המאמר נעזר בספר "פי 10 מצוינות לנצח" בהוצאת פקר הוצאה לאור בע"מ.
חברה שהתמחתה ביצור תנורים גדולים קיבלה יום אחד הצעה לרכוש חברה קטנה שעסקה אף היא ביצור תנורים. אמנם שתי החברות יצרו תנורים, אך המילה "תנור" היתה פחות או יותר הדבר המשותף היחיד.
המוצרים היו מעולם תוכן שונה לחלוטין, עם התמחות שונה ויותר מכול היה שונה השוק של שתי החברות. המרחק הגיאוגרפי בין החברות והצורך להעביר את החברה הנרכשת ממקומה אל החברה הרוכשת, לא אפשר להמשיך להעסיק את העובדים הוותיקים וכך גם הידע והמקצועיות של העובדים אבדו.
קשה היה בכלל לראות סינרגיה, והחברה הרוכשת הקיזה דם רב עד שבנתה צוות שייצב את החברה החדשה. בהיעדר סינרגיה, הרכישה לא יצרה יתרון למוצרים הוותיקים.
לא הצלחתי להבין מה הניע את הרוכשים להחליט על הרכישה, להוציא את האשליה ש"הדשא של השכן נראה ירוק יותר". בדרך כלשהי, בעל החברה שהועמדה למכירה, הצליח ליצור את הרושם שהחברה שלו היא פנינה.
האם לחברה הרוכשת הייתה אסטרטגיה ברורה? האם היו להם עקרונות פעולה שעל פיהם קיבלו החלטות?
חברה אחרת, בתחום המזון, קיבלה יום אחד הצעה לרכוש חברה קטנה, אף היא בתחום המזון, אך כמו במקרה הקודם, גם כאן, המילה "מזון", הייתה פחות או יותר הדבר היחיד שהיה משותף.
לא הייתה סינרגיה בין החברה הרוכשת והחברה הנרכשת, הידע הטכנולוגי היה שונה, ושוב, גם במקרה הזה, לא ניתן היה להעביר את העובדים בשל המרחק הגיאוגרפי ונאבד גם הידע הפרקטי.
האם לחברה הרוכשת היתה אסטרטגיה של צמיחה לרוחב (לרכוש חברות נוספות בתחומים משיקים יותר או פחות)? מה היו עקרונות הפעולה שלהם? האם הם קיבלו את ההחלטה בהתאם לאסטרטגיה ותכנית רב שנתית, או רק כי נפלה לידיהם הזדמנות, או משהו שנראה מרחוק כהזדמנות?
המנכ"ל של סאות'ווסט איירליינס מגדיר כללי ברזל שנועדו לשמור על רווחיות החברה
בראשית 1979, בעקבות שינויים משמעותיים בסביבה העסקית של חברות התעופה בארה"ב – הגדיר הווארד פאטנם (Howard Putnam), המנכ"ל של סאות'ווסט איירליינס, עשרה כללי ברזל שאמורים לשמור על האסטרטגיה של החברה והמשך הצלחתה.
להוציא שני שינויים, כללים אלו נשמרו בקפדנות רבה ובמשמעת פנאטית במשך כעשרים וחמש שנים.
הכללים האלו לא היו גחמה, כי אם הדרך לשמור על רווחיותה וצמיחתה של החברה. למשל, אחד מהכללים היה להמשיך להשתמש במטוסים רק מסוג אחד: 737. כך שכל הטייסים יוכלו להטיס את המטוס ותישמר גמישות מרבית בתכנון לוח הזמנים, תהיה רק מערכת חלפים אחת, מערכת אחת של נהלי תחזוקה וכו'.
פי 10 מצוינות לנצח
בספר "פי 10 מצוינות לנצח" (Great by Choice), מציגים המחברים, ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen) כיצד משמעת פנאטית, יצירתיות אמפירית ופראנויה בונה היוו את אבני הבניין של חברות מצוינות שהם הגדירו כ"חברות פי 10".
"חברות פי 10" הן חברות שהשיגו תוצאות מעולות במיוחד במשך תקופה של 15 שנים ויותר, ביחס לשוק המניות הכללי וביחס לענף שלהן. החברות הללו השיגו את התוצאות המצוינות בסביבה סוערת במיוחד והתחילו את עלייתן לגדולה ממעמד של פגיעות בתחילת המסע.
שבע החברות שהמחברים הגדירו במחקרם כ"חברות פי 10" הן: אינטל, מיקרוסופט, אמג'ן, ביומט, פרוגרסיב אינשורנס, סאות'ווסט איירליינס וסטרייקר.
תיאור המקרה למעלה, של סאות'ווסט איירליינס, לקוח מהספר הזה (עמוד 151).
נהלים ספציפיים, שיטתיים וקבועים
עשר הנקודות שהגדיר הווארד פאטנם, המנכ"ל של סאות'ווסט, היו "מערכת של נוהלי תפעול בני קיימא שיוצרים נוסחת הצלחה שניתן לשחזרה".
המחברים מגדירים את הנהלים האלו תחת ראשי התיבות:
(SMaC (Specific, Methodical and Consistent או ספציפי, שיטתי וקבוע.
מערכת נהלים כזו הייתה גם לשש מתוך שבע חברות ההשוואה, אלא שהן שינו את הנהלים שלהן, בממוצע פי 4 יותר מאשר החברות שהוגדרו "פי 10".
לדוגמה, אפל הייתה חברת ההשוואה למיקרוסופט. ב-12 השנים בהן סטיב ג'ובס לא היה בחברה (1985 עד 1997), התחלפו שלושה מנכ"לים וכל מנכ"ל הגדיר נהלים חדשים.
כאשר סטיב ג'ובס חזר, הוא החזיר את אפל לעקרונות שנקבעו עם הקמתה של החברה. הפעם תוך משמעת פנאטית בשמירה על העקרונות הבסיסים שנקבעו.
האם זו שמרנות או עבודה עקבית?
קשה לומר על אינטל ומיקרוסופט, למשל, שהן חברות שמרניות. אך הן חברות ששומרות בדבקות על העקרונות שלהן תוך בחינה מתמדת של הסביבה העסקית.
עד 1994 מיקרוסופט בונה את המתכון שלה סביב המחשב האישי שעומד בפני עצמו. בראשית 1994 ביל גייטס מבין שהאינטרנט מתפשט במהירות, הוא משנה את האסטרטגיה של החברה ב 180 מעלות, מגדיר מדיניות חדשה במסמך שכותרתו "הצונאמי של האינטרנט", "ושולח יותר מחמש מאות מתכנתים לתכנן את "האינטרנט אקספלורר".
גם אינטל, שהתבססה על יצור של שבבי זיכרון, מבינה בשנת 1985 שהם הפכו לאוקיינוס אדום. מתחרים יפניים דחפו את התעשייה למלחמת מחירים ברוטאלית שהורידה את המחירים ב-80% במהלך שנתיים.
אינטל משנה כיוון ונכנסת ליצור של מיקרו מעבדים תוך שהם שומרים על שאר העקרונות שלהם וביניהם העיקרון של הכפלת המורכבות של הרכיבים בכל שנה וחצי עד שנתיים.
האם יש לכם עקרונות פעולה שהופכים את האסטרטגיה שלכם למציאות?
לא פעם אני שומע דעות שבמציאות כאוטית שמשתנה כל הזמן לא צריך להגדיר מטרות ואסטרטגיה.
אך, לדעתי, ההיפך הוא הנכון. דווקא בסביבה עסקית רבת תהפוכות יש חשיבות להגדיר מטרה, אסטרטגיה ועקרונות פעולה כפי שראינו למעלה.
תחשבו על ספינה ששטה בים סוער מאד. האם משום שהקברניט והצוות נאבקים בגלים, אין להם יעד אליו הם מכוונים?
תיארתי למעלה אירועים משמעותיים בשלש מתוך שבע החברות שהוגדרו "חברות פי 10".
המנכ"ל של סאות'ווסט איירליינס בחן את המציאות שמשתנה והחליט להמשיך לפעול לפי העקרונות הישנים של החברה ואף ניסח אותם בכתב.
לעומת המנכ"ל של סאות'ווסט איירליינס, בחרו באינטל לשנות את אחד מעשרת העקרונות של מתכון SMaC שלהם, וכך נהג גם בייל גייטס המנכ"ל של מיקרוסופט.
בשני המקרים הדבר נעשה לאחר ניתוח של הסביבה העסקית שהשתנתה. בשני המקרים השינוי היה משמעותי מאד וכל שאר העקרונות נשארו ללא שינוי.
זו עוצמתה של השיטה וזה אחד מהדברים שאפשרו לחברות אלו לצמוח ולהיות "פי 10".
גם אתם יכולים.
ההתחלה היא כמובן בקיומה של אסטרטגיה או בהגדרה של מטרה ושל אסטרטגיה, במידה ואין לכם. רק בשלב הבא הגדרה של נהלי עבודה "ספציפיים, שיטתיים וקבועים" שיהפכו את האסטרטגיה למציאות.
סיכום והמלצה
זהו המאמר הרביעי בו אני נעזר בספר "פי 10 מצוינות לנצח". אחרי שכתבתי על הצורך במשמעת פנאטית, פראנויה בונה ויצירתיות אמפירית (קישורים למטה, בסוף המאמר), אני מעלה במאמר למעלה את החשיבות בהגדרה של עקרונות פעולה שיהוו נוהל עבודה "ספציפי, שיטתי וקבוע לאורך זמן" שיוריד את האסטרטגיה לקרקע.
אם עד היום טרם הגדרתם מטרות לטווח רחוק ואסטרטגיה להגיע אל המטרות – אני ממליץ לכם לעשות כן. בשלב הבא להגדיר את העקרונות שלכם. עקרונות שיהוו את נהלי ה-SMaC שלכם.
הגדרות כאלו יסייעו לכם לשמור על חברה צומחת ורווחית במציאות שמשתנה כל הזמן.
קישורים למאמרים הקודמים
המאמר הראשון: מדוע חברות מסוימות משגשגות בתנאים של חוסר ודאות ואחרות לא?
המאמר השני: חדשנות זהירה: קודם תירו כדורים ורק אחרי כן פגזים.
המאמר השלישי: לנהל לפי הכלל: הרוצה בשלום יכון למלחמה, או בזכותה של פראנויה בונה.
