האם אתם יודעים מה המטרה שלכם?

המאמר נעזר בספר מנהל ברגע (דליה פלד מוציאים לאור בע"מ).

כשאתם נכנסים למונית, השאלה הראשונה שהנהג שואל אתכם היא לאן אתם רוצים להגיע?
סביר להניח שתמיד תהיה לכם תשובה, שיהיה לכם יעד אליו תרצו להגיע. לא תכנסו למונית בלי מטרה או יעד לנסוע אליו.

לעומת זאת אני פוגש אנשים ואפילו עסקים ללא מטרה. ואם אין מטרה אז לא יכול להיות כיוון מוגדר של התקדמות.
אין כוונתי רק לעצמאיים, שפועלים כעוסק מורשה או פטור ומנהלים את החשבון של העסק יחד עם החשבון האישי. אני פוגש לפעמים חברות שלא רק שהן פועלות בלי מטרה או יעד לכוון אליו, הבעלים אינם בודקים האם החברה מרוויחה ומה מצב העסק בשוטף.
אם אין להם מטרה ואין כיוון פעולה וחלקם אפילו אינם יודעים האם העסק שלהם מרוויח או מפסיד כיצד העסק יכול לצמוח או אפילו לשרוד במציאות שמשתנה במהירות?

למנכ"ל יש יעד: להציג רווח, ומה קורה תחתיו?

במצב רגיל, למנכ"ל יש יעדים. מנכ"לים מחויבים לפחות להציג רווח. שלא לדבר על צמיחה או התחדשות. המנכ"ל נבחן ע"י מועצת המנהלים לפחות פעם ברבעון על הרווח של החברה. אם המנכ"ל הוא גם הבעלים אז הוא נבחן ע"י הבנק.
אך מה קורה מתחת למנכ"ל? האם לכל מנהל יש מטרה מדידה? על פי רוב למנהלים ולבעלי תפקידים אחרים בחברה אין יעד מוגדר והם אינם נמדדים. זו המציאות אפילו לגבי סמנכ"לים.

בסקר שעשינו (ראו למטה) פחות מ-30 אחוז (!!) מהגולשים ענו שבחברה שלהם יש תרבות של עבודה עם יעדים ומדדים גם לסמנכ"לים ואחת לחודש יש דיון בהנהלה והסמנכ"לים מציגים תכנית שיפור אם הם לא עומדים ביעדים.

מה מכוון את המנהלים שפועלים בלי יעד? או שיש להם יעד שנקבע במסגרת התכנית השנתית אבל אין בקרה על השגת היעדים לאורך השנה?
האם המנכ"ל או המנהלים תחתיו היו עולים למונית בלי יעד נסיעה מוגדר? ואם התשובה לשאלה הרטורית הזו היא שלילית, כיצד קורה שכל כך הרבה מנהלים מגיעים כל בוקר לעבודה ואין להם יעד ברור ומוגדר?
האם הם פועלים רק עם רשימת משימות שקבעו לעצמם או שהמנהל שלהם קבע להם רשימה כזו? ולפי מה נקבעת רשימת המשימות הזו?

הצבת מטרות-ברגע היא היסוד הראשון, והיא הבסיס לכל שיטת הניהול הניהול-ברגע

בספר מנהל ברגע (The One Minute Manager) מאת קנט בלאנצ'ארד (Kenneth Blanchard) וספנסר ג'ונסון (Spencer Johnson) מוצגת הצבת המטרה כ"סוד הראשון" של מנהל ברגע: "זהו הסוד הראשון בין שלושת הסודות של הניהול-ברגע, ענה טרנל.
שלושה סודות? שאל האיש הצעיר בסקרנות?
כן, אמר טרנל, הצבת מטרה-ברגע היא היסוד הראשון, והיא הבסיס לכל שיטת הניהול-ברגע. אתה מבין, ברוב הארגונים, כאשר שואלים את העובדים במה הם עוסקים ואחר כך מציגים את השאלה הזו גם לממונים עליהם, בדרך כלל מקבלים תשובות שונות לחלוטין. [...] דעתי שלי על תפקידי לא היה לה אלא קשר מקרי עם דעתם של מנהליי, ולא אחת נקלעתי לצרות בשל דברים שלא עשיתי מפני שלא עלה על דעתי כלל שהיה עלי לעשותם". ובהמשך כתוב: "...חוק ה-80 – 20 פועל גם בתחום זה. כלומר 80 אחוזים מהתוצאות נובעים מ-20 אחוזים של המטרות. משום כך אנו עוסקים בקביעת מטרות רק ל-20 האחוזים האלה, כלומר לשטחי ההתעניינות העיקריים שלנו – וכאלה ישנם שלושה עד שישה בסך הכול" (שם עמ' 24,25).

על מה אתה נותן דין וחשבון?

עוזי גרנות היה יושב הראש של מועצת המנהלים בתפקיד השני שלי כמנכ"ל. הוא היה משכמו ומעלה מעל כל מי שהיה יו"ר שלי אחר כך והיה בעל תפיסה ארגונית מיוחדת במינה.
עוזי שאל אותי על מה אני נוטל אחריות, כהגדרתו, במובן של Accountability ולא Responsibility. או, לא על מי אני אחראי אלא לאילו תוצאות אני מחויב.
כמנכ"ל הייתי מחויב גם קודם להוביל את החברה לרווחיות. עוזי הציג לי מבנה של הגדרת תפקיד קצר מאד, פשוט וחד וברור.

הגדרת התפקיד הייתה כך:

1. מה שם התפקיד שלך?
2. למי אתה מדווח (או מי המנהל שלך)?
3. לאילו תוצאות אתה מחויב, על מה אתה נותן דין וחשבון (Accountability)? או בשפתו של עוזי: על מה אתלה אותך בכיכר העיר?
4. מהן הסמכויות הדרושות לך?
5. מהם היעדים המדידים שלך?

לפני כמה שנים פרסמתי כאן מאמר ובו הצגתי את ההגדרה הזו ואיך לבנות אותה (לחצו כאן קישור). המאמר ההוא נקרא מאז על ידי קרוב ל-28 אלף גולשים דבר שמעיד שהנושא מאד פופולרי. אבל בשטח גיליתי התנגדות מאד גדולה להגדרת מטרות ויעדים מדידים.

המנהלים טועים כשהם חוששים להגדיר את המטרות שלהם

לאורך השנים, בעיקר אחרי שהתחלתי ללוות חברות רבות בתהליכי שיפור, מצאתי שלפעמים אפילו אין הסכמה בשאלה "מי המנהל שלי?" או "למי אני מדווח?".
לשאלה לאילו תוצאות אני מחויב ומהם היעדים שלי, כמעט ולא זכיתי לקבל תשובות. לא רק זאת אלא שאפילו נתקלתי בהתנגדות לדון בנושא זה. נראה היה שהמנהלים חוששים מהגדרה של המטרות שלהם.

לכאורה זה עלול להיראות לנו טבעי: אם אני נמדד, סימן שבוחנים אותי. ואני לא מעונין להיות תחת זכוכית מגדלת שבוחנת אותי.
אלא שבמקום העבודה תמיד בוחנים אותנו, וגם אם לפעמים המנהל שלי אינו מתייחס לתוצאות, לפרי עבודתי, ברגע שמגיע משבר כמו משבר הקורנה, החלשים, הפחות טובים, תמיד ישלמו את המחיר ויפוטרו ראשונים.
אך השאלה היא לפי מה בוחנים אותי? האם קיים תאום ציפיות ביני ובין המנהלים שלי?
עובד או מנהל יכול לעבוד מאד קשה ובמסירות רבה מאד לדעתו, אך המנהלים שלו לא יעריכו אותו. פשוט מפני שאין ביניהם תאום ציפיות והם מצפים ממנו לתוצאות אחרות מאלו שהוא מספק.
בציטטה למעלה מהספר "מנהל ברגע" ציטטתי את טרנל שאומר: "דעתי שלי על תפקידי לא היה לה אלא קשר מקרי עם דעתם של מנהליי, ולא אחת נקלעתי לצרות בשל דברים שלא עשיתי מפני שלא עלה על דעתי כלל שהיה עלי לעשותם".
בהמשך הספר אומר האיש הצעיר: "דומני שאני מבין את חשיבותה של הצבת מטרות ברגע. נראה שזוהי שיטת ניהול בלי הפתעות – הכל יודעים מן ההתחלה מה מצפים מהם" (שם עמ' 25).

האם התופעה הזו מוכרת לכם?

הגדרת מטרות ממקדת את כולם סביב המטרות של החברה

כתבתי כבר למעלה שלמנכ"ל יש בדרך כלל מטרות מוגדרות (על פי רוב המטרות שלו יהיו להשיא את הרווח של החברה, להבטיח את החוסן שלה ולהבטיח צמיחה). אלא שהמנכ"ל אינו יכול להשיג את מטרותיו לבדו. הוא חייב ללכד את כל הארגון סביבו ולמקד את כולם בהשגת המטרות. כאשר המנכ"ל מגדיר יחד עם הסמנכ"לים את המטרות שלהם, והם בתורם עושים זאת עם כפיפיהם וכך הלאה במורד ההירארכיה – ניתן למקד את המטרות של כולם כך שיתמכו במטרות הראשיות של החברה.
מניסיוני, שלוש עד ארבע מטרות זה המספר המרבי שכדאי לתת לכל מנהל. מעבר לכך הוא עלול לאבד את המיקוד שלו בהשגת המטרות.

להגדרת התפקיד כפי שהצגתי למעלה יש עוד כמה יתרונות פרט להגדרת המטרות. בכל חברה בה המנכ"ל הגדיר את התפקידים של כפיפיו בעזרת ההגדרה הנ"ל, והדיון על הגדרות התפקיד בוצע בפורום של ההנהלה – נסגרו כל השטחים האפורים שאיש לא לקח עליהם אחריות ובד ובבד נעלמו השטחים עליהם הייתה כפילות באחריות. בדרך זו גם פחתו מאד הסכסוכים בין חברי ההנהלה, היכן שהיו כאלה.

אין די בהגדרת מטרות בלי בקרה ומדידה

הצבת מטרות בלי בקרה ומדידה כמוה כאילו לא הצבתם מטרות כלל. מנהלים בכל דרגה, וגם סמנכ"לים, מפרשים את העובדה שהמנכ"ל אינו מבקר את העמידה שלהם ביעדים, או במטרות, כאילו אלו אינם חשובים לו.
אני משוכנע שאם תתבוננו פנימה על עצמכם, תזהו היכן מתחיל עיגול הפינות. כמעט בכל מקום בו איננו נמדדים או מבוקרים, אנחנו מתחילים לעגל פינות.
המנכ"ל צריך לקיים בקרה על המטרות של כפיפיו פעם בחודש והם מצידם, יקיימו בקרה פעם בשבוע ובמקרים מסוימים גם מדי יום (למשל הביצועים ברצפת היצור).

סיכום והמלצה

כפי שנהג המונית יכול לקחת אותנו ליעדנו רק אם נאמר לו מהו היעד שלנו, כך נוכל להשיג את המטרה שלנו, רק אם תהיה לנו כזו. הגדרה של מטרה מאפשרת לנו להגדיר את הדרך להגיע אליה.
ובכיוון השני, אפשר לשאול: אם אין לנו מטרה, לאן אנחנו הולכים? לאן אנחנו מתקדמים?

בנוסף, אני שב ומדגיש כי הצבת יעדים או מטרות אישיות מאפשרת לנו לתאם ציפיות עם המנהל שלנו והיא עדיפה לנו עשרות מונים על עמימות בתאום הציפיות.
ההמלצה שלי היא לעבוד עם הגדרת התפקיד כפי שהצגתי בקצרה למעלה ובעיקר להגדיר יעדים מדידים לכל מנהל ובעל תפקיד בארגון ולבצע בקרה תקופתית על הביצועים.

שאלת סקר חשובה

כיצד מתייחסים בחברה שלך למדדים ויעדים?

מעניין לראות מה חושבים אלו שהצביעו עד כה.
התשובות שלכם מאד מעניינות וחשובות. אתם מוזמנים להצביע וגם לראות מה הצביעו אחרים (בצורה אנונימית).

נשמח אם תיכנסו לסקר שבסוף המאמר ותבחרו את התשובה המתאימה לשאלה הזו. כך נלמד כולנו מה נהוג בישראל. הסקר הוא אנונימי ואתם יכולים לצפות בו בכל זמן ולבחון את התוצאות.