מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-3,550 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

מה היא הדרך לאוקיינוס כחול – למה זה לא תמיד מצליח ואיך כן להצליח?

המאמר נעזר בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (הוצאת מטר).

לפני 30 שנה, כאשר הייתי מנכ"ל של שמיר אופטיקה, פרש אחד העובדים והקים חברה מתחרה. אחרי שכשל הניסיון לעצור את התחרות בבית המשפט – טבענו את הכלל: "לרוץ כל הזמן עם חדשנות. נהיה כמו בסרטים על המערב הפרוע כאשר הרודפים מצאו תמיד את שרידי המדורה הקרה של הבורחים".

את הסיפור הזה כבר סיפרתי כאן כמה פעמים בהקשרים שונים והפעם אני מבקש לצאת ממנו לדיון בשאלות כיצד לקבוע את נתיב החדשנות וכיצד להפוך את החדשנות להצלחה עסקית.

שמיר אופטיקה היא חברה שמצליחה לחדש כל הזמן, להפוך את החדשנות להצלחה מסחרית. בהמשך המאמר אחזור אליהם, בעזרתו של דני קצמן. (דני קצמן שימש כסמנכ"ל הפיתוח של שמיר אופטיקה במשך 30 שנה וזכה להכרה והערכה בינלאומית).

הקלות שבה ניתן כבר שנים לסחור עם כל העולם, יחד עם הרחבת האפשרות למסחר אישי באינטרנט, מציבות אתגרים הולכים ומתגברים של תחרות.

מצד אחד ניתן לייצא לשווקים רבים בעולם, ומצד שני, כל יצרן מקומי מאוים כבר - או שיהיה מאוים בקרוב - ע"י תנועת מלקחיים של מוצרים זולים המיוצרים בדרום מזרח אסיה ומוצרים איכותיים המיוצרים במערב.

אני פוגש חברות רבות שנאלצות להוריד מחירים שוב ושוב כדי להתחרות ולמכור את המוצרים שלהן. לא מזמן פגשתי חברה שנאלצה להוריד מחירים ב-40% בתוך פחות משנתיים כדי להמשיך ולמכור. האם הם עדין מצליחים להרוויח?

כיצד שורדים בתחרות כזו?

בדרך כלל אני ממליץ ללקוחות שלי, שנמצאים במצב דומה, למצוא את הדרך לאוקיינוס כחול. אבל איך לעשות את הדרך אל אותו אוקיינוס כחול?

לפני שנמשיך, אני מבקש להציג את הנושא למי שטרם הכיר.

מה הם האוקיינוס הכחול והאוקיינוס האדום

בספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" (Blue Ocean Strategy), מגדירים המחברים, פרופ' וו' צ'אן קים (W. Chan Kim), ופרופ' רנה מובורן (Renee Mauborgne) את המשמעות של אוקיינוס כחול ואוקיינוס אדום:

"אוקיינוסים אדומים מייצגים את כל הענפים הקיימים כיום. אוקיינוסים כחולים הם כל הענפים שאינם קיימים כיום. זהו השוק הלא ידוע."

זה המאמר השלישי שאני מפרסם על האוקיינוסים האדום והכחול (בסוף המאמר תמצאו קישור לשני המאמרים הקודמים).

במידה ולא קראתם את המאמרים הקודמים והנושא מעניין אתכם, אני ממליץ מאד לקרא גם אותם.

אני מבקש לצטט כמה משפטי מבוא מהמאמר הקודם כדי לישר קו עם המונחים ועם המהות של האוקיינוס הכחול: באוקיינוסים האדומים אתם נאבקים מול המתחרים שלכם כדי להגיע ליותר לקוחות או, לפחות לשמור על הלקוחות הקיימים. עם הזמן נכנסים לנישת השוק שלכם מתחרים שמציעים את המוצרים או את השירותים שלכם במחירים נמוכים יותר ויותר ונישת השוק שלכם נעשית צפופה יותר. "התחרות חסרת הרחמים הופכת את האוקיינוס האדום לעקוב מדם".

באוקיינוסים הכחולים "התחרות אינה רלוונטית מכיוון שכללי המשחק עדין לא נקבעו בהם".

תארו לעצמכם מצב שבמקום שאתם תרוצו אחרי הלקוחות הם ירוצו אחריכם. המוצרים שתמכרו יותירו שולי רווח נאים ותוכלו גם להשקיע בחשיבה ופיתוח של האוקיינוס הכחול הבא.

בניית הרצף האסטרטגי הנכון ליצירה של אוקיינוס הכחול

אחרי שאתם מצליחים לאפיין את הגבולות החדשים לשווקים שלכם, ומפתחים מוצר או שירות חדשים שיענו ליעדים החדשים – תעצרו ותבחנו את סיכויי ההצלחה.

נתבונן בתרשים של בניית הרצף האסטרטגי כפי שהמחברים מציגים (עמ' 100):

blue ocean 1 

תרשים 1: הרצף של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול.

נחזור לשמיר אופטיקה ונציג שתי דוגמאות: אחת לכישלון והשניה להצלחה

דוגמה ראשונה: מערכת חדשנית שנכשלה

כפי שתיארתי במאמר הראשון, בו דנתי בנושא האסטרטגיה של אוקיינוס כחול - פיתחנו לפני 30 שנה את הידע והיכולת ליצר עדשות מולטיפוקליות ולהתאים לכל חברה, שהייתה מעוניינת, את התכנון הייחודי שלה.

אחד מלקוחותינו אז הייתה חברה שפיתחה מערכת ליציקת עדשות מולטיפוקליות.

הרעיון מאחורי המוצר החדשני היה שהאופטיקאי יוכל לצקת עדשות מוכנות לצרכן שמגיע אליו, מיד אחרי בדיקת העיניים. כך יוכל לתת שירות מהיר לצרכן בעלות נמוכה (עלות נמוכה לאופטיקאי, לא בהכרח לצרכן).

אנחנו היינו אמורים לספק את תבניות הזכוכית ליציקת עדשות הפלסטיק. התבניות היו מצוינות אבל הפיתוח של מערכת היציקה החדשנית לא הצליח לכבוש את השוק. לאופטיקאים לא היה עניין להפוך ליצרנים ולעסוק ביציקה של עדשות, אותן יכלו לרכוש ממעבדות שזו הייתה המומחיות שלהן.

המערכת המוצעת לא התגברה על מכשולי האימוץ שניצבו בפני הלקוחות הפוטנציאליים (האופטיקאים).

היתה סיבה נוספת לכישלון הרעיון להעביר לאופטיקאים את יצור העדשות: לצרכנים לא היה צורך ממשי לקבל את המשקפיים עם העדשות המולטיפוקליות שלהם בתוך שעות ספורות. לכן המערכת העתידית לא הביאה תועלת יוצאת מגדר הרגיל ללקוח העתידי (האופטיקאי).

בדוגמה למעלה ראינו כיצד ניסיון ליצור אוקיינוס כחול נכשל, הן משום שלא הביא תועלת יוצאת מגדר הרגיל ללקוחות, והן משום שהיו לו מכשולי אימוץ בהם עלולים היו להיתקל הלקוחות המיועדים.

דוגמה שנייה: שיטת המחרה שהצליחה

שמיר אופטיקה המשיכו לחדש ולרוץ קדימה לאורך השנים. אבל הם רצו להגיע להמון לקוחות. ההזדמנות הגיעה עם התפתחות הטכנולוגיה של עיבוד העדשות וכניסתה של שיטת עיבוד שנקראת Freeform Optics. השיטה חדשה התאפשרה באמצעות ההתפתחות של מכונות העיבוד של העדשות.

אלא שאין די במיכון. המעבדות שרכשו את המיכון הנדרש היו זקוקות לתכנת הפעלה מתאימה. בוודאי שהן לא יכלו לפתח בעצמן תכנה כזו, וגם רכישה של תכנה כזו לא היתה משהו בגדר הסביר (בשל המחיר הגבוה).

חברת שמיר אופטיקה מאפשרת למעבדות לרכוש בכל פעם את הזכות ליצר כמות מוגבלת של עדשות לפי צורכן. כך המעבדה יכולה לשלם סכום קטן בכל פעם ורק כאשר יש לקוח שרוכש את העדשות שהיא מייצרת.

דני קצמן אומר ששמיר אופטיקה אולי לא היו הראשונים ליישם את השיטה, אך ללא ספק היו מהחלוצים. היתרון שלהם אינו נתמך רק מיישום השיטה של המחרת המוצר, אלא מהמוצר עצמו. המוצר הוא תכנה ליצור עדשות איכותיות ובמגוון עיצובים המתאימים לצרכים שונים של צרכנים שונים.

בספר, המחברים מביאים את הדוגמה של בלוקבסטר. כאשר קלטות סרטי הוידאו יצאו לראשונה לשוק הן תומחרו סביב שמונים דולר. מעט לקוחות יכלו להרשות לעצמם לרכוש קלטת במחיר כזה, כשהאלטרנטיבה היא לראות לסרט בבית הקולנוע. בלוקבסטר עקפה את הבעיה ע"י שינוי מודל ההמחרה. היא הציעה לצרכנים לשכור קלטת וידאו לזמן מוגבל במחיר סביר שמתחרה במחיר של כניסה לסרט קולנוע.

מודל הרווח של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול: חדשנות המחרה

נחזור לספר ונתבונן בתרשים של מודל הרווח כפי ששרטטו המחברים (עמ' 114):

 blue ocean 2

תרשים 2: מודל הרווח של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול.

חשוב להדגיש, כי במודל למעלה החברה קובעת את המחיר האסטרטגי שהיא תיקח ואת רווח המטרה. העלות אינה אילוץ, אלא משתנה.

כלומר, אם בדרך כלל העלות היא סוג של אילוץ ומחיר המטרה והרווח הם גורמים שמשתנים בהתאם לעלות - כאן זה הפוך: החברה מגדירה את מחיר המטרה ואת הרווח הרצוי, ובהתאם מוצאים את הדרכים היצירתיות לצמצם את העלויות.

המחברים מציינים כי כדי להשיג את עלות המטרה עומדות בפני החברה שלש דרכים:

  • ייעול וחדשנות בתחום התמחיר פירושו לייעל מאד את היצור בצורה יצירתית. המחברים מביאים את הדוגמה של שעוני סווטש. היצרנית העבירה חלקים שהיו מיוצרים ממתכת ומעור לפלסטיק והפחיתה את מספר החלקים מ-150 ל-51.
  • שותפות. הכוונה להיעזר בשותפים כמו קבלני משנה ביצור, או יועצים או חברות אחרות בשלב המכירה או ההטמעה אצל הלקוח. להתמקד בליבה ולהעביר חלק משרשרת האספקה לגופים אחרים שזו התמחותם.
  • חדשנות המחרה. כאשר לא ניתן להגיע לעלות הנדרשת ע"י שני המנופים למעלה, החברה צריכה ליצר חדשנות. למשל, ע"י שינוי הענף. כמו שעשתה בלוקבסטר (ראו למעלה).

סיכום והמלצה

התחלנו את החדשנות בשמיר אופטיקה חמש עשרה שנים לפני שהספר אסטרטגיית האוקיינוס הכחול יצא לאור. איני בטוח אם גם כיום הם מכירים את הספר – אבל החדשנות זורמת בדמה של החברה לאורך כל השנים.

אני מעריך שכך המצב היה גם בחברות רבות שהחדשנות היא טבע שני שלהן. למשל בלוקבסטר שהזכרתי בדוגמה למעלה.

אבל מטרת המאמרים שלי בנושא זה – כמו גם הספר "אסטרטגיית האוקיינוס הכחול" בו אני נעזר – היא להציע דרך פעולה למי שנקלע לאוקיינוס אדום. גם לחברות שבעבר, בנקודת המוצא שלהן, התחילו ברעיון חדשני.

במאמר למעלה הצגתי שני תרשימים מהספר: הרצף האסטרטגי של האוקיינוס הכחול ומודל הרווח של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול.

אחד החידושים שאני מציג כאן הוא ההתייחסות לעלות של המוצר או השירות. במקום שהעלות תהיה אילוץ – ממנו נצא לקבוע את הרווח הרצוי ומחיר המכירה – מחיר המכירה נתון להחלטה אסטרטגית. אחרי כן נקבע הרווח הרצוי, ומשני הנתונים האלו נקבעת עלות המטרה. כדי להגיע לעלות המטרה נדרשת חשיבה ופעולה יצירתיות.

חידוש אחר הוא רצף התנאים שעמידה בהם תאפשר לכם לצאת לשוק עם מוצר או שירות שהם בגדר רעיון של אוקיינוס כחול, כפי שמוצג בתרשים מספר 1.

אם אתם מעוניינים בעזרה המקצועית שלי, ושל הצוות שעובד אתי, לקיום סדנה בנושא אסטרטגיית אוקיינוס כחול בחברה שלכם, או ליווי מתמשך בתהליכי החשיבה והתכנון של אסטרטגיה כזו, באופן אישי או עבור החברה, הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא לשלוח בקשה דרך הטופס ליצירת קשר באתר (לחצו כאן לקישור), או לרכוש שעות ייעוץ דרך החנות המקוונת באתר (לחצו כאן לקישור).

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

Essential SSL

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-3,550 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'