בחינה שבועית של המדדים העיקריים, ממקדת את המנהלים במטרות החברה ויוצרת רווח

במאמר הנוכחי אני ממשיך את הדיון בשגרות הניהול שממקדות את כל המנהלים והעובדים בהשגת המטרות וביצירת רווח לחברה.

במאמר הקודם הצגתי את ישיבת הבוקר ותרומתה המשמעותית לרווח של החברה. ישיבת הבוקר היא ישיבה יומית, בת חצי שעה, ממוקדת בהשגת היעדים, ותפקידה העיקרי הוא להבטיח שכל המשתתפים פועלים להשגתם.

חשיבותה של ישיבת הבוקר הוא העיסוק בפרטים, בתוצאות היומיות, אך נעדר ממנה המבט הרחב והמגמות.

לכך נועדה הישיבה השבועית שבוחנת את לוח המחוונים כולו. שם אנו בוחנים את התוצאות מול היעדים עם גרפים שמראים לנו במבט מהיר את ההיסטוריה והמגמה של כל מדד חשוב.

מה המטרה ומדוע זה חשוב?

המבט השבועי על המדדים העיקריים נותן לנו תמונת מצב מהירה וכוללת על מטרות המשנה החשובות ביותר שלנו בדרך להשגת המטרה העיקרית (שהיא בדרך כלל רווח).

הישיבה הזו ממקדת את כל המנהלים ובפרט את המנכ"ל. היא מסייעת לכולם להתרומם מעל השוטף וכיבוי השריפות ולמלא את תפקידם. כמעט כל המנהלים שאני פוגש אומרים לי שעיקר זמנם מוקדש לכיבוי שריפות ולניהול השוטף. ובמילים "עיקר זמנם" הכוונה ל- 70% עד 90%!!! מרביתם עושים את העבודה של הכפיפים שלהם במקום להתמקד במטרות שלהם ובעבודה שלהם.

עצם הבניה של לוח המחוונים דורשת להגדיר לכל מנהל יעדים מדידים, ממקדת אותו בעיקר ובונה תאום ציפיות בין כל מנהל, או בעל תפקיד, והמנהל שלו (לחצו כאן אם אתם מבקשים לקרוא עוד על חשיבות העבודה עם יעדים).

מי משתתף בישיבה השבועית?

הבחינה השבועית של לוח המחוונים נעשית עם המנהלים הבכירים. בדרך כלל יהיו אלו המנכ"ל וההנהלה. בחברות גדולות מאד זו תהיה ההנהלה של יחידות המשנה.

במידה והמנכ"ל אינו מגיע לישיבה זו בכל שבוע, הוא יכול למנות ממלא מקום אך בתנאי שיהיה נוכח לפחות פעם בחודש, יעקוב באופן שוטף אחרי התוצאות ויתייחס אליהן (בפרט משוב חיובי היכן שיש מקום לתתו).

כאשר המנכ"ל אינו משתתף ואינו מתייחס לתוצאות הוא מעביר מסר שהנושא אינו חשוב לו. המנהלים תחתיו מבינים מהר מאד את המסר ומפסיקים לתת ליעדים שלהם תשומת לב.

אילו מדדים נציג בישיבה השבועית?

בכל פעם שאני מניע את האוטו שלי, נדלקות כל הנורות בלוח המחוונים(Dashboard) . אך זאת רק כדי לוודא שכולן תקינות. אחרי כמה שניות יכבו מרבית הנוריות ויישארו רק המדדים העיקריים. אלו הם מדדי המפתח ונהוג לקרא להם (KPI's (Key Performance Indicators.

המחוון שמסמן לי שחסר אוויר באחד הגלגלים יופיע רק כאשר חסר אוויר ואין מחוון שמסמן שלחץ האוויר תקין בכל הגלגלים. 

כך עלינו לפעול גם עם לוח המחוונים השבועי. בהבדל אחד שכל המדדים יופיעו, אך כמו בישיבות הבוקר, המנהלים יציגו תכנית פעולה היכן שהם לא עומדים ביעד. מאחר והאנשים אינם מכונות, מן הראוי שהמנכ"ל ייתן משוב חיובי קצר על העמידה ביעדים.

המשוב החיובי, הערכה והוקרה הם הדלק הכי טוב, הכי יעיל ובחינם להנעת אנשים.

ראו דוגמה ללוח מחוונים:

הלוח בדוגמה ממוין לפי שם המנהל האחראי , אך מן הראוי שכל חברה תבחר את המחוונים הכי חשובים עבורה ותסדר אותם לפי מה שנכון לה.

עד 3 יעדים ומדדים לכל מנהל

כדי שהמנהלים יתמקדו וישיגו תוצאות, נקבע עד 3 יעדים לכל מנהל. מנהל שיש לו מספר רב של יעדים לא יתמקד בהם ועלול להיות מצב שבו לא ישיג אף אחד מהם. נכון יהיה לבחור בחוכמה את היעדים כך שיכוונו את המנהל לעיקר.

למשל, למנהל התפעול יש מגוון נושאים תחת אחריותו ויש תחתיו מנהלים שהוא צריך להאציל אליהם יעדים ואחריות (במובן של נטילת אחריות, או התוצאות שהם נדרשים להביא). אחד היעדים הכי חשובים שמנהל תפעול נמדד עליהם יהיה OEE.

כדי לעמוד ביעד של ה- OEE הוא צריך להבטיח שהמכונות יעבדו ללא תקלות, ללא פחת, בלי הנצלות ותיקונים, בלי הפסקות מיותרות ובמהירות המכסימלית המותרת. הוא יוכל לעמוד ביעד רק אם יאציל למנהלים תחתיו יעדים בהתאם וישתף אותם בהשגת המטרה.

מהי מסגרת הזמן?

גם את הישיבה הזו נגביל בזמן: לא יותר משעה ונתמקד, כאמור בהצגה של תכנית פעולה או פעולות מתקנות בכל מקרה בו המדד אינו עומד ביעד.

הישיבה תתחיל בחמש דקות של מעבר מהיר על הפעולות המתקנות שהלו"ז שלהן הגיע. כל מנהל יתמקד רק בשאלה האם ביצע או לא ואם לא – מתי ישלים את הפעולה.

בשום מקרה אין להיכנס לדיונים חוזרים על פעולות מתקנות מדיונים קודמים. הנטייה לחזור ולעסוק בנושאים שעלו בפגישות קודמות גוזלת זמן מיותר ומונעת מלהגיע לנושאים שעולים היום.

בלי האשמות ובלי הטחת האשמות

באחריות מנהל הישיבה ובעיקר באחריותו של המנכ"ל, שהמשתתפים יתמקדו אך ורק במה שהם עושים כדי לעמוד ביעד ולא יגלשו להאשמות הדדיות.

תמונה מוכרת היא מנהלים שמגיעים לפגישה חמושים בהאשמות הדדיות במקום בתכנית פעולה. אין ספק שכדי לעמוד ביעדים של החברה, נדרש שתוף פעולה בין המנהלים. שיתוף פעולה הוא דבר חיוני וחובה להקדיש לו משאבים. ללא שיתוף פעולה, החברה לא תשיג את מטרותיה, אבל שתוף הפעולה של הצוות אינו בא במקום האחריות האישית שכל מנהל לוקח על עצמו.

כפי שכתבתי במאמר הקודם: "טפחו את שיתוף הפעולה בכל מחיר (כן, נדרש להשקיע בבניה של צוות ושיתוף פעולה. החדשות הטובות הן שזו השקעה שמחזירה את עצמה מהר מאד)".

אחרי שפרסמתי לפני שבוע את המאמר על השגרה של ישיבות הבוקר התקשר אלי מנהל בכיר בחברה מסוימת ושאל איך להתמודד עם מצב בו המנהלים המשתתפים בישיבת הבוקר עסוקים במאבקים אישיים. במקום להגיע עם תכנית פעולה להשגת היעדים שלהם, הם מגיעים חמושים בהאשמות הדדיות. כל מנהל "מסביר" כי לא יכול היה לבצע את מה שהתחייב לבצע "באשמת" מנהל אחר.

הנוכחים מושכים זמן על מאבקים האישיים והצוות לא מגיע לעסוק במדדים של אתמול ובתכנית הפעולה לשפרם.

זו תמונת מצב שאני פוגש לא מעט פעמים. האחריות לשנוי היא על הכתפיים של מנהל הפורום. במקרה בו עוסק המאמר הפעם – זו האחריות של המנכ"ל.

רוטציה בניהול הישיבה

אני ממליץ להעביר את ניהול הישיבה, בכל חודשיים שלושה בין המשתתפים. בכל תקופה מנהל אחר ינהל את ישיבת המעקב ומנהל אחר ייתן לו בסיום הישיבה משוב על האופן בו ניהל אותה.

בדרך זו, כל המנהלים לוקחים אחריות וכולם מכבדים את הפורום ובעיקר את מנהל הישיבה. הם יודעים שמחר הם יהיו במקומו ויבקשו את תשומת הלב שלו.

שיטה זו מומלצת גם לישיבות הבוקר

המשוב שיינתן למנהל הישיבה יהיה משוב ענייני ומכבד. משוב כזה מסייע לכל מנהל להשתפר וגם מעצים את שיתוף הפעולה. דרך זו של משוב מכבד בין עמיתים מזכירה לכולנו שאנחנו רק בני אדם, אנחנו טועים לפעמים ותמיד יש מקום לשיפור.

המלצה זו נכונה גם כאשר המנכ"ל מנהל את הישיבה. דבר לא נגרע מכבודו של המנכ"ל או מהאחריות הגדולה שעל כתפיו, אחריות שממנה נקבעת סמכותו, אם יקבל משוב מאחד מכפיפיו. דרך זו יוצרת שיחה בגובה העיניים וכבוד הדדי בין כל המנהלים.

ישיבת מעקב חודשית

בעבר המלצתי על ישיבת מעקב חודשית על המדדים העיקריים. אבל אם אתם מבקשים להשיג שיפור בתוצאות, תקיימו את הדיון הזה מדי שבוע.

הישיבות החודשיות היו מתעכבות עד שהיו סוגרים את דוח המכירות מתישהו במהלך החודש הבא, ואז המנכ"ל או מנהל אחר היו נוסעים והישיבה הייתה מתקיימת באיחור. לפעמים כבר לא הייתה רלוונטית ליצור שינוי. בינתיים הזמן רץ ולא עומדים ביעדים. כאשר מקיימים את ישיבת המעקב אחת לשבוע ביום ושעה קבועים – היא פשוט מתקיימת.

והמכירות?

יש יעד חודשי ומדי שבוע מקיימים מעקב על המכירות שהיו עד אותו יום.

ואיך פועלים כאשר יש חשבונית מרכזת בסוף החודש לכמה תעודות משלוח? דואגים לתרגם את תעודות המשלוח למעקב מכירות.

בקיצור, ניתן לקיים מעקב על כל היעדים מדי שבוע. לא רק שניתן, זה גם חשוב כפי שראינו למעלה.

סיכום והמלצה

במאמר למעלה המשכתי את הדיון בשגרות ניהול שממקדות את כל החברה (וגם את המנכ"ל...) בהשגת הרווח ומטרות המשנה.

מעקב שבועי על לוח המחוונים ועל השגת היעדים, ממקד את העבודה של כל המנהלים בהשגתם. כמובן שראשית דבר עליכם להגדיר את היעדים של החברה, להגדיר את היעדים של כל מנהל ורק אז למדוד ולנהל מעקב על ההתקדמות.