המאמר נעזר בספר "פי 10 מצוינות לנצח" בהוצאת פקר הוצאה לאור בע"מ.
ישבתי עם עופר ביום שהחיים חייכו אליו. הלקוח הגדול שלו, שנוהג למשוך את התשלומים אפילו חצי שנה, הפתיע והקדים תשלום גדול מאד. ובגזרה אחרת הוא קיבל הודעה שזכה במכרז גדול. עופר, מנכ"ל ובעלים של חברה לא גדולה, היה מאושר. בירכתי אותו והוספתי אזהרה מפני האופוריה. תמיד וגם עכשיו, אמרתי לעופר, קורים דברים רעים. הזחל של סס הנמר ממשיך לקדוח כל הזמן בגזע העץ. האופוריה מסמאת את עינינו ומקשה עלינו להבחין באתגרים שמחכים לנו מעבר לפינה.
עוד אנו מדברים ועופר מקבל שיחת טלפון מיהודה, אחד הלקוחות שלו. עופר התנצל וענה ובתוך שניות אזל הדם מפניו. יהודה סיפר לעופר כי מתחרה שלו הגיע אליו (ליהודה) והראה לו רשימה של לקוחות של עופר והוא עצמו ביניהם. הרשימה כללה מחירים שהלקוחות השונים משלמים לעופר. ראשית, המתחרה הראה ליהודה שיש לקוחות שמקבלים את אותה הסחורה במחיר נמוך יותר, ושנית, הציע ליהודה לעבור ולרכוש ממנו במחיר טוב יותר.
היה ברור שמישהו בכיר בחברה של עופר מדליף מחירים למתחרה. המשמעות של מצב כזה, בו אתה מתחיל לפקפק באמון שאתה נותן באנשיך – חמורה הרבה יותר מאובדן של לקוח בודד.
הברבורים השחורים
העובדה ששיחת הטלפון הגיעה דקות ספורות אחרי שהזהרתי את עופר שבכל עת עלולה להתרגש עליו צרה כזו או אחרת – היא כמובן צירוף מקרים נדיר. אבל עצם האירוע – כלל אינו נדיר. הסביבה העסקית משתנה כל הזמן ומזמנת לנו אתגרים חדשים בכל יום.
השאלה היא כמובן האם וכיצד אנחנו נערכים לקראת הופעתם של ברבורים שחורים שמגיעים מדי פעם. ברבורים שחורים מגיעים בהפתעה גמורה, ורק אחרי הופעתם הם נראים לנו כתופעת טבע מובנת מאליה.
ברומא אמרו "הרוצה בשלום ייכון למלחמה" והמשמעות דומה. אם אתם מבקשים שלום, עליכם לקחת בחשבון שתמיד יהיו מי שיאיימו עליכם במלחמה ויסכנו את השלום. רק אם תתכוננו לאפשרות של מלחמה ותהיו חזקים תוכלו לנצח בלי לחימה.
פי 10 מצוינות לנצח
בספר "פי 10 מצוינות לנצח" (Great by Choice), מציגים המחברים, ג'ים קולינס (Jim Collins) ומורטון ט. האנסן (Morton T. Hansen) כיצד משמעת פנאטית, יצירתיות אמפירית ופראנויה בונה היוו את אבני הבניין של חברות מצוינות שהם הגדירו כ"חברות פי 10".
"חברות פי 10" הן חברות שהשיגו תוצאות מעולות במיוחד במשך תקופה של 15 שנים ויותר, ביחס לשוק המניות הכללי וביחס לענף שלהן. החברות הללו השיגו את התוצאות המצוינות בסביבה סוערת במיוחד והתחילו את עלייתן לגדולה ממעמד של פגיעות בתחילת המסע.
שבע החברות שהמחברים הגדירו במחקרם כ"חברות פי 10" הן: אינטל, מיקרוסופט, אמג'ן, ביומט, פרוגרסיב אינשורנס, סאות'ווסט איירליינס וסטרייקר.
מהי פראנויה בונה?
כשהמחברים באים לתאר מהי פראנויה בונה, הם מביאים את הדוגמה הבאה (כאן אני מביא אותה בתמצית):
בבוקר של ה-8 במאי 1996, השקיף דייוויד בריאשיארס (David Breashears) ממחנה 3 בגובה 7,467 מטרים, על מדרונו המושלג של הר האוורסט, והתכונן לתזוזה לעבר הפסגה כדי לצלם לראשונה סרט עם מצלמת IMAX מהפסגה. בריאשיארס ראה מרחוק, כ-900 מטרים מתחתיו, קבוצה של חמישים מטפסים שיצאו ממחנה 2 למחנה 3.
מזג האויר לא היה יציב ובריאשיארס חשש להיתקע בפסגה בגלל קבוצות המטפסים למטה. הוא ואנשיו החליטו לא לקחת סיכון ובחרו לרדת למטה ולחזור ולעלות שוב כעבור כמה ימים. בדרכם למטה הם עברו על פני שתי קבוצות של מטפסים שהובלו ע"י מורי דרך דגולים בשם רוב הול וסקוט פישר שעלו בבטחה לעבר הפסגה.
בריאשיארס וצוותו עלו שוב אחרי שבועיים ומצאו את הול ופישר מתים, אחרי שקפאו למות בנקודה גבוהה.
ההחלטה של בריאשיארס לרדת בבוקר של ה-8 במאי לא הייתה הצעד היחיד שהבדיל אותו מהול ופישר. התקציב לעשיית הסרט מהפסגה הגיע לעשרות מיליוני דולר, ובריאשיארס לא יכול היה להרשות לעצמו שלא להצליח. כמות מכלי החמצן שהם לקחו יכלה להספיק לשלושה שבועות מעבר למתוכנן בעוד הצוות של הול הצטייד בכמות חמצן המספיקה לניסיון אחד וזהו.
קולינס והאנסן, המחברים של הספר, משווים את בריאשיארס למנהיגים פי 10 שהנהיגו את החברות פי 10. וכך הם כותבים (בעמוד 128):
"הגישה של דייוויד בריאשיארס לאוורסט מדגימה את הרעיונות המתייחסים לאופן שבו אנשי פי 10 מנהיגים את חברותיהם בעזרת פראנויה בונה. המנהיגים פי 10 במחקר שלנו הניחו תמיד כי התנאים יכולים להשתנות באורח בלתי צפוי – וכי הדבר אכן קורה לעיתים קרובות, במהירות ובצורה אלימה. המנצחים התייחסו ברגישות מופלאה לתנאים המשתנים, לא חדלו מלהציג את השאלה: "ומה יהיה אם?".
בעזרת כך שהתכוננו מראש, נערכו והכינו מלאי וציוד הולם, שמרו על שולי ביטחון גדולים "במידה לא רציונלית", ותחמו את הסיכון שלקחו על עצמם. הם הקפידו על משמעת חמורה בזמנים טובים וגם רעים, טיפלו בכל מיני הפרעות ובעיות שצצו בשילוב של עוצמה וגמישות. הם הבינו היטב כי השגיאות מהן ניתן ללמוד הן רק אלה שמצליחים לשרוד אותן".
שלושה סוגים של פראנויה בונה
קולינס והאנסן מגדירים שלושה סוגים של פראנויה בונה:
- פראנויה בונה 1: בנו יתרות מזומנים ובלמים - מכלי חמצן – במסגרת הכנותיכם למאורעות בלתי צפויים וביש מזל עוד בטרם הדברים הרעים קורים.
- פראנויה בונה 2: תחמו את הסיכון. הימנעו מהסיכון של קו המוות (כלומר סיכון למותה, או חיסולה של החברה), או מסיכון א-סימטרי (סיכון בו אין איזון בין האפשרויות הרעות והאפשרויות הטובות. הסיכון שהאפשרויות הרעות יקרו הינו גדול יותר), או מסיכון בלתי מבוקר.
- פראנויה בונה 3: זום אאוט ורק אחר כך זום אין, תוך הקפדה על דריכות עליונה כדי לחוש במצבים משתנים ולהגיב ביעילות. קודם תבחנו את הסביבה החיצונית ומה עלול להגיע ורק אחרי כן תתבוננו פנימה ותכננו את המהלכים שלכם.
האם השמרנות היא האידיאל?
כלל לא, וחשוב להבחין בין שמרנות שבולמת התפתחות של חברות, לבין זהירות שמאפיינת חברות גדולות שצמחו ובלטו במשך 15 שנים מעל שוק המניות הכללי ומעל הענף שלהן. כל החברות שנמצאו מתאימות להגדרה של חברות פי 10 היו בתחילת דרכן חברות קטנות שצמחו בסביבה סוערת.
האנסן וקולינס מצאו במחקר שלהם רק 7 חברות שהתאימו להגדרה של "חברות פי 10".
קשה להגדיר את אינטל או את מיקרוסופט כחברות שמרניות. אך הצמיחה שלהן הייתה תוך זהירות ופראנויה בונה.
למשל, לפי המחברים, בשנת 1979 המנהלים של אינטל הרגישו שהם עומדים להפסיד את הובלת שוק המעבדים למוטורולה. הם הקימו כוח משימה של שישה מנהלים שעיצב תכנית חדשה במשך שישה ימים. את התכנית הם יישמו בעזרת כוח משימה שמנה 100 אנשים בכל העולם. לא הייתה שם שמרנות. אלא חשיבה מראש, וזהירות.
האנסן וקולינס בחרו לכל אחת משבע החברות חברת השוואה. למשל את מיקרוסופט הם השוו מול אפל (לפני שובו של סטיב ג'ובס) ואת אינטל השוו עם AMD.
בדרך כלל, חברות ההשוואה נפגעו מכך שלא למדו את השטח, או לא לקחו בחשבון את השינויים במציאות הכאוטית. או שלא שריינו מספיק מזומנים ל"יום שחור". למשל, סאות'ווסט אייר ליינס, שהייתה אחת משבע החברות "פי 10", החזיקה מיליארד דולר בנזילות.
לאחר מתקפת הטרור ב-11 בספטמבר 2001, לא הייתה להם בעיה לחזור לטיסות במלוא ההיקף, גם כאשר היו מעט נוסעים. בזכות פעולתם הם היו חברת התעופה הגדולה, היחידה שהרוויחה בשנת 2002 לאחר מתקפת הטרור.
ומה קורה אצלנו?
התעשייה המקומית נוהגת בשמרנות יתרה וכהכללה ניתן לומר שאנחנו מפגרים אחרי התעשייה בעולם המערבי.
כדי לעודד את התעשייה המקומית להצטרף למהפכה התעשייתית הרביעית (תעשייה 4.0), הקימה המדינה את הזירה ליצור מתקדם כחלק מרשות החדשנות. בראש הזירה ליצור מתקדם עומדת ד"ר מלכה ניר והם עושים כל מאמץ לשכנע את התעשיינים לקבל כסף כדי להיכנס לתעשייה 4.0.
מלכה ניר היא הדבר הכי רחוק ממה שיש לכם בדמיון כשאתם חושבים על עובדת מדינה ברשות ממשלתית. היא הגיעה מהמגזר הפרטי והיא פועלת לשכנע חברות לקבל כסף מהמדינה כאילו זה העסק הפרטי שלה. יומיים בשבוע היא נפגשת עם תעשיינים ומנסה לשכנע אותם להצטרף לאחד ממסלולי התמיכה שרשות החדשנות פתחה למענם. מפתיעה ההתנגדות של רבים מהתעשיינים להצטרף לתכניות אלו ולהתקדם ברמה הטכנולוגית, ומפתיע היעדר החדשנות בתחום המוצרים.
מלכה ניר מציינת כי תעשיית ההייטק עם 8% מהמועסקים, מביאה 56% מהיצוא ואילו בתעשייה המסורתית, עם 43% מהמועסקים מצליחים להביא רק 22% מהיצוא. היא מדגישה כי התעשייה המקומית עם פריון נמוך, מתחרה מול המזרח עם עלויות שכר נמוכות ומול המערב עם איכות מצוינת.
השמרנות שמנחה תעשיינים רבים אינה פראנויה בונה אלא שמרנות מעכבת. שמרנות שבגינה עלולות חברות רבות להיעלם בשנים הקרובות.
סיכום והמלצה
זהו המאמר השלישי בו אני נעזר בספר "פי 10 מצוינות לנצח". המאמר הראשון דן בשאלה "מדוע חברות מסוימות משגשגות בתנאים של חוסר ודאות ואחרות לא?". כאשר המוטיב המרכזי היה להתכונן לכך שבמציאות הכאוטית יהיו כל הזמן שינויים לא צפויים. כמו החקלאי שמכסה את ערימות כי החציר כי הוא יודע שמתישהו ירד גשם. כמו רואלד אמונדסן (Roald Amundsen) שחי עם האסקימוסים שנתיים כדי ללמוד את אורחות חייהם, על מנת להתכונן למסע אל הלא ידוע, וכך היה הראשון שהגיע לקוטב הדרומי וחזר חי אחרי שהתכונן למגוון התקלות שעלולות לקרות - כך כל אחד מאיתנו נדרש לפעול.
המאמר השני דן בחדשנות זהירה. לא בלי חדשנות, אלא חדשנות זהירה. "קודם לירות כדורים ורק אחרי כן פגזים". לבחון מהלכים חדשניים בקטן, ורק כשיש כיוון בטוח ללכת "בגדול".
במאמר הנוכחי העליתי את הצורך בהתבוננות מפוכחת קדימה. להתקדם תוך פראנויה בונה. לצבור מזומנים שיאפשרו לעבור תקופות קשות. לתחום סיכונים (להתרחק מקו המוות, מסיכונים א-סימטריים וסיכונים בלתי מבוקרים).
אני ממליץ לכם לעשות "זום אאוט": לבחון את המגמות הקיימות, לחשוב מי עלול מחר להיות מתחרה חזק מכם ואז לתכנן את דרככם לשינוי.
