוקדת בהשגת היעדים, ותפקידה העיקרי הוא להבטיח שכל המשתתפים פועלים להשגתם. חשיבותה של ישיבת הבוקר הוא העיסוק בפרטים, בתוצאות היומיות, אך נעדר ממנה המבט הרחב והמגמות.

תעשייה 4.0 (Industry 4.0) היא המפכה התעשייתית הרביעית והיא מבוססת על תפיסה ארגונית חדשה לניהול מפעם חכם ומודרני. תפיסה זו, שפותחה בשנים האחרונות בגרמניה, מתפשטת במהירות בעולם התעשייתי. אני מזכיר כי המהפכה התעשייתית הראשונה מתוארכת לשנת 1784 כאשר הומצא הנול המכני הראשון לאריגה. 

האם היה עולה על דעתכם לבנות בית בלי שתהיה תכנית מפורטת? אני משוכנע שאין ולו קורא אחד, שמעלה על דעתו לבנות בית בלי תכנית מפורטת עד הפרט האחרון. יתרה מזאת, כדי לקבל אישור בניה, התכנית צריכה לקבל אישור של קונסטרוקטור, צריכה לעמוד בתקנות שונים, לעמוד בחוקים שונים וכדומה. על כך אומר קובי שהכל נברא פעמיים. פעם אחת על הנייר ופעם שניה במציאות.

חלק מהדאגות אין לנו יכולת לשנות ואילו לגבי חלק אחר, יש בידנו לעשות דבר מה. החלק השני נמצא במעגל ההשפעה שלנו.
קובי מגדיר זאת כך: "נוכל לגלות את מידת הפרואקטיביות שלנו כשנגדיר באיזה מעגל אנו ממקדים את עיקר הזמן והאנרגיה שלנו. אנשים פרואקטיביים ממקדים את מאמציהם במעגל ההשפעה".

מזה יותר משבעים שנה מפתחים ומאמצים בעולם שיטות וכלים ניהוליים שמסייעים להתייעל ולשפר כל הזמן. כלים אלו מקורם בעיקר ביפן ומשם התפשטו לעולם המערבי, אך בישראל, רבים מכלי הניהול ושיטות אלו עדין זרים וחסרים בחברות רבות. מטרת המאמר הנוכחי היא לסייע לך בבחירת הכלים המתאימים לחברה שלך בעדיפות ראשונה.

מחקר שוק מהווה כלי למימוש הקטנת העלות ביחס לתועלת, שבאה לידי ביטוי דרך ההתקשרות הישירה עם הלקוחות של החברה העסקית. על מנת לקדם תמונת מצב בפועל באופן אפקטיבי אזי מעבר לשאלת הצרכנים לגבי רמת שביעות רצונם מפרמטרים ספציפיים מומלץ לבדוק גם את רמת החשיבות המיוחסת בעיניהם לכל אחד מפרמטרים אלו.

"אל להם לדברים החשובים ביותר להיות נתונים לחסדי הדברים החשובים פחות", גתה. מרבית המנהלים שאני פוגש, בעיקר המנכ"לים, שקועים בביצוע של המשימות הדחופות ואינם מגיעים למשימות החשובות להם. הם בתסכול מתמיד אבל אינם מצליחים להתעלות מעל הדחוף ולעבור לחשוב.

השבוע למדתי מבני את הדימוי היפה שעבודה ללא תכנית רב שנתית משולה לנהיגה ללא אורות גבוהים. חישבו כיצד אנחנו מרגישים במהלך נהיגה בלילה חשוך כשאין לנו אורות גבוהים ועד כמה זה דומה כאשר אנחנו פועלים בלי תכנית לשנה הבאה, לזו שאחריה ועוד. אם טרם סיימתם להכין את התכנית השנתית אני ממליץ להזדרז.

האם העיסוק ביעדים הוא מותרות? "במצב הקיים עיסוק ביעדים קצרי טווח הוא מותרות", כך אמר לי לא מזמן מנכ"ל של חברה בינונית בגודלה.עבודה עם יעדים אינה חזון נפרץ בתרבות העסקית בישראל, לא בתעשייה ולא בעולם העסקים בכלל. גם בין החברות שכן קובעות לעצמן יעדים, לא כולן נצמדות ליעדים שקבעו ופועלות בנחישות להשגתם. כיצד מתמודדים?

לא מזמן ישבתי עם מנכ"ל שאני מאמן. הוא קרא לי דחוף כדי לקבל החלטה בדילמה לא פשוטה שיש לו. אבל כאשר רשם את המחירים והרווחים, היה ברור שהוא כבר קיבל החלטה ולמעשה מבקש את אישורי להחלטה שקיבל.

מבצעי מכירות, אמתיים או מדומים, משפיעים מאד על ההחלטות שלנו. פגשתי מנכ"לים שטסו לקצה העולם כדי לרכוש בהנחה מוצרים שכלל לא היה בהם צורך. נבחן כעת את הפרמטרים הרגילים שאמורים להשפיע על הכמות שנזמין בכל פעם (בסיום אתייחס למצבים מיוחדים. למשל, רשתות אופנה) ונתחיל באותם המשתנים הברורים והמוכרים.

מתי אתם מחדשים את המלאי של משחת השיניים אצלכם בבית? האם גם אתם מחכים שתתרוקן השפופרת האחרונה ואז תהפכו את המגירה, שם אמורות להיות עוד שפופרות, אבל... בבלגן שנוצר, או שכבר היה קודם, אתם לא מוצאים כלום. לכל הרוחות, אתם בטוחים שראיתם שם משחה אתמול, אז איפה זה?

כל מי שרוכב עם אופניים בשטח, יודע שצריך להסתכל חמישה או עשרה מטרים קדימה. מי שמסתכל על האבן הקרובה בחשש, סופו שיתקע בה, כי האופניים הולכות אחרי העיניים. ומה שנכון לרכיבה בשטח נכון גם בחיים. בפרט כאשר אנחנו באים לתכנן את היצור.

ההצלחה האירה פנים לסמי, העסק שהקים שגשג ופרח. לסמי היו את השיטות שלו, הוא ידע היכן לרכוש חומרי גלם, מה ליצר ולמי למכור. היו לו קשרים טובים עם הלקוחות הגדולים, הוא השקיע בהם. האיכות לא תמיד הייתה משהו וגם האספקה לא תמיד הייתה במועד שהובטח, אבל איש לא התלונן. הלקוחות לא הכירו משהו אחר.

לעתים קרובות אנחנו נוקטים פעולה מסוימת רק משום שאנחנו מניחים הנחה מסוימת, שאינה בהכרח מבוססת. התוצאה עלולה להיות פגיעה אישית או עסקית. לכן, כשיש אפשרות, רצוי להימנע מהנחת הנחות, וכאשר אין ברירה, יש למזער נזקים.

מכירים את הסיפור על האיש שבא ליצרנית מובילה של משחת שיניים והציע לה להגדיל את הפתח? כך צריכת המשחה גדלה והיזם המבריק זכה לתמלוגים נאים. הסיפור הזה מתואר תמיד בתור רעיון מדהים ומסופר עם שמץ של קנאה או חלום ש"גם לי יהיה רעיון כזה". בואו נסתכל על הסיפור הזה מכיוון אחר.

ההחלטה הזו חסכה לארגון שמנדל ניהל מיליוני דולרים והיא לא הייתה מקרית אלא פרי של שמירה על עקרונות החברה גם בעבור מה שנראה אז, הפסד של רווחים נאים שכולם מסביב סיפרו עליהם. זהו לקח מאד חשוב, אבל האם הוא אינו עלול להוביל לקיבעון מחשבתי והתעלמות מהזדמנויות שנקרות בפנינו?

הבעיה הייתה שאנחנו התפרנסנו ממכירת מערכות ונותן השירות התפרנס מהשירות שנתן. עם הזמן מערכות מתיישנות, וליצרן יש מערכות חדשות ומשודרגות. כאן מתחיל ניגוד אינטרסים: לנותן השירות היה אינטרס להמשיך לתקן ולתחזק את המערכות הישנות. ככל שהמערכת התיישנה היא דרשה יותר טיפול והביאה יותר פרנסה.

לא פעם נדמה לנו שבמקום להסביר לאחרים מה עליהם לעשות, הכי קל וקצר יהיה לעשות בעצמנו. אלא שאז אנחנו מרגילים את הסביבה שנעשה את העבודה של האחרים, ניתן תשובות במקום לשאול שאלות ונכבה את השריפות שפורצות לנו בכל מקום.