קבלת החלטות ניהוליות - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בתפקיד המנכ"לות הראשון שלי בשמיר אופטיקה הייתה לי אסטרטגיה חדה וברורה. לא קראתי לה אסטרטגיה והיא גם לא אושרה בהנהלה. חלקתי אותה אז עם דני קצמן ואמנון הרדוף, שותפי להנהגה של החברה ועל פיה בנינו את תכנית הפעולה שלנו שהובילה את הפיתוח של החברה וצמיחתה. אפשרויות הצמיחה שלנו היו בחו"ל, לכן האסטרטגיה שלנו כוונה ליעדי יצוא ותכנית הפעולה התמקדה בשווקי היצוא.

עילם בנה תכנית עסקית חדשה והצליח (בתאוריה) להגיע לאיזון ואפילו לרווח. אמנם רווח מאד קטן אבל בכל זאת רווח ולא הפסד. כדי להגשים את התכנית החדשה נדרש היה לבצע כמה מהלכים שעל פניו נראו מאד מאתגרים. אמרתי לעילם שאני מוכן להתגייס לעזור לו. אבל ביקשתי שנבחן קודם את כל מה שעלול לקרות במצבים שונים. כל תכנית עסקית שנבנה תהיה מוטה ע"י נטיות לבנו. ככל שננסה להיות "אובייקטיבים", ההנחות שנניח יהיו מושפעות מנטיות לבנו.

הגבלת התיעוד לדף A3 יחיד מחייבת להתמקד בפרטים החשובים ביותר ובכך ממקדת את המשתמשים בכלי בזיהוי הבעיה, גורמיה, הצגת פתרון כולל לבעיה ומניעתה בהמשך. יתרה מכך, היא מחייבת לא לפסוח על שלב ארוך יחסית של איסוף העובדות, לערב אנשים רלוונטיים ולדרוש מהם לעבור ביחד את כל התהליך לפתרון הבעיה.

במבט של כמה חודשים קדימה כל חברה שתפעל לחזק את הברית עם העובדים תצא נשכרת. לכן, אני חושב שכדאי לכם לעשות כל מאמץ לשמור את העובדים שלכם ולא להוציאם לחל"ת. נכון, זה יהיה שוק של מעסיקים ולכאורה לפחות, לא תהיה בעיה לגייס עובדים. אבל אתם זקוקים לעובדים עם נשמה. לא עובדים מאוימים. אתם זקוקים לעובדים שבקצה שרשרת ההירארכיה, יאמינו בכם ויפעלו למען המטרות שלכם.

עילם ואני ניתחנו את הפעילויות של החברה ובפעילויות האחרות בנינו תכנית פעולה להגיע לרווחיות יפה במאמץ סביר. לעומת זאת, לא נראה היה שניתן לבנות תכנית פעולה להגיע לרווח בפעילות של היבוא וההפצה. שאלתי את עילם את שאלת המפתח: ” אילו לא היית היום בעסק הזה, האם היית נכנס אליו היום?". עילם חשב והשיב בשלילה. "אז מה אתה הולך לעשות בעניין זה?" שאלתי.

מייקל הוא הבעלים והמנכ"ל של מפעל לא גדול לעיבוד שבבי. חלק מהלקוחות שלו הן חברות ביטחונית ומאז שהמדינה פועלת ללא תקציב, ההזמנות שלהן ירדו מאד. משבר הקורונה הוסיף עוד פגיעה בהזמנות שהחברה של מייקל מקבלת – וכך הוא מוצא את עצמו עם מעט עבודה במפעל. למרות הירידה בהזמנות, מייקל הפעיל את המפעל במשמרת לילה ועבדו שעות נוספות.

הגעתי לפני מספר שנים לחברה כמנכ״ל במטרה לעשות תפנית בארגון. חברה שהפסידה זמן רב ועמדה בפני סגירה. המשימה שלי הייתה: בשלב ראשון להרחיק את המטוס מהקרקע ולאזן את המטוס, שהחברה לא תפסיד כל יום כסף רב. בשלב שני לגרום למטוס לנסוק. מבחינה אישית המשימה הייתה מאוד מאתגרת ובאותו זמן מלחיצה כי הייתי אחראי לפרנסה של 400 עובדים ומשפחותיהם.

החודש אנו מציינים את יום האישה הבינלאומי. בצד הרבה גאוה לראות נשים מעוררות השראה והתפתחות מעודדת לאורך השנים בתחום זה, עדיין יש עוד דברים להשלים ולפעול לצמצום הפערים בדרך לשיוויון מלא. כפי שלמטבע שני צדדים כך גם לנושא האחריות לקידום נשים ושוויון מגדרי. האחריות עלינו כנשים רבה

בעוד החרדה האישית משותפת לכולם, הקו שמפריד בין העובדים וההנהלה הוא האחריות לגורל החברה. אלא שגורל החברה והצלחתה תלויים גם בעובדים. האם הם מחוברים למטרות של החברה? האם הצלחת החברה חשובה להם? האחריות לחבר את העובדים למטרות החברה מוטלת על כתפי ההנהלה ונפתח עכשיו חלון הזדמנויות לעשות זאת.

אנחנו יכולים להתייחס בשוויון נפש לחשש ממחלת הקורונה או להיות מודאגים ואף מבוהלים – אך איננו יכולים להתעלם מההשפעה הדרמטית שיש לקורונה על כלכלת העולם. מאחר ואנחנו לא עוסקים במאקרו כלכלה של המדינה או של העולם, אלא בעסק שלנו או בכלכלה המשפחתית, מחובתנו להיערך לתרחישים הפסימיים ביותר ולפעול בהתאם למצב בשטח.

כשלמדתי סטטיסטיקה בטכניון למדנו את המודלים המתאימים לחיזוי ביקוש עבור מוכר בלונים. השאלה הייתה פשוטה: מוכר בלונים יוצא ליריד ומנפח בלוני הליום. אין לו אפשרות להצטייד במהלך היום בעוד בלונים והוא צריך להחליט מראש כמה בלונים לקחת אתו. אם ייקח מעט מדי הוא יפסיד מכירות, שכן הוא עלול להישאר כבר בתחילת היריד בלי בלונים. אם ייקח יותר מדי, יאלץ לזרוק חלק מהבלונים או לחלקם בחינם ושוב יפסיד כסף.

הכלי השישי בסדרת הכלים של SIT, מתמודד עם סתירות שחוסמות אותנו. הוא הופך בעיה לפתרון יצירתי. גם במקרה הזה, כפו שראינו במקרים הקודמים בהם הצגנו את הכלים של SIT – מה שבעצם חוסם אותנו, שעומד בבסיס הסתירות שאנו רואים, הם הקיבעונות שלנו. מרבית הסתירות אינן אמיתיות, הן סתירות כוזבות וניתן להתיר אותן.

בשנה הראשונה שלי כמנכ"ל של שמיר אופטיקה, סיכמנו עם חברה אמריקאית שנפתח עבורם עדשה מולטיפוקלית ונספק להם תבניות זכוכית ליציקה של עדשות הפלסטיק שלהם. החברה הזו הייתה גדולה עלינו בכמה מידות והיה לנו ברור שכניסה לעבודה אתם תשנה את שמיר אופטיקה מהקצה לקצה. ידענו שעם העסקה הזו בכיסנו נהיה חברה אחרת. מאד, מאד רצינו את העסקה הזו.

במקום לראות בעלות העבודה סעיף של "הוצאות משתנות", סעיף עלות שיש לצמצם בכל עת שיש ירידה במכירות, טויוטה רואה בעובדים שותפים להתייעלות. הם אומרים: "אל תניחו להחלטות עסקיות לערער את האמון ההדדי והכבוד ההדדי". בפרט בימים אלו בהם קשה לגייס עובדים קבועים בחברה, יש חשיבות גדולה אף יותר לחברת את העובדים למטרות החברה, לשמר אותם ולטפח אמון וכבוד הדדי.

כמנהלת איכות היא התמודדה בהצלחה רבה עם האתגרים הרבים של ניהול איכות במפעל השייך לחברת מזון בינלאומית. היא הובילה מהפיכת איכות במפעל והימים שלה היו מלאים ועמוסים מאד. אף על פי כן, ברגע שהיא לקחה על עצמה לנהל תחום שהיה קרוב לליבה בנוסף על תפקידה כמנהלת האיכות – היא מצאה את הדרך לנהל בהצלחה את שני התחומים.

שיחת הקיבוץ נדרשה לאשר השתתפות של צוות המפעל בתערוכה מקצועית באיטליה. היה דיון סוער. הנסיעות לחו"ל לא היו דבר כל כך נפוץ וכל נסיעה עוררה קינאה. הייתה דרישה שבצוות המצומצם שנוסע, במקום אחד המנהלים, תיסע החברה שרה (שם בדוי) כי היא עוד לא הייתה בחו"ל. השאלות המקצועיות והעסקיות כלל לא עלו על הפרק.

בהתחלה התוצאה נראית מצוינת. בפרט כאשר לפני המנהל הסמכותני היה מנהל שהתקשה לקבל החלטות. כעת מתקבלות החלטות במהירות וכולם מיישרים קו. אבל ניהול כזה מסרס את החברה. הוא מדכא יוזמות חיוביות וכאשר המנכ"ל הסמכותני יעשה טעות איש לא יעז לתקן אותו או להצביע על הנזק שעלול להיגרם.

הדרך הראשונה יכולה להתאים מאד כאשר בא לכם לעשות שינוי בחיים, או סתם ליצור עניין שאולי יעורר השראה. אך לא הייתי ממליץ עליה כדרך לניהול עסקים. יש בה יותר מדי סיכונים. אתם עלולים להפסיד את ההשקעה שלכם, או להפסיד כסף בשוטף.

לאורך כל השנה אני מנסה להעשיר אתכם, הקוראים, ולחלוק מהניסיון והידע שצברתי ב-30 שנותיי כמנכ"ל ויועץ למנהלים בתעשייה הישראלית. השבוע, אני נותן את הבמה לקהילת הקוראים של הבלוג, המורכבת מעשרות אלפי קוראים בכל שנה וקרוב ל-4,500 מנויים לניוזלטר השבועי. תודה לכל המנהלים/ות שהסכימו לחלוק עם כולנו מניסיונם ושלחו טיפים.

במהלך השנים פותחו ההילוכים לאופניים, ע"י הכפלה של גלגלי השיניים. בחלק הקדמי של השרשרת, ליד הדוושות, מוקמו 2 עד 3 גלגלי שיניים ובחלק האחורי מוקמו מספר גדול יותר של גלגלי שיניים. הם יוצרו בגדלים שונים כך שקומבינציה שונה של צירופים בין מערכת גלגלי השיניים מלפנים לבין זו שמאחור תאפשר רכיבה לפי תנאי שטח שונים. היצרנים השתמשו בטכניקת ההכפלה בלי לקרוא לה בשם הזה.

יצרן של מוצרי חשמל היה משוכנע שהמחסן שלו מנוהל בצורה מיטבית. כאשר ליוויתי את החברה, הוא סירב להצעתי למדוד את האיכות של ניהול המלאי. יום אחד הוא גילה להפתעתו שהמלאי כלל אינו מנוהל. מהמחסן אל רצפת היצור הניהול היה למופת. אבל היה עוד כיוון ליציאת חלקים מהמחסן.

חברות בינלאומיות גדולות שמות את נושא הבטיחות בעבודה במקום גבוה מאד בסדר העדיפות שלהן. הרבה מעל המקום בו נמצאת הבטיחות במרבית החברות המקומיות. יש לכך מספר סיבות. למשל, המכירות והתוצאות העסקיות מושפעות מאד מהיחס של דעת הקהל בעולם על תנאי ההעסקה, והן נאלצות להתייחס לכך.

החלוקה של המוצר לשני רכיבים, שבאופן מסורתי היו מחוברים (המסגרת והמוטות) והאפשרות ליצור חיבורים שונים ומגוונים יצרו משהו אחר. שונה מהמוצר המקובל. הייתה כאן חדשנות מעניינת מאד. כך ניתן היה, למשל, להציע ללקוחות מגוון עצום של אפשרויות בחירה, בעלות נמוכה יחסית. בה בעת, השיטה החדשה נתנה ללקוח את תחושת העצמאות שיש בבחירה אישית. ליצור "מראה אישי".

אם נסתכל על הדוגמה למעלה נראה שהנהלת החברה ידעה מה היא עושה כאשר השקיעה בנראות של אולמות היצור, בקפיטריות לעובדים ובשירותים. אני מניח שבנוסף הם עשו פעולות נוספות בתחום הגורמים המניעים, אבל בלי להסיר את החסמים של ההשפעה השלילית של הגורמים ההיגייניים זה לא היה עובד.

בכל המקרים למעלה, אחת החלופות שאני מציע היא לפתח אסטרטגיית מכירה של אוקיינוס כחול. אבל אז אני מגיע לחברות שפיתחו אסטרטגיית מכירה שהיא אוקיינוס כחול אמיתי אך מתקשות לשכנע את השוק לקבל את ההצעה שלהן, או שהן מתקשות להתגבר על המכשולים הפנימיים בתוך הארגון. כיצד להתמודד? על כך בהמשך המאמר.

איריס התקשרה אלי כדי להיוועץ בי. יכולתי לתת לה את הפתרון לעוס ומוגש בכפית. לתת לה מתכון של עשי ואל תעשי. בסופו של דבר היא התקשרה לקבל עצה ואני יכולתי לתת לה עצה. העניין הוא שאנחנו לא אוהבים לקבל עצות ובטח לא אוהבים לקבל הנחיות או הוראות. כך שאם כיוון המחשבה של איריס היה דומה לפתרון שאני כיוונתי אליו והוא רק היה מהווה חיזוק לתכנית שלה – היא הייתה מקבלת אותו בשמחה. אחרת – אני לא מאמין שהיא הייתה קונה את הפתרון שהצעתי.

ההחסרה שאיתמר יצר לא הייתה רק של המפתח או של כל אביזר אחר שתפקידו מצטמצם בפתיחה של הדלת. המהות היא בעצם ניהול פשוט וחכם של הזכות לפתוח את המנעול ולהיכנס לבית, למועדון, למתנ"ס, לבריכת השחיה וכדומה. במקום המפתח שהוחסר הוכנס שימוש באביזר שבלאו הכי קיים כמעט אצל כל אחד: הטלפון הנייד. אני מאמין שכל מי שמנהל מרכז כזה או משתמש בו לעיתים מעריך את התועלת.

מי שמבקש להבטיח שהכללים וההוראות ימולאו, חייב להקפיד על קלה כחמורה. לא ניתן להשאיר לכל עובד או מנהל את מרחב הבחירה אילו הוראות לקיים ואילו לא. בעבר אמר לי מנהל של אחד המפעלים בנסטלה, כי כאשר הם נכנסו למהלך של הטמעת השיטה של יצור רזה (Lean Production), נאמר לו שקודם כל יוודא שכולם אוחזים במעקה בעת העליה או הירידה במדרגות.

בשבוע שעבר פרסמתי את החלק הראשון של תוצאות סקר המנהלים שערכתי באתר. הוא בחן את 13 השיטות זו לצד זו, והציג את ההבדלים ברמת המוכרות שלהן, את ההבדלים בהיקף השימוש בהן, ואת מידת ההצלחה בעבודה עם שיטות הניהול השונות. בחלק זה של הניתוח אני אתמקד באופן מפורט יותר בכל אחת מהשיטות, ואציג את ההבדלים בין מידת ההיכרות והיקף השימוש בכל שיטה, לבין ההצלחה שהיא מצליחה לייצר.

349 מנהלים ומנהלות השתתפו בסקר המנהלים הגדול שערכתי בשנה החולפת בבלוג, שבחן 13 שיטות ניהול שונות ואת השימוש בהן בתעשייה הישראלית. המנהלים/ות סימנו את רמת המוכרות של כל שיטה, את מידת הניסיון שלהם בעבודה עם כל שיטה ואת מידת ההצלחה שראו בעבודה עם השיטות השונות. התוצאות נרחבות ומרתקות, ומלמדות אותנו רבות על מצב הניהול בתעשייה כיום, ועל כלי הניהול שמצליחים לייצר הצלחה.