חדשנות זהירה: קודם תירו כדורים ורק אחרי כן פגזים

המאמר נעזר בספר "פי 10 מצוינות לנצח" בהוצאת פקר הוצאה לאור בע"מ.

אחד התפקידים הניהוליים הראשונים שלי היה ניהול של גידול הכותנה בקיבוץ. בשנה הראשונה, או השניה, עשינו ניסיון של גידול כותנה בהשקיית טפטוף אינטנסיבית. הניסיון נעשה אז יחד חברת נטפים ובהנחיה של ד"ר ישראל לוין, והשיג תוצאות מדהימות בקנה המידה של אז.

אלא מה, הוא נעשה על שטח קטן מאד. בשנה שאחרי כן החלטתי ליישם את השיטה החדשה לא רק כניסיון, אלא על שטח גדול יותר. מאחר והתוצאות היו כל כך מדהימות קיבלתי תיאבון ורציתי ליישם את השיטה החדשה על כל השטח שגידלנו בו כותנה (אלפי דונמים).

הכישלון היה מהדהד. מה שהצליח בחלקות קטנות של ניסיון לא עבד בקנה מידה גדול. שיטות העיבוד שהיו נהוגות אז לא התאימו לשיטת ההשקיה החדשה. עבורי זה היה שיעור חשוב: ליישם חדשנות ושינויים בצעדים מדודים. לא להמר עם חדשנות לא בדוקה.

דרך הפעולה השגויה בה פעלתי נפוצה למדי בקרב מנהלים והיא אחת משלוש דרכים בהן פועלים מנכ"לים בנוגע לחדשנות. בהמשך המאמר נבחן את הדרכים הללו.

קודם כל יורים כדורים ורק אחר כך פגזים

בספר "פי 10 מצוינות לנצח" (Great by Choice), מציגים המחברים - ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen) - כיצד משמעת פנאטית, יצירתיות אמפירית ופראנויה בונה היוו את אבני הבניין של חברות מצטיינות שהם הגדירו כ"חברות פי 10".

"חברות פי 10" הן חברות שהשיגו תוצאות מעולות במיוחד במשך תקופה של 15 שנים ויותר, ביחס לשוק המניות הכללי וביחס לענף שלהם. החברות הללו השיגו את התוצאות המצוינות בסביבה סוערת במיוחד, והתחילו את עלייתן לגדולה ממעמד של פגיעות בתחילת המסע.

בחלק שדן ביצירתיות האמפירית הם מביאים דוגמאות של מנכ"לים שהימרו על כל הקופה והביאו את החברה שלהם לכישלונות ואף לקריסתה של החברה. לעומתם המנכ"לים של חברות פי 10 נהגו ביצירתיות אמפירית, חדשנות זהירה.

כך כותבים המחברים: "... אם תהמר בגדול על החדשנויות הלא נכונות, או אם לא יעלה בידך להוציא אל הפועל את החדשנויות הנכונות, אתה עלול להשאיר את עצמך חשוף. מצד שני, אם פשוט תשב במקום ולעולם לא תעשה שום דבר נועז או חדש, העולם יחלוף על פניך וימשיך בדרכו, וזה מה שיהרוג אותך. הפתרון לדילמה הזאת נמצא בהחלפת המנטרה הפשטנית "חדשנות או מוות" ברעיון הרבה יותר מועיל: קודם כל יורים כדורים, ואחר כך פגזי תותחים".

ממה מורכב כדור?

קולינס והאנסן מגדירים כך את הכדורים שיורים קודם:

"כדור הוא מבדק אמפירי שנועד ללמד מה יעיל ומה משפיע, ואשר עומד בשלש אמות מידה:

1. הוא מסמל עלות נמוכה (יחסית לגודלו של הארגון).
2. סיכון מינימלי. סיכון מינימלי אין פירושו סבירות גבוהה להצלחה, אלא תוצאות מינימליות במקרה של אי הצלחה. כלומר הפגיעה בחברה לא תהיה הרסנית או משמעותית.
3. הכדור מסמל הסחת דעת נמוכה לארגון בכללותו. גם אם עבור אדם יחיד או צוות הסחת הדעת תהיה גבוהה".

שטות שהצליחה ממשיכה להיות שטות ועלולה לגרום נזק גדול יותר בעתיד

בספר מביאים קולינס והאנסן דוגמאות "לכדורים" שירו החברות המצליחות. למשל חברת הביו טכנולוגיה אמג'ן (.Amgen Inc) שעם הקמתה בחנה כיוונים שונים לנצל את הידע שהיה קיים אצלה, עד שבחרה את המוצר הראשון בו התמקדה.

גם החברות שהוגדרו כ"חברות פי 10" טעו וירו פגזים לפני ש"כיילו אותם". כלומר, לפני שווידאו שזה הצעד הנכון. אך זה קרה באופן משמעותי פחות מחברות ההשוואה והן למדו מהטעויות שעשו.

המחברים מזהירים מפני הסכנה הקיימת כאשר מקבלים תוצאות טובות עם תהליך לקוי: "... ירי של פגז תותח בלתי מכויל, שבמקרה עלה יפה – מחזק את התהליך הלקוי ועלול להביא לירי של פגזי תותחים בלתי מכוילים נוספים". המונח פגז לא מכויל מכוון להליכה בגדול בלי בחינה אמפירית של צעדים קטנים.

בנושא חדשנות, מנכ"לים פועלים באחת משלוש הדרכים הבאות

1. היעדר חדשנות.
2. חדשנות יתר, או "ירי של פגזים לא מכוילים" לכיוון החדשנות, כפי שמגדירים זאת קולינס והאנסן.
3. חדשנות מדודה, יצירתיות אמפירית, או "קודם כדורים ורק אחרי כן פגזי תותח".

נבחן כעת את הסיבות לפעולה בכל אחת משלוש הדרכים ביתר פירוט

1. היעדר חדשנות

יש שלוש סיבות לכך שמנכ"לים לא משקיעים בחדשנות:

1. חשש להשקיע בפיתוח או בחדשנות. לכאורה החשש יכלו לנבוע מבעיות תזרימיות, אבל הסיבה העיקרית קשורה לאישיות של המנכ"ל. הוא פשוט חושש.
2. המנכ"ל הוביל בעבר את החברה להצלחה גדולה, והוא עדין חי על אדי ההצלחה או יושב על זרי הדפנה, ואינו מזהה שהמציאות משתנה כל הזמן.
3. שילוב של שתי הסיבות הראשונות. כאשר למעשה, החשש להשקיע היא הסיבה הדומיננטית.

2. חדשנות יתר

לכך יש שתי סיבות אפשריות:

1. לחץ של הבעלים להביא תוצאות מהירות. בעלי המניות רוצים לראות הצלחה מהירה. תוצאות מהירות. בין אם זה לחץ ישיר של הבעלים בחברה פרטית ובין אם הלחץ מגיע דרך הדירקטוריון בחברה ציבורית. במקרים כאלו המנכ"ל צריך להיות חזק כדי לא להיכנע ללחץ.
   כאשר אני עובד עם מנכ"לים שנמצאים תחת לחץ להביא שיפור מהיר, אני תמיד ממליץ לגייס את כל החברה, עד אחרון העובדים. המנכ"ל לבדו לא יכול ליצור מהפיכה. הדרך הטובה ביותר והמהירה ביותר היא בצעדים קטנים שיוצרים שינוי גדול (ראו מאמר שכתבתי כאן בנושא זה לפני כמה שבועות).
2. אגו של המנכ"ל. המנכ"ל רוצה להוכיח שהוא טוב, שהוא מצליח בגדול. אני מניח שהשגיאה שאני עשיתי לפני כמה עשורים ותיארתי בפתיחת המאמר, נבעה מהסיבה הזו. חשבתי שיש לי מפתח להצלחה בגדול. לעשות משהו שלא עשו לפני. במקום הזה נופלים רבים וטובים.

לפני כמה שבועות תיארתי כאן את המסעות של רואלד אמונדסן (Roald Amundsen) ורוברט פאלקון סקוט (Robert Falcon Scott) אל הקוטב הדרומי בשנת 1911. אמונדסן הגיע לקוטב חודש לפני סקוט וחזר בחיים ואילו סקוט ושותפיו למסע קפאו למוות בדרכם חזרה, כשהם נמצאים כחמישה עשר ק"מ ממצבור האספקה שלהם. בעוד אמונדסן פעל עם יצירתיות אמפירית והלך ללמוד מהאסקימוסים כיצד לפעול, סקוט "ירה פגזי תותח לא מכוילים". הוא ניסה לנוע בעזרת מזחלות ממונעות ובעזרת סוסי פוני. שני האמצעים לא נבדקו אמפירית וקרסו בתוך זמן קצר (לחצו כאן כדי להגיע למאמר). השאיפה לנצח הייתה, כמובן, אגו טהור. אגב, פעולה מתוך אגו אינה בהכרח דבר שלילי (בכל תחרות יש מרכיב חזק מאד של אגו), אבל במקרה הזה היא דחפה את סקוט לפעולה לא נכונה.

3. חדשנות זהירה

או יצירתיות אמפירית. קודם לירות כדורים, לוודא שיש הצלחה, או לאתר היכן נמצאת ההצלחה ורק אז לירות פגז. קולינס והאנסן מונים, בין המנכ"לים שנהגו בדרך זו, את סטיב ג'ובס וביל גייטס.
הדילמה בין חדשנות יתר לבין היעדר חדשנות כבר עלתה כאן, בבלוג, כמה פעמים בעבר (למשל, במאמר שכתבתי כאן לפני שנה) והפתרון שמנסחים האנסן וקולינס מגדיר יפה מאד את שביל הזהב.

סיכום והמלצה

הדילמה בין היעדר פיתוח וחדשנות ובין חדשנות יתר – שני מצבים שמסכנים את המשך קיומה של החברה – כבר עלתה כמה פעמים בבלוג. במאמר למעלה הצגתי את שביל הזהב כפי שמנסחים אותו ג'ים קולינס ומורטון האנסן בספרם "פי 10 מצוינות לנצח".

שביל הזהב אומר: "קודם יורים כדורים ורק אחרי כן פגזי תותח".

כלומר, תבדקו בקטן אפשרויות שונות של חדשנות (לכך הכוונה במונח "קודם תירו כדורים") ורק אחרי כן , אחרי שזיהיתם אמפירית, שיש הצלחה בדרך מסוימת, תלכו בגדול ("תירו פגז של תותח"). אם תהמרו ותירו פגז של תותח לפני שבדקתם שהוא "מכויל" – שהוא בכיוון הנכון – אתם מסכנים את קיומה של החברה. גם אם ההימור הצליח, אין ערובה לכך שבפעם הבאה לא תיכשלו. יתר על כן, הימור לא בדוק שהצליח, מגדיל את הביטחון שלכם בעבודה לא נכונה, והסיכון להמשך קיומה של החברה גדל.

מניסיוני האישי, ומה שחוויתי בעבודתי עם מנכ"לים אחרים – אני ממליץ באופן חד משמעי לקחת את שביל הזהב. אין לכם את הפריווילגיה לא לחדש, ואין לכם את הפריווילגיה להמר על קיומה של החברה ולירות פגזי תותח.