חדשנות, יצירתיות ויוזמה הן סם החיים להמשך צמיחה והישרדות של חברות, ובוודאי שהם לחם חוקם של יזמים שמתלהבים להתחיל רעיון חדש. אך האם ההצלחה מובטחת?
לא פעם ההתלהבות כל כך גדולה שחברות נכנסות לפתח תחום חדש ללא שום בדיקה של הסיכויים והסיכונים. לעיתים אנחנו מסתכלים על תחום קרוב לתחום עיסוקנו, המתחרים שלנו מצליחים בו ואנו מחליטים להיות שם יחד עם המרוויחים הגדולים. אנחנו קופצים למים ומגלים באיחור שקפצנו לאוקיינוס אדום. נכנסנו לפלח שוק רווי מתחרים והסיכוי לשחקן חדש להרוויח נמוך מאד, אלא אם כן הוא מביא אתו חידוש ויתרון מובהקים.
עד לפני כמה שנים הפתרון היה להכין תכנית עסקית שכללה גם הערכת סיכונים וסיכויים וגם דוח רווח והפסד עתידי.
אלא, שכל מי שהכין אי פעם תכנית עסקית, יודע עד כמה היא נתונה להטיות לבנו. ככל שננסה להיות אובייקטיביים – הנתונים שנכניס פנימה יהיו מושפעים מעמדתנו. לעיתים די שנכניס אחוז או שניים יותר בתכנית הצמיחה או נוריד מעט בעלויות והתוצאה משתנה מהפסד לרווח.
כך קורה שחברות או יזמים משקיעים זמן וכסף רב ומפתחים מוצר שאין בו צורך, או שהמוצר החדש אינו מצליח להתחרות בפתרונות של חברות אחרות, או שהעלויות גבוהות הרבה מעבר למה שנחזה מראש.
למרות החסרונות שמניתי למעלה, לא אבד הכלח על המודל של התכנית העסקית ויש גם כלים להתמודד עם השינויים הצפויים בשוק (אגע בכך בהמשך). יחד עם זאת, בשנים האחרונות תופס את מקומה של התכנית העסקית, הלין קנבס. אמנם הוא לא מייתר לחלוטין את התכנית העסקית, אך ללא ספק הוא תופס את מקומה בנקודת ההחלטה של Go-No-Go, לעצור או להמשיך.
לין קנבס (Lean Canvas)
מודל הקנבס (Business Model Canvas) פותח ע"י אלכסנדר אוסטרוולדר (Alexander Osterwalder) בשנת 2010 כחלק מעבודת הדוקטורט שלו.
העוצמה העיקרית והיתרון של מודל זה מגיעים מהתשובות שהיזמים נדרשים לתת לשאלות חדות מאד. אם יש לכם ספק שהתשובות שלכם אכן נותנות מענה – תשקלו שוב את הרעיון.
העבודה בשיטה זו היא קצרה, פשוטה וברורה מאד.
גם לאורך חיי הפיתוח החדש נכון יהיה לבחון בכל שלב וגם מדי כמה חודשים, שיש לכם תשובות טובות.
נתבונן באיור למטה של הלין קנבס ונעבור על השלבים המתוארים:
המילוי של הלוח למעלה, נעשה לפי המספר הסידורי של השלבים.
1. הבעיה
יש יזמים שחשבו על רעיון נפלא (לפחות בעיניהם) ומתחילים לקדם מיזם כדי ליצר אותו. אך האם יש בו צורך? האם יהיו לקוחות שישלמו על המוצר, או על השירות המוצע? השאלה הראשונה שעלינו לתת לה תשובה, אם כן, היא מה הבעיה ולא מה הפתרון. מה הבעיה שהמוצר, או השירות החדש שלנו, אמורים לתת לה מענה. אם אין בעיה – אל תיצרו מענה.
2. פלח השוק
למי מיועד המוצר שלנו? לאיזה פלח שוק? ישבתי לפני כמה שנים עם יזם צעיר שהתלהב משירות מסוים שהיה מאד פופולרי בגוש דן אך לא היה קיים כלל בפריפריה.
אשתו של אותו יזם חששה שכספם ילך לאבדון בהשקעה גדולה ושכנעה אותו להיפגש אתי. כאשר הגענו לשלב של פלח השוק, הוא תיאר בהרחבה את הצפיפות של ספקי השירות בגוש דן והפופולריות שלהם. היזם מנה בפני את מספר התושבים בין בית שאן וקרית שמונה, שם אין ולו ספק שירות אחד.
השטח מחכה לו, בתולי, בלי תחרות. שאלתי אותו מה המרחק שנוסע תושב תל אביב כדי לקבל את השירות, לעומת המרחק שיידרש לנסוע תושב בית שאן, או תושב רמת הגולן, כדי לקבל את אותו השירות.
לא היה צריך לומר בקול רם את התשובה לשאלות. המסקנה הייתה ברורה: אין מקום לסוג השירות המדובר באזורים שאינם צפופי אוכלוסין.
3. Unique Value Proposition
מהו הערך הייחודי שיש בהצעתנו. אם אין כזה, מדוע שירכשו את השירות או המצור שנציע? מדוע להיכנס להשקעות? מדוע להשקיע משאבי זמן וכסף רק כדי להיווכח אחרי שנה שהפרויקט לא ממריא, שואב כספים כמו חור שחור והמעבר לרווח לא נראה באופק.
ואז, אחרי שנעשתה כבר השקעה גדולה, במקום לעצור ולסגור את הפרויקט החדש, מחליטים לתת לו עוד הזדמנות, והמיזם החדש ממשיך לבלוע עוד כסף.
השאלה הזו, היא, בעיני, שאלת מפתח. זהו אחד השלבים היותר חשובים מבין תשעת השלבים.
4. הפתרון
רק כעת מגיע התור של הצגת הפתרון, הצגת הרעיון שלכם. הצגה זו אמורה להיות מפורטת וברורה. אם אתם משאירים חלקים לא ברורים בהצגת הרעיון – האם פירושו של דבר שאינכם יודעים איך תשלימו את המוצר? במידה וכך הדבר, כדאי לסגור את הפינה הזו לפני שקופצים למים.
5. צינורות הפצה
כיצד אתם מתכננים להפיץ את המוצר או את השירות?
6. זרם הכנסות
כאן אני ממליץ, כפי שאני תמיד אומר וכותב בהקשר הזה: לעבוד עם תכנית רב שנתית. להתחיל עם ההכנסות בעוד 3 או 5 שנים וללכת אחורה לשנה הקרובה. את התכנית של השנה הקרובה תפרטו לתכנית ע"פ חודשים ותבנו תכנית פעולה. תכנית הפעולה היא גם כלי לביצוע וגם כלי למעקב על ההתקדמות.
7. מבנה עלויות
האם אתם יכולים לחזות את העלויות שיהיו? אם כן, מצוין, רשמו אותן, ועם הכניסה לשלב הפיתוח והביצוע – עקבו אחרי העלויות בפועל. בדקו שאתם עובדים לפי התכנית. במידה ואינכם יכולים לחזות את המקורות של העלויות, אל תכנסו לשלב הביצוע.
8. מדדים מרכזיים
גם שלב זה הוא אחד המהותיים והחשובים. עדיין אני פוגש מנהלים רבים שמעדיפים לעבוד בלי מדדים. כאילו שאם לא ימדדו את עצמם, או את כפיפיהם, הבעיות לא יגיעו. אך המצב הפוך, המדידה היא חיונית כדי להבטיח שאנחנו בכיוון הנכון. שאנחנו מתקדמים לכיוון המטרה ולא בכיוון אחר. האם הייתם מוכנים לנסוע ברכב בלי מד דלק, או בלי מד מהירות?
אל תצאו לדרך בלי מדדים.
9. יתרונות שלא ניתן להעתיק או לקנות
איזה יתרון יש לכם שישמור עליכם מפני מתחרים? נאמר שהרעיון שלכם הוא מצוין. האם ברגע שתצאו לדרך ותצליחו, יכול להופיע מתחרה חזק יותר מכם, להעתיק את הרעיון שלכם ולהתחרות בכם? במידה וכן, אולי לא תוכלו להחזיר את ההשקעה שאתם משקיעים.
לפני שאתם מתחילים, תבחנו איזה יתרון יש לכם, או יתרון שתוכלו לייצר. יתרון שיבטיח שתהיו תמיד לפני המתחרים. פטנט, הוא סוג של יתרון כזה, אך יש עוד. לא תמיד ניתן או כדאי לרשום פטנט. יש עוד יתרונות. למשל, היכולת להמשיך להיות כל הזמן לפני השוק. לפתח כל הזמן את הדור הבא.
חלוקה של השלבים השונים לשלוש קבוצות
אני מחלק את תשעת השלבים לשלוש קבוצות:
- Go-No-Go. שלבים 1, 3, 9 הם שלבים כאלו. אל תצאו לדרך אם אין בעיה שאתם אמורים לתת לה פתרון. אל תצאו לדרך אם אין לכם יתרון מיוחד. משהו מיוחד שההצעה שלכם נותנת והאחרים לא. אל תצאו לדרך אם אינכם יכולים להבטיח שיהיה לכם יתרון שימנע מהמתחרים להעתיק מיד את הפתרון שלכם ולהשיג אתכם.
- השלבים שדורשים תכנית פעולה ומעקב. אני מונה בקטגוריה הזו את שלבים 6, 7, 8.
- שלבים 2, 4, 5. שלבים אלו חשובים מאד, אך ברגע שרשמתם אותם, אתם יכולים להתקדם. אין צורך במעקב שוטף, אלא אחת לתקופה.
לוח רגישות לתכניות עסקיות
ציינתי למעלה שהמודל הקלאסי של התכנית העסקית לא נעלם. עדיין יש בו צורך. כדי למנוע הטיות וטעויות, אני נוהג לבנות את התכנית המספרית, את דוח הרווח והפסד באקסל, כך שכל המספרים קשורים וניתן בלחיצת כפתור בתא אחד (של גיליון האקסל) להגדיל או להקטין את המכירות ולידו תא בו ניתן בלחיצת כפתור להגדיל את העלויות.
בשלב הבא, אחרי שהתכנית מראה רווח יפה ותזרים מזומנים סביר, אני מתחיל להעלות את העלויות ולהוריד את המכירות הצפויות. את התוצאות, אני רושם בטבלה. כאשר התוצאה היא הפסד – התא צבוע באדום.
כאשר התוצאה היא רווח – התא אינו צבוע.
ראו להלן טבלת רגישות שבניתי בעבר ליזמית כלשהי. שימו לב למצבים בהם המיזם לא ירוויח.
ראו למטה טבלת רגישות נוספת, שבניתי ליזם אחר. התכנית הזו חזקה יותר ועמידה בפני שינויים.
בלוחות הרגישות המצורפים כאן מוצג הרווח המצטבר בחמש השנים הראשונות. לוח רגישות דומה אני בונה גם לרווח בשנה הראשונה וגם לתזרים המזומנים.
היזם שלוח הרגישות שלו למטה הראה חסינות לשינויים עבור הרווח המצטבר בחמש השנים הראשונות, לא נכנס למיזם משום שתזרים המזומנים לא אפשר לו להיכנס להשקעה.
מאחר והנתונים שאנו רושמים לגבי העתיד, נתונים להטיה – טבלת הרגישות מציגה לי את הסיכונים. ככל שיש יותר תאים צבועים באדום, משמעות הדבר שהתכנית שלנו רגישה יותר לשינויים עתידיים וכדאי לשקול היטב האם להיכנס אליה.
סיכום
מודל הלין קנבס הפך זה מכבר לשלב הראשון וההכרחי לפני כניסה למיזם חדש או פיתוח של תחום חדש בחברה קיימת.
הצגתי למעלה כיצד לעבוד אתו ואלו שלבים בו הם בבחינת "לעצור או להמשיך".
בנוסף, הצגתי למעלה כיצד להמשיך לעבוד עם המודל של התכנית העסקית המוכרת. התוצאה הסופית בדוח רווח והפסד היא בעלת משמעות רק כאשר אנחנו מכניסים שינויים ברמות שונות של גובה המכירות וגובה ההוצאות ובודקים את הרגישות של הרווח לשינויים אלו.
אם אתם מעוניינים בעזרתי המקצועית בבניה של לין קנבס או תכנית עסקית, ובכלל בחשיבה על האסטרטגיה של העסק, באופן אישי או עבור החברה, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).
