כיצד להישאר בצמיחה למעלה וכיצד להתאושש מנפילות?

בבוקר יצאנו לרכב באופניים בחורשן. עלינו וירדנו כל הזמן, עולים בשביל לרדת ויורדים בשביל לעלות. המטרה היא לשמור על הכושר, והמחיר הוא עבודה קשה. הנופים היפים וחבורת הרוכבים מוסיפים לעניין, אז בסך הכל העסקה כדאית.

נרד מכל פסגה שנכבוש כדי לעלות שוב לפסגה חדשה.

אבל בחיים, ובעיקר בעסקים, אנחנו שואפים להיות בצמיחה ובעלייה כל הזמן. איננו עולים בשביל לרדת, אלא בשביל להתקדם.

אם אתם מרגישים שהגעתם לפסגה (פסגת הקריירה, ההצלחה, האושר וכדומה) ונהנים "מאוויר פסגות" - כדאי שתזכרו שמפסגות אפשר רק לרדת.

פסגות נהדרות לטיולים, לא לעסקים

ראו בתמונה למטה את טובי סיוון על פסגת הקילימנג'רו. טובי משקיע בכושר שלו ואני מניח שעבד קשה כדי להגיע לפסגת ההר. אחרי שהצטלם מחייך, הוא ירד למטה מאושר ומלא סיפוק.

בחייו העסקיים טובי הוא מנכ"ל ובעלים של חברת אס. טי. איי תעשיות לייזר. שם אין פסגות, רק עליות והתקדמות. מובן שהיו ויהיו מהמורות ונפילות מקומיות, אבל בסך הכל החברה מתקדמת כלפי מעלה ומחדשת כל הזמן. טובי מטפח בהתמדה סטארט-אפים ובונה קשרים שיניבו פירות בעתיד.

כשהחברה הייתה קטנה נאמר לי לא-פעם שטובי "בעננים", לא מחובר למציאות וחולם באספמיה. אבל הוא ידע שכדי להגיע גבוה צריך לחלום והשקיע בחברה הצעירה.

הסביבה העסקית משתנה במהירות

אקיו מוריטה, המנכ"ל ואחד משני המייסדים של חברת סוני (Sony) היפנית, מספר בספרו "תוצרת יפן" (Made in Japan) על החדשנות של החברה. כשבשלב מסוים הוא הרגיש שהחדשנות נפסקת, הוא שלח חוליות של אנשים צעירים להסתובב בארה"ב, לזהות שם צורך חדש ולחזור עם רעיונות. אחד הצוותים ראה בניו יורק צעירים שסוחבים מקלטי רדיו וטייפים גדולים על כתפם כדי להקשיב למוזיקה.

מכאן עלה הרעיון לפתח ווקמן (Walkman), שאז חולל מהפיכה צרכנית עצומה והיום הוא כבר היסטוריה.

חברת מפה הוציאה לאור אטלסי כבישים שזכו להצלחה רבה והיו מצרך חיוני לנוסעים בכבישי הארץ. האטלסים האלה היו להיט, עד שהופיעו נווטים הנסמכים על מערכות לוויין (GPS) ובראשם הווייז. בתוך שנים ספורות הפך הלהיט של חברת מפה למוצר חסר ערך.

אינני מכיר את החברה הזו, אבל אני קורא על המוצרים החדשים שלה, ומניח שהם לא ישבו שבעה אלא התאימו את עצמם לשינויים בסביבה העסקית ושינו את מגוון מוצריהם.

כמה עסקים נסגרים בכל שנה בארץ?

באתר של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה מופיעים הנתונים הבאים:

 כלומר - על כל מאה עסקים שנפתחו נסגרו 75!!! זה מספר מדהים.

כיצד להישאר בצמיחה מתמדת בעסקים?

לפני כמה שבועות פרסמתי כאן מאמר על "תעשייה 4.0", המהפכה התעשייתית הרביעית.

ציטטתי בו את ליאור אפלבאום, המשמש מזה עשר שנים כמנהל מרחב צפון בהתאחדות התעשיינים: "העולם הולך לכיוון של תעשייה 4.0 (Industry 4.0), וחברות שהמנכ"לים שלהן לא נמצאים כרגע בתהליך של שינוי תודעה שיביא בטווח קצר לשינוי בפועל לשם הגדלת הפריון, שינוי בתחום ה-IT (מערכות המידע) והטכנולוגיה - לא ישרדו בתוך עשר שנים".

הכלל הראשון: לשנות את התודעה ולהבין שהסביבה העסקית משתנה במהירות. כל הזמן. לא לחינם הארכתי בנושא השינויים בסביבה העסקית. מי שחי את השינויים המהירים בסביבה זו ופועל בהתאם – אולי לא יבין מדוע נדרש לחזור על המנטרה הזו שוב ושוב. אך אני פוגש חברות רבות מאד ונוכח שוב ושוב מה רבים הם המנכ"לים, ובעיקר כאלה שהם גם הבעלים, שממשיכים לחיות את הילת העבר.

אבא שלי ז"ל נהג לומר לי שוב ושוב את האמרה הלטינית: "Sic transit Gloria mundi" - "כך חולפת תהילת עולם". הרומאים נהגו להזכיר את זה לקיסרים, כדי שיזכרו שהם בני חלוף. במוזיאון הקטן שבשדות ים - לחלק מפסלי הקיסר לא מחובר ראש. יש רק שקע בין הכתפיים, כדי שאפשר יהיה להחליף בקלות את ראשו של הקיסר בלי להכין פסל חדש...

זכרו כל הזמן: מה שנכון היום לא יהיה בהכרח נכון מחר. ובטוח שלא יהיה נכון בעוד כמה שנים.

כל מה שיכול לקרות יקרה: מכסים יפלו, ולארץ יכנס יבוא במחירים שלא תוכלו להתחרות בהם; טכנולוגיות חדשות ייתרו את הצורך במוצרים שלכם, או שלא תוכלו להתחרות בהן; השוק יאבד עניין במוצרים שלכם; מיכון חדש יאפשר ליצר עם פחות עובדים ויהיו פיטורים כבדים; הבעלים ייצא לפנסיה ויסגור את החברה המצליחה שלו, ועוד ועוד.

החלק הזה נוגע לכל אחד. גם אם אתם "רק" עובדים בחברה ולא המנהלים או הבעלים שלה.

באיזשהו מקום בעולם מישהו מפתח עכשיו טכנולוגיה או מוצר שיכולים להפוך את העסק שלכם למיותר.

הכלל השני: איכות והתייעלות. במאמר שהזכרתי למעלה, על תעשייה 4.0, מדגישה ד"ר מלכה ניר, ראשת הזירה לייצור מתקדם האם החברה שלך צריכה מנהלת איכות?, כי "התעשייה המקומית עם פריון נמוך, מתחרה מול המזרח עם עלויות שכר נמוכות ומול המערב עם איכות מצוינת".

עלויות העבודה שלנו לא יהיו לעולם נמוכות כמו בדרום מזרח אסיה, אך בנושאים של התייעלות ואיכות אנחנו חייבים להתחרות מול התעשיות המתקדמות בעולם. בשנת 2013 כתבתי כאן מאמר שכותרתו "האם החברה שלך צריכה מנהלת איכות?". עברו מאז חמש וחצי שנים, ועדין חברות רבות מתנהלות ללא מנהלת איכות, או שיש מנהלת איכות שאינה חברת הנהלה ומעמדה חלש.

הכלל השלישי: תכננו חמש שנים קדימה. קבעו מטרה: היכן אתם רוצים להיות בעוד חמש שנים, או לכל הפחות בעוד שלוש שנים. בשלב הבא לכו אחורה: בעוד ארבע שנים, שלוש שנים וכו', עד לשנה הקרובה. את התכנית של השנה הקרובה פרקו לתכנית לפי חודשים, והגיעו עד מחר בבוקר. כעת בנו תכנית פעולה להגשמת תכניתכם, כך שתדעו כיצד לפעול לאורך השנה ומה עליכם לעשות מחר בבוקר.

ראו מאמר שכתבתי לפני שנה על הכנת תכנית עבודה צעד אחרי צעד.

אבל רגע - אם "כל מה שיכול לקרות יקרה", ובמציאות הכאוטית שלנו קשה לצפות מה יקרה מחר, מדוע להכין תכנית קדימה, ועוד לחמש שנים? אז נכון, השינויים אינם צפויים, אבל אין פירוש הדבר שנשב באפס מעשה. נהפוך הוא: התכנית צריכה להיות מפורטת ולכלול שני מאפיינים: מדידה ובקרה, וחדשנות.

קבעו יעדים כמותיים, ובקרו ומדדו אתם באופן שוטף: כל יום, שבוע וחודש. היו כל הזמן עם היד על הדופק וחפשו את הנפילות מהשגת היעדים והסטיות מהם. בכל פעם שבה אתם מזהים שהתוצאות (ובעיקר המכירות) אינן לפי התכנית, בחנו האם השינוי נובע מפעולה שלכם או משינוי של הסביבה העסקית.

כשאתם ניגשים לבנות תכנית על תעשו זאת לבדכם. שתפו כמה שיותר עובדים ומנהלים בסיעור המוחות. נסו אפילו לפעול בכמה פורומים כך שתשתפו כמו שיותר מוחות, כמה שיותר אנשים שכל אחד מהם מתבונן במציאות באופן שונה.

אם תפעלו באותה הדרך שבה פעלתם עד כה, תגיעו לאותן תוצאות. אם אתם רוצים להגיע לרעיונות פורצי דרך ולחשוב על כיוון אחר, שונה - ערבו אנשים שאינם מעורבים בחשיבה השוטפת שלכם.

מנהל אחד אמר לי לאחרונה: "כאן זו דיקטטורה, לא דמוקרטיה. אני לא מערב את העובדים". הוא צודק. ניהול עסק אינו דמוקרטיה, ובסוף זו אחריותו הבלעדית של המנכ"ל לקבל החלטה ולהכריע. אבל אם הוא רוצה לסחוף אתו את חברי ההנהלה ואת העובדים, כדאי לו מאד לשתף אותם. ואם הוא רוצה לחדש, למצוא רעיונות ופתרונות פורצי דרך, הוא חייב לשתף אותם. לפחות כמה שיותר מהם.

בסוף הוא יחליט בעצמו - זו האחריות שלו והוא זה שנמדד בתוצאות העסק. אבל המנכ"ל והעסק יצאו נשכרים אם הוא יקשיב לכמה שיותר מנהלים ועובדים.

הכלל רביעי: מו"פ וחדשנות. נפגשתי לפני כמה זמן עם חברה שמובילה את השוק העולמי בתחום שלה. היא רוכבת על הפיתוחים הטכנולוגיים החדשניים ביותר ויוצאת בכל שנה עם שני מוצרים חדשים. לא מדובר בסטארט-אפ אלא בחברה שקיימת כבר שלושים שנה, עם מחזור מכירות שקרוב מאד למאה מיליון דולר ורווח נאה מאד. הם פועלים באוקיינוס כחול לגמרי.

איך הם עושים זאת? אני מניח שהחדשנות היא כבר אצלם בדם, שהם לא יודעים לפעול אחרת. מספר עובדי המו"פ שם זהה למספר העובדים ביצור (זו חברה יצרנית שמוכרת מוצרים. לא תוכנות!).

הכל מתחיל בראש, בחשיבה הבסיסית ביותר של המנכ"ל וההנהלה. כשהמחשבה היא "אנחנו חברה יצרנית לכן נשקיע רק או בעיקר ביצור, אין לנו יכולת כספית להחזיק צוות מו"פ גדול" – החברה תישאר חברה יצרנית, ללא טכנולוגיה מתקדמת וחדשנות במוצרים.

הרווחיות תלך ותרד עד שתעלם. כשהמחשבה היא "נשמור כל הזמן על חדשנות ויתרון טכנולוגי ונשקיע גם בפיתוח" - הרווח של החברה יישמר ואף יגדל.

בתחילת דרכי בתעשייה הייתי המנכ"ל של חברת שמיר אופטיקה. היינו אז קטנים, אבל השקענו הרבה בפיתוח שעליו השלכנו את יהבנו. שחינו באוקיינוס כחול ופיתחנו בתוכו אסטרטגיה שיווקית חדשנית, שלא הייתה קיימת עד אז בעולם האופטיקה למשקפיים. יום אחד עזב אותנו אחד המהנדסים, והקים חברה מתחרה על בסיס הידע שצבר.

לא יכולנו לעצור אותו באמצעים משפטיים והסתכלנו קדימה. אחד מאתנו טבע אז את המוטו: "נפעל כמו במערבונים: בכל פעם שהרודפים יגיע למקום שבו היינו, הם ימצאו גחלים קרות. שרידי המדורה שהבערנו מזמן. אנחנו נרוץ קדימה הכי מהר שאפשר". גישה זו היא שהפכה את שמיר אופטיקה מחברה קטנה שהתקיימה בקושי למה שהיא היום: אייקון עולמי בתחום עדשות המשקפיים.

הכלל החמישי: זהירות. שני הכללים האחרונים עלולים להוביל אותנו לאבדון: איך נדע שהחדשנות היא הזדמנות להצלחה, ולא חוסר זהירות ומגלומניה שתוביל לאבדון?

הכלים שיבטיחו שהחדשנות והתכניות שלנו הן זהירות הם, בראש וראשונה, אותם הכלים לפיתוח החדשנות ולקידום התכנית. יתר על כן, הזהירות היא חלק בלתי נפרד מחשיבה קדימה.

הכלים שישמרו עלינו הם בראש וראשונה שיתוף של כמה שיותר מנהלים ועובדים וסיעור מוחות, ועליהם כתבתי למעלה. שני הכלים העיקריים ליצור חדשנות ולשמור על זהירות הם הקשבה ל"למה לא" והלין קנבס (ראו להלן).

מנהל דומיננטי שלא יקשיב לדעות אחרות עלול ליפול. תמיד יהיה מי שיאמר "זה לא יעבוד". אם אין אחד כזה, בדקו את עצמכם: האם הכפיפים שלכם פוחדים לומר את דעתם לידכם? אותן דעות של "למה לא" הן יקרות מפז, כי הן מתריעות על המכשולים שעלולים לצוץ בדרך.

אל תפסלו את האמירות הללו! טפחו אותן, בקשו עוד מהן. בדקו כל אמירה כזו ובנו תכנית פעולה למקרה שהמצב שהיא מתארת אכן יקרה. זו שיטה שלמדתי מאחד מספריו של ד"ר אלי גולדרט ז"ל, והקדשתי לה מאמר לפני כמה שנים.

הכלי השני הוא הלין קנבס, שלו אקדיש את המאמר הבא. אם אצה לכם הדרך - היכנסו לקישור או חפשו בגוגל קישורים אחרים.

הכלל השישי: ענווה, או ממי להיזהר? רמזתי קצת על הנורות האדומות שיש במשפטים שלמעלה. במציאות הכאוטית שבה אנו חיים, כשקצב השינויים הטכנולוגיים גובר כל הזמן (והוא גובר!), ומה שהיה נכון אתמול אינו נכון היום ובוודאי שלא מחר - במציאות זו המנהלים המסוכנים ביותר הם אלה שהצליחו ושעונדים לראשם את זר הדפנה כל הזמן.

מי שהצליח, חייב בזהירות שבעת מונים. ההצלחה מעוורת אותנו, ולכן יחד עם חתירתנו להצלחה עלינו להישמר מההיבריס, ממנהלים "שיודעים הכי טוב".

לפני כמה שבועות הקדשתי מאמר לנושא זה כחלק מהדיון באגו שפוגע בעסקים. במאמר ציטטתי גם את ג'ים קולינס (Jim Collins), המציג בספרו גלגל התנופה – מטוב למצוין את טיפוס המנהיגים משלב 5. מנהיגים שהם ההיפוך של מנהלים עם אגו.

איך להיחלץ מנפילות?

לפני כמה שנים סיפרה לי מנהלת כי בצעירותה יצאה בשאלה, ומשפחתה לא אהדה את השינוי שעשתה בחייה. כעשר שנים מאוחר יותר התגרשה, ונאלצה להתארגן מחדש כאם חד-הורית. עברו עוד כמה שנים והשותפות שהקימה התפרקה. היא נאלצה להקים במהירות חברה חדשה ולהמריא מהשפל המקומי שנוצר עם פירוק השותפות.

אין ספק שמדובר באשה חזקה במיוחד, שיכולת ההתאוששות שלה מעוררת השתאות. לא כולנו כאלה, אבל כולנו יכולים וגם חייבים להתאושש במהירות מנפילות.

אני מניח שכל אחד מכם חווה לפחות פעם אחת אירוע של פיטורים, משבר עסקי גדול או אפילו פשיטת רגל, פירוק של שותפות, עזיבה של בעל תפקיד קריטי את העסק והקמה של עסק מתחרה, ואירועים דומים.

מה עושים עכשיו? כיצד לפעול?

הצעד הראשון: להתייעץ עם מישהו שאינו מעורב רגשית. כל משבר דוגמת אלה שתיארתי למעלה מכניס אותנו ללחץ. ובמצבי לחץ קשה יותר לחשוב בשיקול דעת. לכן חשוב למצוא אדם שאתם נותנים בו אמון, מוכנים לפתוח בפניו את הקלפים וסומכים עליו שישאל את השאלות הנכונות - והוא אינו מעורבים רגשית במצבכם.

הצעדים שאציג בהמשך קלים יותר לביצוע כשאתם לא לבד, אך אפשריים לביצוע גם כשאתם לבדכם.

הצעד השני: זהו את העוצמות. זיהוי העוצמות הפנימיות הוא מהלך חיוני תמיד, קל וחומר בעתות משבר. כל היחלצות מהמשבר תישען על עוצמות אלה, ולכן חשוב לזהות אותן. אם אתם מתקשים לזהותן, תבחנו אחורה סיפורי הצלחה שלכם, אפילו מתקופת התיכון או קודם לה.

רשמו שניים או שלושה סיפורי הצלחה וזקקו מתוכם את העוצמות שבזכותן הצלחתם. שאלו כמה מכרים וחברים על העוצמות שלכם. אספו כמה שיותר עוצמות.

הצעד השלישי: זהו את הנכסים שנשארו. בחנו אלו נכסים נשארו אתכם אחרי המשבר. הם יכולים להיות חומריים או רוחניים. למשל בעלות על פטנט; רשימת לקוחות ובעיקר יחסים אישיים אתם; ניסיון והתמחות מקצועיים; פיצויים שקיבלתם; חשבון הבנק וחברים טובים. אחרי שערכתם רשימה זו ורשימה של עוצמות אישיות, עברו לצעד הבא.

הצעד הרביעי: הזדמנויות. כל משבר פותח בפנינו גם הזדמנויות חדשות. רובן היו שם גם קודם, אבל לא חיפשנו אותן. היינו באזור נוחות ולכן לא הבחנו בהן. גם כאן - ערכו רשימה של כל ההזדמנויות שנפתחות בפניכם כעת, או כאלה שהיו ונשארו פתוחות. רשמו גם הזדמנויות שבמבט ראשון נראות מופרכות.

הצעד החמישי: הגדירו מטרה או חזון. היכן אתם רוצים להיות או היכן אתם רואים את עצמכם בעוד שלוש או חמש שנים? אם אתם החברים או היועצים התומכים באדם במשבר, נכון יהיה להגדיר מטרה קרובה: שנה קדימה, ובמקרים חריגים גם חודש קדימה. רשמו מה חשוב לכם יותר מכל להשיג עם הגשמת המטרה.

הצעד השישי: בחירת הדרך. כעת, אחרי שהגדרתם מטרה או חזון, לעתיד הרחוק או הקרוב, בחנו אלו הזדמנויות מתוך הרשימה ישרתו את השגת המטרה. רשמו בשורה את כל ההזדמנויות הפתוחות בפניכם ויכולות להביא להשגת מטרתכם. מתחת לכל הזדמנות רשמו את הנכסים והעוצמות שייסעו לכם לממש אותה (כל אחת ואחד מהעוצמות והנכסים יכולים להופיע כמה פעמים, תחת כמה הזדמנויות).

כעת נפרשת בפניכם מפה של מטרה, הזדמנויות, עוצמות ונכסים. בחנו אותם ובחרו בדרך שנראית לכם כטובה ביותר.

הצעד השביעי: אתם כבר בעלייה: תכנית פעולה, מדדים ובקרה. קראו את האמור למעלה והתחילו לפעול מהכלל השלישי והלאה. תכנית פעולה, מדדים, בקרה, חדשנות, זהירות וענווה.

בחרו את המלחמות שאתם מנהלים.

לא פעם נדמה לנו (ואולי זה גם נכון), שנפילה שלנו או של העסק אירעה בגלל מישהו אחר. כעס ויצר נקמה עולים בנו. אלא שעלינו לבחור את המלחמות שלנו. המלחמה החשובה ביותר היא ליציאה מהנפילה ולעלייה חזרה. מלחמות אישיות ומלחמות אגו מבזבזות אנרגיה ופוגעות ביצירתיות. הן לא רק מיותרות אלא גם מזיקות לנו.

לא פשוט לשים בצד את המלחמות הללו, אבל זה חיוני. רק הבנה אמתית שאנחנו הנפגעים העיקריים ממלחמות כאלה, תסייע לנו להימנע מהן.

סיכום והמלצה

במאמר שלמעלה פרשתי בהרחבה כלים שיאפשרו לנו לשמור על צמיחה, וצעדים לצאת מנפילה, להתאושש ולעלות בחזרה על דרך של צמיחה.

הכלים לצמיחה הם שינוי התודעה והכרה בצורך להשתנות עם השינוי בסביבה העסקית, טיפוח איכות והתייעלות, תכנון מטרות חמש שנים קדימה ובנייה של תכנית פעולה, חדשנות, זהירות וענווה.

הצעדים ליציאה מנפילה ולהתאוששות ממנה הם התייעצות עם אדם שאינו מעורב רגשית, זיהוי העוצמות שלנו, זיהוי הנכסים החומריים והרוחניים שלנו, זיהוי ההזדמנויות, הגדרת מטרה ובחירת הדרך.

כעת אתם שוב בצמיחה ופועלים בהתאם.

תודות

תודה לשמעון בן אבי, מורה היוגה שלי, שבשיעור האחרון פתח דיון בעליות והירידות שבחיים. הוא דיבר על ההבנות החדשות שלנו כשאנו בירידה, ועל היעדר הכוחות (במהלך הירידה) לבניית כלים חדשים שיאפשרו את הצמיחה החדשה. מכאן צמח המאמר שלמעלה.