לפני כמה שבועות (במאמר על הצורך לנטוש מוצר קיים כדי לפנות מקום לחדשנות) סיפרתי לכם על עילם שמתקשה לקבל החלטה על דרכה של אחת הפעילויות בחברה שלו. להבדיל מפעילויות אחרות בחברה שעילם מנהל, הפעילות הזו, פעילות מסחרית, מפסידה לאורך כמה שנים ולא נראה שיש דרך להביא אותה לרווחיות.
שאלתי אז את עילם שתי שאלות שלמדתי מהספר פיטר דרוקר – הכל על ניהול:
”אילו לא היית היום בעסק הזה, האם היית נכנס אליו היום?"
עילם חשב והשיב בשלילה.
"אז מה אתה הולך לעשות בעניין זה?" שאלתי.
עילם חשב ולא מיהר לענות. לבסוף אמר שצריך לסגור את הפעילות ואז שאל מה ניתן לעשות במקומה.
אלא שהפעילות המסחרית קרובה מאד לליבו של עילם והוא התקשה לוותר עליה.
בפגישתנו הבאה, עילם אמר לי שבנה תכנית עסקית חדשה ומצא דרך להמשיך עם הפעילות ואפילו להרוויח.
הרגשות משפיעים על ההחלטות העסקיות שלנו
אני מעריך שהמצב מוכר לכם: רגשות מעורבים בהחלטות עסקיות ומשפיעים עליהן.
עילם בנה תכנית עסקית חדשה והצליח (בתאוריה) להגיע לאיזון ואפילו לרווח. אמנם רווח מאד קטן אבל בכל זאת רווח ולא הפסד.
כדי להגשים את התכנית החדשה נדרש היה לבצע כמה מהלכים שעל פניו נראו מאד מאתגרים.
אמרתי לעילם שאני מוכן להתגייס לעזור לו. אבל ביקשתי שנבחן קודם את כל מה שעלול לקרות במצבים שונים.
כל תכנית עסקית שנבנה תהיה מוטה ע"י נטיות לבנו. ככל שננסה להיות "אובייקטיבים", ההנחות שנניח יהיו מושפעות מנטיות לבנו.
התכנית העסקית משקפת את ההנחות עליהן היא נבנתה. גם אם התכנית נבנתה על בסיס של יסודות רעועים אחרי רגע שוכחים את ההנחות ומתחילים לפעול על בסיס התכנית.
לפני שאציג דרך הפעולה לבחינה של מה שעלול לקרות, אני מבקש להזכיר שיש שינויים וההפתעות שהם תמיד "לא צפויים".
משבר הקורונה הוא ברבור שחור
מה זה ברבור שחור? במשך מאות שנים היו משוכנעים באירופה שכל הברבורים לבנים. רק לאחר גילוי אוסטרליה התברר שיכול להיות גם ברבור שחור. ניסים ניקולס טאלב הפך את הברבור השחור למטאפורה – אירוע נדיר ובלתי צפוי, בעל השפעה דרמטית על חיינו, שלאחר הופעתו אנו רוקחים הסבר להתרחשותו הגורם לו להיראות אקראי פחות וחזוי יותר (בספרו "הברבור השחור". הוצאת דביר).
המשבר הכלכלי החמור שנחת עלינו בעקבות מגפת הקורונה, הוא סוג של ברבור שחור. למרות שבעולם שהפך "לכפר גלובלי" עם ניידות עצומה, ניתן היה לחזות שמגפה כזו עלולה להתפרץ ואף היו קולות בודדים שהתריעו מפני סכנה כזו - מחשבה כזו לא עלתה על דעתם של רובנו. קובעי המדיניות לא נערכו לה והמשבר תפס כמעט את כל מדינות העולם בהפתעה מוחלטת.
שינויים כל כך משמעותיים אינם חיזיון נפרץ, אבל גם משברים כלכליים ברמה יותר קלה יכולים לחסל חברות.
לכן, כאשר אנחנו בונים תכניות עסקיות חיוני שנבחן מצבים שונים.
התכנית העסקית חייבת לתת ביטוי לשינויים האפשריים ולא רק לתמונת מצב אחת.
רגישות התכנית לשינויים במציאות
נחזור לתכנית העסקית של עילם: הצגתי לעילם תבנית מוכנה של דוחות רווח והפסד לאורך חמש שנים ובה הנתונים מחוברים לשני תאים. התא האחד מאפשר לי לשנות את המכירות והשני את העלויות. בגיליון האחרון של קובץ האקסל אני מחזיק טבלה המרכזת את הנתונים הכספיים העיקריים המצטברים (מכירות, רווח גולמי ורווח לפני מס) מהשנה הראשונה ועד השנה החמישית.
וכך ע"י שינוי של המכירות או של העלויות אני בוחן את עמידות הרווח לשינויים.
ליד הטבלה של הנתונים התוצאתיים, אני מרכז את נתוני הרווח בכל מצב.
מאחר ולא מדובר על מיזם חדש, אלא על פעילות מסחרית קיימת, עילם הסתפק בבחינה של חצי השנה הראשונה.
בשנים האחרונות הפעילות המסחרית הזו לא הצליחה להרוויח, ועילם אמר שאם בתוך חצי שנה נוספת הוא לא מצליח להביאה לרווחיות, הוא יסגור את הפעילות.
ראו להלן את תמונת המצב של התכנית של עילם (שיניתי את המספרים אך הטבלה המוצגת משקפת את התכנית של עילם):
דיון קצר בנתונים
התאים שצבועים באפור הם התאים בהם הכנסתי את השינויים במכירות ובעלויות. בטבלה בה שמרתי את נתוני הרווח במצבים השונים, צבעתי באדום את המשבצות בהן יש הפסד ובירוק את המשבצות בהן יש רווח.
התוצאה במצבים השונים ממחישה לנו מיד את הסיכון בביצוע התכנית. הסיכוי לרווח אחרי חצי שנה הוא נמוך מאד ויקרה רק כאשר העלויות ירדו ב-10% או 15% או כאשר המכירות יעלו ב-10% והעלויות ירדו או יעלו מעט מעבר לתכנית.
לעילם היה ברור שאם ימשיך לקדם את הפעילות שבה דנו, הוא מסכן את כספם של הבעלים.
בחינה מלאה של רגישות התכנית לשינויים
עילם הסתפק בבחינה של התכנית העסקית שלו במשך חצי שנה. מצד אחד הוא האמין שאם יצליח לייצב את הפעילות הנדונה בתקופה של חצי שנה היא תתפתח ותתחזק. מצד שני, הוא חשש שאם במחצית השנה הראשונה התכנית העסקית תצביע על המשך ההפסד של הפעילות המסחרית, הבעלים לא יהיו מוכנים להמשיך ולמממן את הפעילות הזו.
בדרך כלל, אני בוחן את התכניות השונות בשנה הראשונה (שהיא הכי קריטית) ברזולוציה של חודשים וממשיך לאורך חמש שנים ברזולוציה של שנים.
בנוסף אני בוחן את תזרים המזומנים לאורך השנה הראשונה שהיא שנת ההשקעה. יש מקרים בהם הסיכון להפסד הוא אפסי (כפי שנראה בדוגמה להלן), אך תזרים המזומנים שלילי וליזם אין את הרצון או האפשרות לגייס את ההון החוזר הנדרש.
ראו דוגמה למיזם אחר. בדוגמה זו, הרווח של המיזם "חסין" מפני שינויים. אבל תזרים המזומנים בשנה הראשונה נשאר שלילי בכל האפשרויות. בחלקן בערכים מאד גבוהים. לאותו יזם, לא הייתה דרך לגייס את ההון החוזר הנדרש והוא החליט לא להשקיע במיזם:
הקובץ המלא זמין לרכישה בחנות המקוונת שלי, בקישור זה. מחירו הרגיל של הקובץ הוא 950 ש"ח כולל מע"מ, ולרגל השקתו בחנות ניתן לקבל 30% הנחה עם קוד הקופון tools30.
סיכום והמלצה
יש חברות שיש להן מוצרים שמתאימים לטיפול במגפה ובספיחיה והן פורחות כעת. יש חברות שמצליחות לשרוד ולהמשיך לעבוד בתפוקה יותר קטנה, עסקים רבים סגרו את פעילותם. בעיקר עסקים בתחום הקמעונאי והצרכני (למשל חנויות בקניונים, מסעדות, בתי קולנוע וכדומה).
עבור כל העסקים, אלו שעובדים ואלו שנאלצו לעצור, זו הזדמנות לבחון מחדש את דרכם.
כאשר מתחילים עסק חדש, או מפתחים מוצר חדש, חיוני להתחיל עם לין קנבס (Lean Canvas). רק אם המסקנה שעולה מהבחינה של הלין קנבס היא שיש מקום למוצר או המיזם החדש – נכין תכנית עסקית.
במציאות הנוכחית, בה אתם בוחנים את העתיד של פעילויות קיימות, כפי שעילם עשה, ניתן לפסוח על הצעד המקדים של הבחינה עם הלין קנבס.
אך בשום מקרה אל תסתפקו בתכנית עסקית ללא בדיקת הרגישות שלה לשינויים כפי שהראיתי כאן.
