כיצד לבנות אסטרטגיה לחברה?

במאמר הזה אני נעזר בספר להוביל ולנצח מאת ג'ק וולץ' (הוצאת מטר). בסוף המאמר תמצאו קישורים למאמרים נוספים בנושא אסטרטגיה

בתפקיד המנכ"לות הראשון שלי בשמיר אופטיקה הייתה לי אסטרטגיה חדה וברורה. לא קראתי לה אסטרטגיה והיא גם לא אושרה בהנהלה.

חלקתי אותה אז עם דני קצמן ואמנון הרדוף, שותפי להנהגה של החברה ועל פיה בנינו את תכנית הפעולה שלנו שהובילה את הפיתוח של החברה וצמיחתה.

אפשרויות הצמיחה שלנו היו בחו"ל, לכן האסטרטגיה שלנו כוונה ליעדי יצוא ותכנית הפעולה התמקדה בשווקי היצוא.

מה הייתה האסטרטגיה שלנו?

היה לנו ידע ייחודי לייצר ולפתח עדשות מולטיפוקליות והיה לנו כלי חישובי להתאים לכל חברה את מבנה העדשה המולטיפוקלית שתבקש. היום זה נראה משהו ברור ומובן מאליו. אבל לפני שלושים שנה הידע הזה היה נחלה בלעדית של שלוש או ארבע החברות הכי גדולות בתחום.

אנחנו היינו חברה קטנה והיה ברור לנו שלמכור בעולם עדשות מולטיפוקליות בהיקפים גדולים יהיה קשה. אמנם הקמנו חברת בת בארה"ב אבל לא השלינו את עצמנו באשר למשך הזמן שייקח לבסס שם את המותג שלנו.

לעומת זאת, הידע שהיה לנו לפתח עדשות מולטיפוקליות לא היה בנמצא אצל חברות שהיו גדולות מאיתנו עשרות מונים והן היו היעד שלנו.

האסטרטגיה שלנו הייתה להגיע לחברות הבינוניות ולהציע להן כלים ליצר בעצמן עדשות מולטיפוקליות שאנחנו נתכנן בהתאם להעדפות שלהן.

האסטרטגיה הייתה קצרה וברורה. העשייה הייתה רבה וברוכה.

אני מספר זאת כדי להמחיש שבניית אסטרטגיה תחרותית שמתבססת על יתרון יחסי, היא דבר אפשרי לכל חברה, בכל גודל.

כשמדובר באסטרטגיה, הרהרו פחות ועשו יותר

בזמן שאמנון, דני ואני ניסחנו את האסטרטגיה של שמיר אופטיקה והתרוצצנו בעולם לממש אותה, ג'ק וולץ' (Jack Welch) כבר היה עשר שנים המנכ"ל של ג'נרל אלקטריק והוביל מהפיכה מרשימה בתאגיד הענק.

וולץ' שהיה המנכ"ל והיו"ר של GE במשך 20 שנה מקדיש בספרו "להוביל ולנצח" (Winning) , פרק שלם לנושא האסטרטגיה.

הוא מתייחס לגישה המדעית לאסטרטגיה שמטיפים בבתי ספר למנהל עסקים ומשרדי ייעוץ וכותב: "כשמדובר באסטרטגיה, הרהרו פחות ועשו יותר".

מהי אסטרטגיה?

ההגדרה בוויקיפדיה של אסטרטגיה היא "תכנית פעולה כוללת". מאד פשוט. שלש מילים פשוטות וברורות. יתכן ויש הגדרות שונות לאסטרטגיה, אבל אם האסטרטגיה אינה תכנית פעולה, אז מה היא כן? איזה תרומה יכולה לתת אסטרטגיה אם אינה תכנית פעולה כוללת?

פעם ייעצתי לאחת החברות הגדולות במשק. הגעתי לשם אחרי שהם שילמו עשרה מיליון דולר לאחת משלש חברות הייעוץ הגדולות בעולם. הם קיבלו תכנית ולא יכלו לעשות אתה כלום. התכנית לא הייתה מחוברת לשטח. לא הייתה שם תכנית פעולה והתפקיד שלי היה לחבר בין התכנית, האנשים והפעילות של החברה וליצור תכנית פעולה.

ג'ק וולץ' כותב בספרו: "כל אסטרטגיה, נבונה ככל שתהיה, היא יצור מת בהיוולדה, אלא אם כן החברה מפיחה בה רוח חיים בעזרת אנשים – האנשים הנכונים" (שם עמ' 153).

כך גם באותה חברה גדולה, היה צורך להפיח רוח חיים בתכנית החדשה והיקרה.

לגבש אסטרטגיה בשלושה שלבים

ג'ק וולץ' מציג את גישתו לגיבוש אסטרטגיה בשלושה שלבים וכותב כי אולי הפשטות של גישתו היא חלק מהצלחתה לאורך הקריירה שלו, בעסקים שונים ובענפים שונים, בתקופות של גיאות ושפל ובמצבים תחרותיים.

השלב הראשון

"חשבו על רעיון מוצלח עבור העסק שלכם – דרך נבונה, מציאותית ומהירה יחסית להשגת יתרון תחרותי בר קיימא".

"אסטרטגיה פירושה קבלת החלטות ברורות כיצד להתחרות" כותב וולץ'.

הרעיון של יתרון תחרותי, משהו שיש לכם ואין למתחרים שלכם עובר כחוט השני ברבים מהמאמרים שאני מפרסם כאן. מצד אחד הוא כל כך ברור ומובן מאליו, אך מצד שני, עסקים רבים פוסחים על הצעד החשוב הזה.

לא פעם כשאני שואל מנכ"לים מהו היתרון היחסי שלהם, אני נתקל במשיכת כתפיים ובבקשה לעבור הלאה. אבל ללא יתרון יחסי אתם עלולים לגלוש למלחמת מחירים עקובה מדם בתוך אוקיינוס אדום. יתכן ואתם מצליחים כיום ואינכם מודעים ליתרון התחרותי שיש לכם. אך איתור היתרון התחרותי שיש לכם או גיבוש אסטרטגיה להשגת יתרון כזה הוא שלב הכרחי בהשגת רווח וצמיחה לאורך שנים.

השלב השני

"שבצו את האנשים הנכונים בתפקידים הנכונים, כדי לקדם את הרעיון הגדול".

וולץ', שם דגש גדול מאד על העובדים והמנהלים בהשגת יעדי החברה. הוא מבין שכל תכנית פעולה מתבססת על האנשים בחברה ומציין כי הם החליטו לשדרג את משאבי האנוש - את האנשים – במידה ניכרת, בעזרת התמקדות חסרת פשרות בהדרכה ובפיתוח.

מכאן גם תפיסתו לגבי מעמדו של מנהל משאבי האנוש בחברה: "אין ספק שמנהל משאבי האנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא" (שם עמ' 88).

השלב השלישי

"חפשו ללא פשרות – בתוך החברה ומחוצה לה – את השיטות הטובות ביותר להגשמת הרעיון הגדול שלכם, אמצו אותן ושפרו אותן בהתמדה".

"אסטרטגיה היא איפה, בפשטות, מציאת הרעיון הגדול והכתבת כיוון כללי, שיבוץ האנשים הנכונים במקומות הנכונים וביצוע מתוך דגש חסר פשרות על שיפור מתמיד" (כל הציטוטים בעמ' 140 עד 143).

הגורם האנושי בגיבוש ובהוצאה אל הפועל של האסטרטגיה

ג'ק וולץ' מספר כי האסטרטגיה שפיתחו בג'נרל אלקטריק החזיקה מעמד עשרים שנה ומוסיף: "...הסיבה לכך שהאסטרטגיה שלנו החזיקה מעמד, היא התבססה על שני עקרונות יסוד מוצקים: מצרוך הוא דבר רע, והאנשים הם חזות הכל" (עמ' 144).

גם בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy), מאת פרופ' וו' צ'אן קים (W. Chan Kim), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne), המחברים מקדישים פרק שלם לצורך בחיבור העובדים לתהליך האסטרטגי כבר בתחילתו. בבחינת הצלחה או אי הצלחה של יישום האסטרטגיה.

הם מזכירים לנו כי "הפחד גובר והולך ככל שהאנשים נדרשים לצאת מתחומיהם הנוחים ולשנות את הדרך שעבדו בעבר". וגם "ככל שהאנשים רחוקים יותר מהצמרת וככל שהם מעורבים פחות ביצירתה של האסטרטגיה, הפחד הזה מתעצם והולך בקרבם" (שם עמ' 141).

יש שוני מסוים בין ההסתכלות של פרופ' מובורן ופרופ' צ'אן קים ובין זו של ג'ק וולץ. בעוד הראשונים מתייחסים לצורך לחבר את העובדים כדי למנוע את ההתנגדות שלהם ולרתום אותם לתהליך הביצוע, מתייחס וולץ' לאנשים בארגון ככוח המניע של האסטרטגיה.

כך או כך, אם אתם רוצים לפתח וליישם אסטרטגיה עליכם לעשות זאת יחד עם האנשים בארגון.

סיכום והמלצה

אסטרטגיה היא תכנית פעולה שמטרתה להשיג יתרון תחרותי בר קיימא. ג'ק וולץ' כותב בספר להוביל ולנצח כי "אסטרטגיה פירושה קבלת החלטות ברורות כיצד להתחרות".

בתחרות מול חברות אחרות, אם לא תפתחו יתרון תחרותי שיבדל אתכם מולן, אתם עלולים לגלוש למלחמת מחירים שבסופה תמכרו במחירי הפסד.

כל אסטרטגיה חייבת להישען על האנשים בחברה. מהמנהלים שיובילו אותה ועד אחרון העובדים שיהיה שותף לביצוע שלה. שבצו את האנשים המתאימים ביותר להובלת הביצוע והשקיעו בפיתוח והכשרה של העובדים שיהיו אלו שיוציאו אל הפועל את תכנית הפעולה.

השקעה בפיתוח עובדים אינה מותרות שעושים רק אם יש עודפי תקציב, אלא תנאי ליצירה של הרווח.

המחברים של הספר אסטרטגיית האוקיינוס הכחול כותבים כי "הפחד גובר והולך ככל שהאנשים נדרשים לצאת מתחומיהם הנוחים ולשנות את הדרך שעבדו בעבר". ומוסיפים ש"ככל שהאנשים רחוקים יותר מהצמרת וככל שהם מעורבים פחות ביצירתה של האסטרטגיה, הפחד הזה מתעצם והולך בקרבם".

לכן אם לא תמצאו את הדרך לחבר את העובדים לתכנית האסטרטגית כבר בשלבים הראשונים של החשיבה עליה ובוודאי עם ההחלטה הסופית על התכנית – החשש שלהם מה יקרה להם באופן אישי – יוביל אותם לעצור כל שינוי.

אני ממליץ לכם להגדיר את היתרון היחסי שלכם, לבנות תכנית פעולה להשגתו, למנות את האנשים הכי מתאימים ליישום תכנית פעולה, לרתום את כל העובדים ולצאת לדרך.